כוונת המשורר במשפט זה היא לעודד ארגונים למדוד את עצמם, כי המדידה הינה זרז ומוטיבציה לשיפור. אך אליה וקוץ בה! בגלל שהתופעה נכונה – אנשים ישפרו תהליכים ותוצאות כדי לשפר את המדידות. ומה קורה במקרים בהם מודדים את הדברים הלא נכונים?…..ניחשתם נכון! הדברים הלא נכונים ישתפרו !

רבות נכתב על נושא המדדים והמדידות במסגרות שונות ומגוונות. במאמר זה אביא את גישת מודל ה-CMMI לנושא. מודל ה-CMMI נחשב למודל הטוב בעולם בנושאי פיתוח, ניהול פרויקטים, תהליכי איכות ותמיכה והשילוב שלהם.

תהליך המדידות הוא תהליך התומך בתהליכים אחרים ואינו עומד בפני עצמו. כל הנאמר במאמר זה נדרש להיות מופעל על תהליכים אחרים אותם נרצה למדוד לצורך מעקב ו/או שיפור. מטרת תהליך המדידה וניתוח תוצאות המדידה היא לפתח יכולת ארגונית לספק נתונים למנהלים ברמות השונות, כדי לתמוך בתהליכי קבלת החלטות.

הפרקטיקות המעורבות בתהליכי המשנה מוצגות באיור שלהלן ומפורטות בהמשך.

בחירת המדידות כך שיתמכו בחזון, באסטרטגיה ובתוכניות הארגון

בחירת המדידות כוללת גם תכנון מראש כיצד יאספו הנתונים וכיצד הם ינותחו. להלן תיאור הפרקטיקות הנדרשות. אפשר ואפילו סביר לבצע אותן בו זמנית.

ביצוע תהליך המדידות, ניתוחן והצגת התוצאות בצורה שתתמוך בתהליך קבלת ההחלטות

מדידות נכונות, המבוססות על עדויות אובייקטיביות מאפשרות לבקר ולנתר את התקדמות הפרויקט, ומאפשרות לקבל החלטות המבוססות על נתונים מהשטח, במקום תחושות סובייקטיביות.

לכל אחד מאיתנו מוכר המצב בו עלינו לבחור בחירה אחת מתוך מספר רב של אפשרויות. במקרים רבים אנו בוחרים בצורה שנראית לנו רציונאלית, ובמקרים אחרים בצורה אינטואיטיבית, כאשר אנו סומכים על התחושה שלנו לגבי הבחירה הנכונה. חלק מהבחירות שלנו הן אימפולסיביות. אמנם גם להחלטות האימפולסיביות יש רווחים, עיקריים או משניים, אולם במקרים רבים אם היינו מפעילים שיקול דעת – ייתכן והיינו בוחרים אחרת. מהו הפיתרון הטוב?

יתרה מכך – בהחלטות ארגוניות, כאשר יש מספר בעלי עניין, עם אג'נדות שונות ואף מנוגדות – איזה פיתרון ייבחר?

מודל ה-CMMI נתן את הדעת לסוגיה זו בתחום התהליך Decision Analysis and Resolution (DAR). בתחילה, נועד התהליך כדי לבחור בין מספר פתרונות טכניים לפיתוח מוצרים, למשל: בחירת ארכיטקטורה אופטימאלית מתוך מספר אפשרויות,  או בחירת כלים. אולם, התהליך כוחו יפה גם לבעיות שאינן טכניות כלל, למשל: בחירת ספק או יועץ, בחירת המוצרים שייכללו בפורטפוליו ועוד כהנה וכהנה דוגמאות.

תהליך קבלת החלטות

התהליך השיטתי מטפל בתהליכי ניתוח וקבלת החלטות. מטרת תהליך קבלת החלטות היא לנתח מספר אפשרויות-החלטה, תוך שימוש בתהליך הערכה פורמאלי הבוחן את אותן אפשרויות למול אוסף קריטריונים עליהם הוחלט מראש.

זהו נושא תומך, כלומר, הפרקטיקות בנושא זה תומכות בקבלת החלטות בכל הנושאים האחרים, הן ברמת הפרויקט והן ברמה הארגונית. למשל, בתהליך בחירת המוצרים שייכנסו לפורטפוליו המוצרים העתידיים. אין זה מספיק לזהות את כל המוצרים המועמדים, אלא יש לפרט מראש את קריטריוני הבחירה שיאפשרו את הבחירה הטובה ביותר: מידת החדשנות, מידת הידע שיש בארגון כדי לפתח ולתמוך במוצר, הפוטנציאל העסקי,ROI וכדומה.

