חיפוש

מהו מבדק פנימי?

מבדק פנימי הוא אחד הכלים המיועדים לשיפור התהליך הארגוני וכן לבקרה על הטמעתו ביחידות השונות.
מאמר זה מציע דרך לשדרוג תהליך המבדק עצמו על ידי הצגת תוצאותיו בגרף אחד. הצגת מצב הפרויקט בגרף אחד מאפשרת להבין מחד את התמונה הכללית, ומאידך לראות את הנושאים בהם עדיין ההזדמנות לשיפור היא גדולה. מניסיוני בהפעלת הכלי למדתי שמנהלים בכירים מאד אוהבים לעבוד עם מידע שמוגש בצורה תמציתית ומספרית. גם האנשים שעובדים בגוף הנסקר מעדיפים צורה זו, כיון שקריטריוני הבדיקה מובנים להם ומותאמים לתהליכי העבודה שלהם. כתוצאה מכך, גם תוכנית השיפור בעקבות המבדק נהירה להם.

 ארגון הרוצה להשיג את מטרותיו, לוודא שלאנשיו יש כל הידע והכלים הכי מושחזים לביצוע עבודתם בצורה היעילה ביותר ולשמר את נכסי הידע שלו – מגדיר לעצמו תהליך ארגוני. תהליך זה מכיל את כל ה"Know How" של הארגון – מה עושים בכל שלב? איך עושים? מי בעלי העניין בכל פעילות ועוד. הייעול מושג בכך שהידע הארגוני כבר מוכל בתהליך, כמו בספר מתכונים: כיצד לתכנן, כיצד לנהל דרישות וכדומה. התהליך עצמו משתפר כאשר מעדכנים אותו בעקבות לימוד לקחים, לגבי נושאים שעבדו או שלא עבדו.

על מנת שכל ההבטחות שלעיל ימומשו – נדרש לוודא שהתהליך אכן בשימוש, ולא איש הישר בעיניו יעשה. לשם כך – מבוצעים מבדקים שמטרתם לוודא שהתהליך מיושם מחד, ולזהות הזדמנויות לשיפור – מאידך. המבדק מציף את ההזדמנויות לשיפור ברמת פרויקט, מחלקה או אפילו הארגון כולו. כמו כן, צפים נושאים לשיפור ברמת התהליך.

מבדק פנימי

 

ארגונים רבים לא מפיקים את המרב מהמבדקים. אחת הסיבות לכך היא שתוצאת המבדקים מופקת בדוחות מרובי מלל המקשים על הבנת המצב בפרויקט.. מנהל בכיר, אשר באחריותו מספר פרויקטים – מקבל מספר רב של דוחות כאלה. כתוצאה מכך – נבחרים 5-10 נושאים לפעולה, והשאר מתויק או נשכח, עד לפעם הבאה.

בעיות נוספות בתהליך המבדק יכולות להיות:

שאלות כלליות מידי או ריבוי שאלות הכלול בשאלה אחת.

למשל: שאלה כמו: האם קיים תכנון לפרויקט? [כן/לא]– בלי להגדיר מה מצופה מתהליך תכנון טוב. האם תשובה חיובית מפרויקט שתכנן רק לו"ז, זהה לתשובה חיובית מפרויקט שתכנן נושאים נוספים כמו תכולה, תקציב ואיכות ?
ונניח שקיימת הגדרה לתכנון טוב בארגון – איך יענה פרויקט על השאלה הנ"ל אם תכנן את הלו"ז כהלכה, אך לא תכנן את שאר הנושאים?

סובייקטיביות בהערכה

מערכת "ציונים" סובייקטיבית המתבססת על הערכה של המעריך בסקאלת מספרים בין 0 ל-5 או מספר אחר, ללא מערכת קריטריונים המגדירה מה משמעות כל הערכה; מעריכים מבתי מדרש שונים (הלל או שמאי) מעריכים אחרת  את אותה עדות או מענה.

ריבוי עדויות מאותו סוג בפרויקט גדול

בפרויקטים גדולים המחולקים לנושאי משנה והמפותחים במקביל או בצורה איטרטיבית, יכולים להיות מספר מסמכי הגדרת דרישות או תכן וכדומה. כתוצאה מכך, יש צורך לשקלל את כל המסמכים מכל סוג לציון אחד המעיד על איכות תהליך הגדרת הדרישות או התכן.

תמונה אחת שווה אלף מילים

שיטת המבדק המתוארת במאמר זה פותחה ויושמה בהצלחה רבה במוטורולה ישראל, ביטוח ישיר, מגה קמעונאות ובארגונים נוספים, כדי לעמוד באתגרים שתוארו לעיל. השיטה מאפשרת להציג את איכות התהליך בתמונה אחת, כמתואר בתרשים מספר 1. בתרשים זה ישנם תהליכים תלויי מחזור חיים, מייזום ועד לשחרור, וישנם תהליכים רוחביים, המתקיימים במהלך כל חיי הפרויקט, כגון ניהול סיכונים או ניהול ידע. ולבסוף – ציון כללי המשקף את איכות התהליך בפרויקט כולו. התוצאה המוצגת יכולה להיראות פשטנית לכאורה.  (עוד תרשים אקסל אחד…) אולם היא מגלמת בתוכה עבודת רקע מעמיקה לגבי מצב הטמעת התהליך בפרויקט כולו.  מנהל הסוקר מספר פרויקטים בסקר הנהלה – רואה בהינף מבט את המצב. מובן שאפשר לצלול לכל אחד מהנושאים ולהבין את המצב לאשורו.

גרף תוצאות מבדק פנימי

ארגז הכלים של עורך מבדק פנימי

ארגז הכלים של עורך המבדק מכיל את העזרים הבאים:

תוכנית מבדקים

תוכנית מבדקים נדרשת כדי לסנכרן את כל בעלי העניין הרלוונטיים, ולמצוא את התמהיל האופטימאלי המזהה את אבני הדרך לבדיקה מחד, אך נזהר מיצירת עומס מוגזם מאידך. בפרויקט גדול רצוי לעשות מבדק בסיום כל שלב; בפרויקטים קטנים או קצרים בזמן – אפשר לצרף מספר שלבים ביחד.

רשימות תיוג (Check List)

הבסיס למבדק הכמותי הוא רשימות תיוג מפורטות ביותר (עד כדי מאות שאלות)  המותאמות לתהליך הארגוני ולסוג הפרויקט. רשימות התיוג מבוססות על משקלות, בהתאם לחשיבות של כל קטגוריה ו/או להשפעה שלה על הצלחת הארגון.

לצורך השגת אחידות ואובייקטיביות נדרש שהמבדק יבוצע על עדויות מוחשיות (מסמכים, סיכומי ישיבות וכדומה) ולא על התרשמות סובייקטיבית של הסוקר, או יכולת המשא ומתן של הנסקר.
רשימת התיוג זהה לכל הפרויקטים, למעט פרקים או שאלות שלא רלוונטיות לפרויקט מסוים.

רשימת התיוג תורכב מפרקים, לפי מחזור החיים של הפרויקט. מוטב לעשות מספר מבדקים בסוף שלב/פרק בפרויקט, מאשר לעשות מבדק אחד גדול על כל הפרויקט. מבדקים לפרקים מאפשרים להתעמק בכל פרק ולהכות בברזל בעודו חם; דהיינו לתקן בנקודת זמן רלוונטית לפרויקט הנוכחי, במקום להבטיח הבטחות שבפעם הבאה – יתוקנו הממצאים.

משקלות במספר רמות

כאשר מטפלים במגוון רחב של נושאים, אפשר לכוונן את המבדק כך שישקף את התוצאות לפי הערך המוסף של הפעילויות. להלן מספר דוגמאות:
  • משקל לנושא

לפי צרכי הארגון, והרצון להדגיש נושאים מסוימים (למשל: ניהול דרישות) – ניתן לתת משקל שונה לכל נושא המשקף את חשיבותו לארגון

  • משקל לפעילות בתוך נושא

לנושא מסוים, ישנם מספר פעילויות הנדרשות כדי לבצעו. לכל פעילות – נותנים משקל שונה בהתאם להשפעת הפעילות על הנושא. למשל: נושא בדיקות אינטגרציה – מורכב מ3 פעילויות: 1) תכנון הבדיקות; 2) ביצוע הבדיקות; 3) טיפול בתקלות. ניתן לתת לביצוע הבדיקות משקל גדול יותר מהפעילויות האחרות

  • משקל לתוצר ביניים בתוך פעילות
פעילות מייצרת מספר תוצרי ביניים אותם ניתן לשקלל בצורה שונה. למשל: פעילות טיפול בתקלות מורכבת בטיפול בתקלות קריטיות (שיקבלו את המשקל הגבוה ביותר), תקלות רגילות ותקלות קוסמטיות (שיקבלו את המשקל הנמוך ביותר)

 תוצאות מבדק נוכחי וקודם

ממצאי המבדק הנוכחי נאגרים ברשימה לטיפול. תוצאות מבדק קודם משמשות להשוואה ולמתן דגשים למבדק הנוכחי, וכן להבטחה שנעשתה תוכנית מתקנת בעקבות הממצאים ממבדקים קודמים. רצוי שהמעקב אחר ממצאי המבדק ינוהל על ידי מנהל הפרויקט, כחלק מהניהול הכללי של כל שאר הנושאים הקשורים לפרויקט.

הצגת התוצאות – דף אחד בלבד המראה את מצב איכות הפרויקט ממעוף הציפור

דף המראה את מצב הפרויקט בקטגוריות שונות (תרשים "גרף תוצאות מבדק פנימי" לעיל). לחילופין, אפשר גם להפיק גרף הפוך בו מציגים את מצב כל הפרויקטים בחברה לפי נושא, למשל – הטמעת ניהול דרישות בחברה או ניהול סיכונים. בגרף כזה מוצגים כל הפרויקטים, ומצבם בנושא הספציפי:

הצגת הטמעת ניהול דרישות בכל החברה

סקר הנהלה

תוצאות המבדק מוצגות בסקר הנהלה. חשוב ביותר להתחיל עם הממצאים החיוביים והשיפורים שיושמו מהמבדק הקודם.