התהליך הפורמאלי מפחית את האופי הסובייקטיבי של ההחלטה ומאפשר בחירה נבונה המתחשבת בצרכים שונים של בעלי העניין. להלן פירוט הצעדים בתהליך:

הנחיות לגבי הדרישה מתי להפעיל את תהליך קבלת ההחלטות השיטתי

כאשר עלינו להחליט החלטה הרת-גורל, ברור שנרצה להפעיל תהליך שיטתי. גם ההיפך ברור – לא נפעיל את כל התותחים בשביל החלטות טריוויאליות. אולם, בחיים לא הכול שחור או לבן ורוב ההחלטות נופלות בטווח שבין שני מקרי הקצה שלעיל. כדי לתפקד היטב בטווח הזה – נדרשות הנחיות, המגדירות אם ההחלטה שעל הפרק היא כזו שנפעיל תהליך שיטתי כדי לקבל החלטה. דוגמאות להנחיות להפעלת התהליך:

בהיעדר הנחיות ברורות, ברוב המקרים לא יופעל תהליך שיטתי לקבלת החלטות חשובות; במקרים בודדים יופעל התהליך על החלטות חשובות פחות, ובכך יושהה תהליך קבלת ההחלטות, שגם זו בעיה. עדיף לקבל החלטה טובה היום, מאשר החלטה מושלמת מחר.

מיסוד קריטריוני הערכה

התהליך דורש להגדיר מראש את הקריטריונים שישמשו להערכה ואת שיטת ההערכה, כדי שציון ההערכה לא יהיה תלוי באופי המעריך (בית הלל או בית שמאי). למשל, הנחיות למתן ציונים לגבי בחינת "התאמה אסטרטגית" של כל מוצר מועמד:

בנוסף, המנגנון קובע אם לתת משקל שונה או זהה לכל אחד מהקריטריונים. למשל:

בהיעדר מנגנון הערכה, תהליך קבלת ההחלטה לא יתחשב בכל הגורמים המשפיעים על תוצאת ההחלטה או שיהיה תלוי באופי המעריכים או בהעדפותיהם האישיות.

זיהוי מספר פתרונות אלטרנטיביים

קיימים מספר פתרונות אלטרנטיביים לאותה בעיה; בעלי עניין שונים – יעדיפו פתרונות שונים; בשלב זה של התהליך עורכים רשימה של כל הפתרונות האפשריים.

ברור שיש יותר מפיתרון אחד כאשר מפעילים תהליך שכזה. שלב זה מטרתו לוודא שלא נדלג בטעות על פיתרון אפשרי, או שנוריד פיתרון מרשימת הפתרונות במחי יד ובלי שיקול דעת.

בחירת  השיטות להערכת הפתרונות השונים

בוחרים מראש את השיטה או השיטות להעריך את הפתרונות השונים, למול הקריטריונים שנבחרו להיות כלולים במנגנון ההערכה. רמת הפירוט של השיטות צריכה להיות פרופורציונאלית להחלטה מבחינת עלות, לו"ז, ביצועים, והשפעה על רמת הסיכון. דוגמאות לשיטות הערכה:

בחינת הפתרונות האלטרנטיביים תוך שימוש בשיטות שמוסדו להערכתם

תהליך הערכת הפתרונות כולל מחזורים של ניתוח, סקירות ודיונים; הבחינה כוללת גם ניתוח סיכונים של כל האפשרויות. במקרים בהם תהליך הערכה לא מאפשר להבחין בצורה משמעותית בין פיתרון אפשרי אחד לשאר הפיתרונות, נדרש לחזור ולבחון – האם הפתרונות המוצעים שונים משמעותית זה מזה? האם נלקחו בחשבון כל הקריטריונים הרלוונטיים?

בחירת הפתרון הטוב ביותר מתוך סך הפתרונות האפשריים בהתבסס על קריטריוני ההערכה

שלב זה משווה בין כל הפתרונות שנבחנו; לחלק מהקריטריונים יינתן משקל שונה מהשאר; ייבחר הפיתרון שקיבל את הניקוד הגבוה ביותר. חשוב לזכור שההחלטה המתקבלת אינה נעשית בצורה רובוטית-אוטומטית, אלא בדיון של מקבלי ההחלטות על סמך הנתונים המובאים לפניהם. למשל – כאשר יש מספר רב של קריטריונים ולגמר מגיעים מספר מועמדים עם הבדל קטן בניקוד.

סיכום – החלטות טובות נובעות מניסיון, וניסיון נובע מהחלטות גרועות

תהליך שיטתי טוב לקבלת החלטות יביא להחלטות דומות, גם כאשר מקבלי החלטות שונים עוברים את התהליך. יתרון נוסף לתהליך השיטתי הוא בכך שנעשה תהליך שמתחשב בכל הגורמים בטרם תתקבל החלטה, ובוחן אותם לעומק למול הקריטריונים שנבחרו מראש. כלומר: זהו תהליך שמטייב את תוצאות ההחלטה. תיעוד התהליך והשיקולים עוזר גם בהמשך הדרך כאשר מתפתים לשנות את ההחלטות ושוכחים את הסיבות שהביאו להחלטה; הארגון לומד וצובר ניסיון במשך הזמן, שכן החלטות חדשות יסתמכו על התהליך השיטתי שנעשה עבור ההחלטות הקודמות.