קנאת סופרים תרבה חוכמה

מניסיוני ביישום השיטה – הצגת מבדק בצורה כמותית ממריצה ומזרזת את הטמעת התהליך. מה לעשות, תמיד נרצה לשפר יחסית לעצמינו במבדק הקודם, ויחסית לעמיתנו בפרויקטים מקבילים.
הערה: ניתן להתאים את המבדק לכל מודל, ולכל ארגונים. למשל – לפי מודל ה-PMBOK בנושא ניהול פרויקטים.

ידיעות על מוצרים נגועים שמגיעים לשוק מתפרסמות לבקרים בעיתונות. מספר דוגמאות: בחודש מרץ 2015, פורסמה בYNET ידיעה לפיה מצא משרד הבריאות שאריות תרופות נגד טפילים בריכוז גבוה בביצים המיובאים מטורקיה. המשלוח נאסר על שיווק בישראל וליבואן נגרם נזק כבד בעקבות אי עמידה בהתחייבויות שלו לאספקת סחורה כלפי רשתות המזון. בחודש ספטמבר 2017 פרסם The Market ידיעה לפיה הוריד משרד הבריאות מהמדפים11 מיליון ביצים נגועים בסלמונלה מזן אלים.

באתר משרד הבריאות מתפרסמות באופן שוטף אזהרות רבות בנוגע להורדת מוצרי מזון מהמדפים בעקבות סיכונים בריאותיים לצרכנים. מתחילת שנת 2017 ועד לסוף נובמבר התרחשו במדינת ישראל 57 אירועי החזרה של מוצרי מזון.

אירועי הורדת מוצרי מזון מהמדפים קשורים להתממשות סיכונים בטיחותיים במסגרת תהליכי ייצור ו/או אריזה ושיווק של מוצרי מזון. כתוצאה מכך, נגרם נזק כבד ליצרנים ולמשווקים בהיבטים הקשורים זה בזה: התדמיתי והעסקי.

קיימת חשיבות רבה לזיהוי וטיפול בסיכונים הקשורים לבטיחות במזון עוד בטרם התממשותם. השיטה הטובה ביותר לניהול סיכוני המזון הינה עבודה לפי דרישות תקנים לניהול מערכות איכות ובטיחות במזון:22000 HACCP , BRC,  FSSC ותקן 22000 ISO.

מה בין HACCP לתקני 22000 BRC /  FSSC 22000 / ISO ?

HACCP   הוא תו תקן הניתן למוצר בודד ומחייב תהליכי בקרה ברמת המוצר הבודד / תהליך ייצור.

תקני BRC / 22000 / FSSC 22000 ISO הינם תקני ניהול בטיחות במזון ברמת כלל ארגון / מפעל שמשלבים גם דרישות לניהול האיכות (על בסיס תקן 9001 ISO), גם דרישות תקן HACCP וגם דרישות שקשורות לתהליכי תפעול וקדם ייצור בחברה.

בארץ כרגע, הדרישה ממפעלים העוסקים בבטיחות במזון היא הסמכה ל-9001 ISO ברמת דרישות למערכת ניהול האיכות ותקן HACCP ברמת דרישות איכות מהמוצרים הבודדים. לחילופין, הארגון יכול לעבור הסמכה לאחד התקנים כגון 22000 BRC /  FSSC 22000 /  ISO.

התקנים מתייחסים לכל תהליכי הארגונים הנמצאים בשרשרת הייצור ואספקת המזון, כגון: ספקי חומרי גלם, יצרני המזון, משווקי המזון, יבואנים ויצואנים.

כיצד מבצעים תהליך ניהול סיכונים כדי לשפר את בטיחות המזון?

השיטה לזיהוי והערכת סיכונים מתבצעת לפי מודל סטנדרטי הממפה את הסיכונים לפי חומרת האירוע והסתברות להתממשותו. עמידה בתקני HACCP / 22000 ISO/ BRC /  FSSC 22000 מאפשרת לארגון:

  • לזהות ולנהל את הסיכונים לבטיחות במזון, תוך הגדרת תהליכים והיערכות מוקדמת לביצוע תהליך מניעת התממשות הסיכונים.
  • להתאים את תהליכי החברה לדרישות החוק והתקנות הרלוונטיות, בהתאם לדרישות החוקים והתקנות בנושא בטיחות המזון במדינות בהן פועלת החברה.
  • למנוע / להקטין את ההוצאות על החזרים (recall).
  • להגדיר תהליכי עבודה אפקטיביים ויעילים.
  • לתת בטחון ללקוחות ובעלי העניין שהארגון מעמיד את הדאגה לבטיחות המזון בעדיפות גבוהה.
  • לשפר את מוניטין החברה ותת לה יתרון יחסית למתחרים שלא מטמיעים תקני בטיחות במזון.

במסגרת תהליך ניהול הסיכונים הארגון נדרש להתייחס לכל הסיכונים האפשריים בכל שרשרת המזון הנמצאת באחריותו. התייחסות זו כוללת קביעת תכנית לניטור וזיהוי מוקדם של הסיכונים כדי למנוע את הנזק שיכול לקרות במקרה של התממשות הסיכון.

במסגרת יישום תקני HACCP / 22000 ISO / BRC /  FSSC 22000 מתבצע תהליך מיפוי הסיכונים, תוך קביעת בקרות במסגרת התהליך. להלן שלבים עיקריים ביישום תהליך העומד בדרישות HACCP BRC /  FSSC 22000/ ISO 22000: 

1. זיהוי וניתוח גורמי הסיכון

מבצעים תהליך זיהוי והערכת הסיכונים הקיימים, תוך ניתוח הסתברות להתרחשות הסיכון והערכת חומרתו. תהליך זיהוי והערכת הסיכונים מתבצע בכל התהליכים שבאחריות החברה בשרשרת המזון.

2.    הגדרת נקודות בקרה קריטיות (Critical Control Point – CCP) או דרישות קדם Pre requisite-Program – PRP

מוגדרות נקודות בקרה קריטיות עבור כל השלבים בתהליכים שמופו, תוך זיהוי שלמות הבקרות הקיימות וביצוע שינויים בתהליכי העבודה והבקרה במקרים בהם הבקרות אינן שלמות.

3.    קביעת גבולות קריטיים

קובעים גבולות קריטיים למידור גורמי הסיכון בהתאם לחוקים ותקנות. כלומר: נקבע טווח מותר לפרמטרים הקשורים לאיכות המוצר. הבקרה מוודאת שהפרמטרים המנוטרים הם בטווח הערכים המותר.

4.    הגדרת פעילויות ניטור

מגדירים פעילויות ניטור כדי להבטיח שבנקודות הבקרה הקריטיות לא קיימת חריגה מהגבולות הקריטיים שנקבעו .

5.    הגדרת פעילויות מתקנות למקרי כשל בנקודות הבקרה

קובעים מראש סדר פעילויות שנדרש לעשות כאשר מתגלית חריגה מהגבולות הקריטיות שנקבעו (התממשות הסיכון)

6.    הגדרת שיטה לתיקוף ואימות הנתונים

מבצעים פעילות יזומה לבדיקת תקינות המערכת לבטיחות במזון שהוקמה. הפעילות כוללת בקרת אפקטיביות של הנקודות הקריטיות שנקבעו ויכולת הארגון להבטיח את בטיחות המזון. התהליך כולל קבלת אנליזה מדעית מגורמי הייצור לגבי גבולות קריטיים שנקבעו, בקרה אחר תקינות הציוד, תהליכי אימות פנימיים וחיצוניים שיקבעו וכו'.

סוף דבר

תקני HACCP / 22000 ISO / BRC /  FSSC 22000  נועדו להבטיח לצרכנים שמוצרי המזון אותם הם רוכשים מיוצרים בתהליכי ייצור איכותיים המבטיחים את בטיחות המזון.

בנבואת ישעיהו הנביא (ישעיה יא,ו) מתואר שלום אידילי מופלא שישרור בימות המשיח: "וגר זאב עם כבש ונמר עם גדי ירבץ". לא רק בני-האדם יחיו בשלום זה עם זה, אלא גם חיות הטרף יחדלו לטרוף.  כלומר, שינוי מהותי בטבעו של העולם.

האם אנו צריכים להמתין לבואו של המשיח כדי שחברות הזנק (start-up) יעזרו במתודולוגיות ניהול ופיתוח ? האם לא מגיע גם לחברות צעירות ליהנות מפירות של ניהול תהליכי ?
המאמר דן בהבדלים בצרכים ובגישה בין חברות הזנק וחברות מבוססות, מציע הגדרת תפקיד לפונקצית ניהול תהליכים ו/או ניהול פרויקטים בחברות הזנק ומציע פיתרון ביניים.

צרכים שונים

קיימים מספר נושאים בהם שונות חברות הזנק מחברות מבוססת. נושאים אלה משפיעים על צרכי הנהלת הארגונים ועובדיהם.

כצפוי, לארגונים המבוססים יש צורך בגישה ותהליכים מובנים לניהול העסקי שלהם, לכן נמצא בארגונים אלה תשתיות לניהול פרויקטים ותהליכי פיתוח כגון PMO או קבוצת ניהול תהליכים המספקת תשתיות איכות ותהליכים לכל היחידות העסקיות בחברה.

ארגונים ותיקים נוטים לבנות את הפעילות העסקית שלהם סביב מספר יכולות ליבה ארגוניות ועל ניסיון והתמחות שפיתחו במשך השנים. רוב חברות ההזנק הן בשלב של פיתוח יכולות ליבה, או מתמקדות בתוספות לטכנולוגיות של הלקוחות כדי למצב את עצמן בשוק.  הדבר מוביל לכך שחברות ותיקות מתבססות על פלחי שוק מסוימים בו נמצאים הלקוחות שלהן, לעומת חברות הזנק שמתמקדות בחיפוש שווקים ו/או לקוחות חדשים כדי למצב את עצמן בשוק.

מקורות המימון של סוגי חברות אלה שונים בתכלית השינוי. בעוד שלחברות המבוססות יש מקורות מימון כגון מכירות, חברות הזנק נשענות על קרנות הון-סיכון והון של משקיעים. הדבר מוביל לכך שחברות צעירות ממוקדות בניהול תזרים המזומנים שלהן וגיוס מקורות לניהול השוטף.

מאפיין מעניין נוסף הוא זמן הפיתוח עד להשקה (TTM – Time to Market) – שהינו מהיר עבור חברות הזנק המעוניינות לבנות נתח שוק עבור המוצר שלהן, לעומת מחזור הפיתוח המובנה ולעיתים איטי של הארגונים הותיקים, המעוניינים לשמור על נתח השוק והמוניטין שלהם כספקי מוצרים או שירותים איכותיים.
נטיית ארגונים אלה לסיכון שונה מקצה לקצה.  חברות מבוססות נוקטות בגישה שמרנית/שונאת סיכון, ומשתמשות בשיטות לניהול סיכונים והזדמנויות. לעומתן, חברות הזנק מטבען פתוחות יותר ללקיחת סיכון (גם אישי) כדי למצב את החברה והמוצר שלהן בשוק.

טבלה 1 שלהלן, מסכמת את ההבדלים המהותיים בין חברת הזנק לחברה מבוססת. הבנת ההבדלים חיונית כדי להבין את הצרכים השונים של שני סוגי הארגונים:

מדד חברה ותיקה חברת הזנק
בסיס החברה מוצרים או שירות  שמקורם ברעיון הנובע מיכולות הליבה טכנולוגיה חדשה או צורך חדש  שזוהה
מיקוד מאגר לקוחות מבוסס לקוחות או שווקים חדשים
מימון תקציב שנתי שמקורו במכירות ורווחים תזרים מזומנים שמקורו בקרן הון סיכון
זמן פיתוח עד השקת המוצר – TTM איטי, בגלל קפדנות ויסודיות מהיר; מונע מהרצון להיות ראשון בשוק
סיכון שונאת סיכון מאותגרת סיכון
ניהול מובנה, שיטתי, מתוכנן כאוטי; מגיב לאירועים
קבלת החלטות איטית, שקולה מהירה; יזמית
מבנה ארגוני מובנה בהתאם לצורך – חוצה ארגוני
טבלה 1: הבדלים בין חברת הזנק לחברה מבוססת
מקור:     The role of project management in Established and New Venture Organizations, By Laurence Nicholson

כתוצאה מהבדלים אלה קיימת רתיעה בחברות ההזנק מתהליכי ניהול ופיתוח שיטתיים. חברות צעירות בתחילת דרכן, מוקמות בדרך כלל על ידי יזמים טכנולוגיים אשר כל מעיינם הוא במיזם שלהם, ולעיתים הם נעדרי ניסיון ניהולי, או אינם מודעים לתועלות הנובעות מניהול מסודר;  ישנם מקרים בהם למובילים יש ניסיון ניהולי, אך בחברות הזנק כאלה הדגש הוא על מרוץ מהיר לבניית אב-טיפוס ולגיוס השקעות. השקעה בתהליכי פיתוח או ניהול נתפסת כמשהו מעכב, המתאים לחברות גדולות ומבוססות.ישנם מקרים אחרים, בהם המנהלים מודעים לחשיבות הניהול המתודי, אך הם משאירים זאת לתקופה מאוחרת יותר במחזור החיים של החברה, דהיינו,  כשהחברה כבר לא תחשב כחברת הזנק, כיוון שאין להם משאבים להשקיע בתשתיות ניהול ואיכות.

נראה שהמקור לרתיעה ממתודולוגיות בחברות הזנק הוא המחשבה שמדובר ב"עסקת חבילה" כבדה ויקרה המתאימה רק לחברות גדולות, הפוגעת ביצירתיות, מאטה את ההתקדמות, מגבירה את הבירוקרטיה ועולה המון כסף. קיימת מחשבה (מוטעה) שהשקעה בתהליך היא השקעה בניירת לשם ניירת הגוזלת זמן מהדבר האמיתי. חברות ההזנק מאמינות שאין צורך בתהליך בפרויקט קטן או באב טיפוס כיון שיש להן אנשים טובים, טכנולוגיה מתקדמת, יכולת אלתור יצירתית ומנהל מנוסה ומוביל– כל אלה יושיעו אותם ברגע האמת.  סיבה נוספת היא האמונה שבגלל אי הודאות הגדולה והשינויים התכופים בחברת ההזנק, חבל להשקיע מאמץ בתכנון קפדני שהרי תוך זמן קצר תוצריו כבר לא ישקפו את המציאות המשתנה בה נתונה החברה.

האמת היא, שאפשר בהחלט להצליח כאשר האנשים משקיעים את מיטב זמנם ומרצם, עובדים סביב השעון, מפתחים ומתקנים תקלות ללא הרף – ומצליחים בזכות השקעה אינסופית של דם, יזע ודמעות. לעיתים המחיר יהיה בשחיקה של האנשים שתיתן אותותיה מאוחר יותר, לעיתים יצוצו תקלות והפתעות בלתי צפויות, לאחר ההשקה המוצלחת, ולעיתים הכול ילך כשורה, אך החברה תישאר תלויה בקומץ אנשים שכול הידע והניסיון מתועד במוחם בלבד.

ניהול פיתוח שיטתי ומתודי

ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול. תהליכים פנימיים מבוססים וברי חזרה מבטיחים רמה מקצועית גבוהה ומגדילים את הסיכוי לשחרור מוצרים או שירותים איכותיים, בזמן ובתקציבI להשגת המטרות של הארגון.
גם חברות הזנק ייהנו מהחזר גבוה על השקעה בתהליכי ניהול ופיתוח, והיתרונות רבים כמתואר להלן:

1. תועלות ותוצאות
באתר CMMI, ניתן למצוא דיווח תוצאות מהשטח של שיפורים שנמדדו בתוצאות עסקיות כתוצאה מהשקעה בשיפור תהליכים: עליה בפרודוקטיביות, ירידה בעלויות הפיתוח, קיצור לוחות זמנים, עליה באיכות התוצרים ועוד. במקרה דנן, מדובר על שימוש במודל מאד מסוים, CMMI, אך ניתן להניח, שניהול שיטתי לפי מודלים אחרים יניבו תוצאות דומות.

2. משיכת משקיעים/ בדיקת נאותות
משקיעים או קונים פוטנציאלים מעוניינים לדעת מהו החוסן של החברה המועמדת לקניה או להשקעה. בנוסף לפוטנציאל הטכנולוגי, הם מתעניינים גם ברמת הניהול והפיתוח של החברה – האם יסודות החברה חזקים ומושרשים כך שתשרוד שינויים כמו גידול מהיר, או מעבר לניהול מספר רב של מוצרים (במקום מוצר יחיד) ? האם לחברה מנגנוני דיווח ונראות (visibility) המאפשרים לה לדעת מה באמת קורה, מתי ישוחררו המוצרים, באיזו רמת איכות, ומה תהיה התכולה ברגע האמת ?

3. "תפירת חליפה" למידות הארגון
אחד הצעדים הראשונים בבניית תשתית של תהליכים היא להתאימה לארגון, שהרי אם ב"עסקת חבילה" עסקינן, היינו מורידים תהליך מהאינטרנט. בארגון קטן, מתאימים תהליך רזה, בהתאם למטרות והתוצאות הרצויות, וכן לגודל ולסביבה בה חי הארגון ולתחום פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה וסדרי העדיפות.

4. עבודה במיקור חוץ
במקרים רבים, משלבות חברות ההזנק עבודה במיקור חוץ המחייבת מידה מסוימת של השקעה בניהול התהליך כיוון שניהול גורמים חיצוניים לחברה תמיד מורכב יותר ודורש יותר הערכות מאשר ניהול גורמים פנימיים.

5. תועלות נוספות
הידע הארגוני הופך לנכס החברה ולא נשמר במוחות האנשים, או תלוי באנשים מסוימים ;  הנראות לתהליכי הפיתוח והניהול גוברת, הן למנהלים והן לבעלי עניין חיצוניים ועוד.

ניהול פיתוח שיטתי ומתודי באמצעות מנהל איכות זמני או מיקור חוץ לניהול איכות

OK, נניח ששכנענו – עדיין ההשקעה נראית יקרה ולא הכרחית.

אם כך – מה הפיתרון ??

הצעתי היא – להגדיר מנהל איכות/מתודולוגיות זמני, בדומה למנכ"ל זמני.

מנכ"ל זמני (Interim CEO) הוא מנכ"ל לכל דבר בכל הנוגע לזכויות וחובות, אך בהבדל "קטן" ממנכ"ל רגיל – זמנו קצוב מראש. מנכ"ל זמני הוא מנכ"ל מנוסה, התורם מניסיונו לחברה, וברגע שנקבע – מעביר את המפתחות למנכ"ל הקבוע.

מתי נדרש מנכ"ל זמני ? למשל, בחברת הזנק צעירה נטולת יכולת ניהול מקצועי או חברה שנתקלה בקשיים – במקרים כאלה ודומים להם – מביאים מנכ"ל מנוסה לתקופה מוגדרת מראש, המעמיד תשתית ניהולית מסודרת ומנהל את הפעילות בפועל לתקופה זמנית. תפקיד המנכ"ל הזמני קיים בארה"ב ואירופה, וניצנים שלו קיימים כבר גם בישראל.

אם אפשר מנכ"ל זמני – למה לא מנהל איכות או ראש מנהלת פרויקטים זמניים?
באחריות מנהל זה לדאוג שהחברה תנוהל באופן שיטתי.  ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול.  באחריות מנהל האיכות הזמני להתאים מתודולוגית ניהול המתאימה לחברת הזנק, בהתאם למטרות והתוצאות הרצויות, וכן לגודל ולסביבה בה חי הארגון ולתחום פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה וסדרי העדיפות.

הכוונה לאייש את צוות ההנהלה הבכירה בפונקציה כזו, אפילו במשרה חלקית, אך חשוב שתהיה חלק מהארגון, ותזוהה איתו, כדי להרים תשתית תהליכית בתקופה יחסית קצרה, ובמקביל להטמעת התהליכים בחברה, לזהות ולאמן את המנהלים שייקחו את המושכות בבוא העת.

מומחה שבא מבחוץ הוא יותר זול מעובד, כיוון שהוא מגיע כבר עם ידע וניסיון, הנדרש, אך שונה מהתמחות מנהלי חברת ההזנק. היותו חלק מההנהלה, יבטיח ערנות ומודעות לקצב ההתקדמות המהיר של חברת ההזנק והטכנולוגיה הייחודית שלה ויאפשר התאמה רציפה לצרכים המשתנים במהירות. מנהל כזה יהיה מחובר בזמן אמת לנעשה בחברה ויתאים את המלצותיו בהתאם.

לסיכום, ארגוני הזנק שיאיישו משרת מנהל תהליכים או PMO יבנו תשתית ניהולית נאותה להשגת מטרותיהם.

מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה וחינמית שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן

 

מודל (Capability Maturity Model Integration (CMMI הוא תקן בינלאומי למדידה של רמת היכולות הארגוניות בפיתוח ו/או במתן שירות בהשוואה לארגונים המובילים בעולם. המודל מדריך ארגונים כיצד לשדרג את תהליכיו ובעל הצלחות מתועדות.

המודל מאפשר למדוד את התקדמות הארגון בישום התהליכים ע"י פירוק היעדים המופשטים (לדוגמה: פיתוח, ניהול שירות), לתחומי תהליך נשלטים (לדוגמה: ניהול סיכונים, טיפול בתקלות) ומתווה דרך לעלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.

מודל CMMI הוא אסטרטגיה לשיפור ביצועים על ידי מיסוד תהליכים יעילים ואפקטיביים

שירותינו כוללים שדרוג תהליכי הארגון על פי המודל והכנה למבדקים, אנו תופרים את תוכנית השיפור לפי צרכי הארגון.

הנושאים איתם מתמודד מודל ה-CMMI:

ניהול פרויקטים

 

רמה נושא
2 ניהול דרישות                                           Requirements Management
2 תכנון פרויקטים                                                           Project Planning
2 בקרת פרויקטים                                   Project Monitoring and Control
2 ניהול הסכמי ספקים                          Supplier Agreement Management
3 ניהול משולב (של פרויקט)                    Integrated Project Management
3 ניהול סיכונים                                                          Risk Management 
4 ניהול פרויקטים כמותי                        Quantitative Project Management

 

פיתוח/הנדסה (R&D)

רמה נושא
3
פיתוח דרישות                                               Requirements Development
3
מתן פיתרונות טכניים                                                      Technical Solution
3
אינטגרציה                                                                  Product Integration
3
אימות                                                                                      Validation
3
תיקוף                                                                                    Verification

תמיכה

ניהול תהליכים

רמה נושא
3 מיקוד הארגון בתהליך                                  Organizational Process Focus
3 הגדרה וניהול התהליך הארגוני                    Organization Process Definition
3 הדרכות והכשרות בארגון                                        Organizational Training
4 ניהול מדיד של ביצועי הארגון              Organizational Process Performance
5 ניהול ביצועי הארגון                    Organizational Performace Management

שירות

  • ניהול אסטרטגית שירות – Strategic Service Management
  • פיתוח מערכת השירות –  Service System Development
  • הטמעה או שדרוג מערכת השירות – Service System Transition
  • אספקת שירות –  Service Delivery
  • ניהול קיבולת וזמינות –    Capacity and Availability Management
  • רציפות השירות –  Service Continuity
  • טיפול בתקלות ומניעתן –  Incident Resolution and Prevention

אתר לינקדאין מאפשר לכל חבר בקהילה המקצועית, להמליץ על כישורים של ה"חברים" שלו. בין הכישורים של אורנה קמין מופיעים נושאים כמו ניהול פרויקטים, שיפור תהליכים עסקיים, ייעוץ, ניהול איכות, ISO 9001:2015, ועוד כישורים שונים נוספים. מתוך 4739 המלצות, להלן עשרת הגדולים:

 

הנתונים נכונים ליום 3.1.2021

חברת OK יועצים לניהול מציעה מגוון שירותים וכלים לארגונים הרוצים לשפר את תהליכי הניהול, הפיתוח, ניהול הפרויקטים, איכות ומצוינות, על ידי התאמת התהליכים לצרכים המיוחדים של כל ארגון. אנו מטמיעים תהליכים שיטתיים המשלבים את כל תהליכי הניהול  של הדיסציפלינות השונות לתהליך אינטגרטיבי אחד. הוכח שאיכות המערכת/ המוצר/ השירות שלכם מושפעת באופן ישיר ומובהק מאיכות התהליך שיצר אותם. לכן אנו שמים תשומת לב קפדנית לאיכות תהליכי הפיתוח והניהול לפחות ברמת ההתייחסות הרצינית שאנו מתייחסים לאיכות המוצר או השירות שאנו מעניקים ללקוחותינו.

מי אנחנו ולמה שתקשיבו לנו?

עד כה, ליווינו בהצלחה כמעט 200 ארגונים במגוון תחומים. אנו מתמחים בייעוץ יעיל וענייני וברוב המקרים גם קצר בלו"ז. צוות היועצים שלנו הינו בעל ניסיון מצטבר של כ-290 שנה! אנו בונים יחד אתכם ועבורכם תהליכי עבודה בהירים ופשוטים שמדריכים אתכם צעד אחר צעד ובסדר הנכון כיצד לבצע את עבודתכם בצורה הטובה ביותר כך שתעמדו ביעדים שקבעתם.

ארגז הכלים שלנו כולל מודלים מגוונים

היועצים שלנו לא ממציאים את הגלגל כל פעם מחדש. אנו משתמשים במודלים הידועים בתעשייה כטובים בתחומים. מדוע להשתמש במודלים?
מודלים מפרקים מושגים מופשטים כמו ניהול, ניהול פרויקטים, פיתוח, שירות לאוסף של פרקטיקות או התנהגויות שניתנות לניהול. המודלים בנויים על ניסיון מצטבר של אלפי שנות אדם מחברות המשתמשות במודלים אלו.
הפיתרונות שלנו נשענים על מעיין אינסופי זה תוך התאמתו לצרכים הספציפיים של הלקוחות שלנו.

להלן רשימה חלקית של מקורות ההתמחות שלנו:

  • מקצוענות בתחום תהליכי ניהול פרויקטים באמצעות מודל  Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
  • מקצוענות לחברות המפתחות מוצרים לתעשיית הרכב באמצעות מודל Automotive SPICE

אנו מתאימים ומטמיעים ידע ממודלים אלה ואחרים לתוך התהליך הארגוני.

שירותינו כוללים:

הטמעת מודלים מתקדמים למטיבי לכת:

קבלת מימון מהמדינה לפרוייקטי חדשנות

קבלת מימון ממשרד הכלכלה

ייעוץ לשיפור/שדרוג תהליכי פיתוח/ניהול/ניהול פרויקטים בתחום:

  • ניהול איכות, ייזום ואפיון מערכת, ניהול דרישות, ניהול שינויים, ניהול פיתוח, ניהול בדיקות, מדדים, תחקור והפקת לקחים
  • מבדקים פנימיים/התאמת תהליכי הארגון למבדקים חיצוניים
  • תהליכי ניהול פרויקטים  – תכניות עבודה, ניהול מחזור חיים, ניהול סיכונים, אמידת עלויות, בקרת עלויות, בקרת ספקים, מיקור חוץ, ניהול אינטגרציה, ניהול לו"ז, ניהול תקשורת, ניהול רכש
  • ניהול פורטפוליו – סיוע לארגונים להטמיע תהליך כולל של ניהול תיק מוצרים, החל משלב בחירת הפרויקטים שיכללו בתיק המוצרים וכלה בניהול השוטף של כל הפרויקטים, תוך ראייה ניהולית של סך הפרויקטים כמכלול.
  • מודל Automotive SPICE – לשדרוג תהליכי פיתוח של חברות המפתחות מוצרים לתעשיית הרכב.

ייעוץ וליווי ארגונים בתהליכי הסמכה לתקני איכות / ISO

שירותינו כוללים טווח תמיכה רחב, החל מסיוע לארגונים להתכונן למבדקי הסמכה חיצוניים  ועד להתאמת תהליכי החברה לעמידה במבדקים חיצוניים על פי התקנים/מודלים.לפרטים לחצו – כאן. אנו תומכים בתקנים הבאים:

בתחום ניהול איכות …  

בתחום מזון וחקלאות …

בתחום ציוד רפואי … 

בתחום בטיחות … 

בתחום אבטחת מידע …

בתחום אבטחת איכות הסביבה …

בתחום תעופה וחלל

להרשמה השאירו פרטים

    x