ניהול נכסי התהליך הארגוני הוא תהליך המטפל בבניית כל התשתיות הארגוניות הנדרשות להגדרה ותיאור של התהליכים הסטנדרטים בארגון. התשתית כוללת: נהלים, מדריכים, הנחיות, תבניות, כלים תומכי תהליך, ועוד. הנושא נשמע מאד לא אטרקטיבי, ואוזנינו נוטות להיסתם כשהנושא עולה. כמו כל נושא תשתיתי – למשל כבישים ומדרכות – הנושא אינו מושך תשומת לב ועניין רב. ומה יקרה בהיעדרו? לא נוכל לטפל בכל הנושאים המעניינים המסתמכים על תשתיות אלה. נהיה עסוקים כל היום בפילוס דרכנו בסבך הג'ונגל הארגוני.

אחד מתחומי התהליך של מודל CMMI הוא ניהול נכסי התהליך הארגוני –Organizational Process Definition, השם דגש על תשתית ארגונית טובה כדי לאפשר עקביות בניהול ותפעול. תשתית כזו מאפשרת לצבור את הידע הארגוני ב"מגירות" ובכך לשתף ידע ושיעורים הנלמדים משימוש בתהליכים מיטביים (best practices) או תהליכים שאינם מתאימים.

מפת הדרכים לבניית תשתית תהליכית לארגון

האיור שלעיל מתאר את שבעת המרכיבים של תשתית תהליכית, ואילו הן:

באמת צריך את כל זה? מה יקרה אם נדלג על רכיב מסוים?

Co-opetition = Cooperation + Competition

במהלך המו"מ לפני הרכבת ממשלת ישראל ה-33 חזינו בתופעה מעניינת של שת"פ בין לפיד ובנט. לפני הבחירות התחרו השניים (וסיעות נוספות) על הגדלת כמות המצביעים אחד על חשבון רעהו, ושאר המתחרים. במהלך המו"מ להרכבת הממשלה, הניב השת"פ שלהם תוצאות טובות יותר לשניהם ביחד וכל אחד לחוד, מאשר לו כל אחד מהם היה מתחרה לבד על עקרונות, קווי יסוד ותיקים; יתרה מזאת – שאר המתחרים בזירה, בעיקר נתניהו, נותרו מופתעים מהאסטרטגיה החדשה.

Co-opetition היא אסטרטגיה עסקית המורכבת משיתוף פעולה (Cooperation) ותחרות (Competition); מטרתה: שיתוף פעולה בין מתחרים כדי להשיג יתרונות שאי אפשר היה להשיגם בדרך אחרת. הגישה העסקית המסורתית התייחסה לסך הרווח האפשרי "כסכום אפס". כלומר: המנצח לוקח את נתח העוגה העיקרי והשאר מתחלקים בשאריות. רעיון ה- Co-opetition  הוא שמתחרים המשתפים פעולה, ביחד זוכים בנתח גדול יותר מסכום הנתחים אם לא היו משתפים פעולה ביניהם.

כיצד ייתכן הדבר? הדבר אפשרי, כיוון שגם למתחרים יש נושאים משותפים, ואם ישתפו פעולה – שניהם יצאו נשכרים יותר מאשר אם יתחרו זה בזה בכול. כאשר מספר מתחרים פועלים באותו שוק – ניצחון או זכייה של מתחרה אחד תהיה על חשבון שאר המתחרים. זהו  Win-Loseקלסי . למשל:  מכרז בו אחד זוכה על חשבון כל השאר. תחרות משמעה – חלוקה של העוגה בחלקים כלשהם בין המתחרים. שיתוף פעולה בין שני מתחרים יעניק לשניהם יתרונות על פני שאר המתחרים: 1) יש יותר ממנצח אחד; 2) נתח העוגה בו כל מתחרה-משת"פ זוכה הינו גדול יותר יחסית מהנתח אותו היה מקבל אם היה לבד בתחרות. מתחרים המשתפים פעולה ביניהם (למרות המחלוקות) משנים את חוקי המשחק, בו שאר המתחרים מתכתשים ומאבדים אנרגיה ומשאבים בתחרות עצמה.

Coopetition שונה מ- Cooperation, בכך ששיתוף הפעולה מתרחש בשדה התחרות. שיתוף פעולה "רגיל" קורה במקרים בהם חברות או אנשים מגדילים את העוגה בזכות השת"פ. בדרך כלל הדבר יקרה כאשר למשת"פים יש אינטרסים שמשלימים זה את זה. למשל: חברה ותיקה עם משאבים, לקוחות וקשרים משתפת פעולה עם חברה צעירה לה יש טכנולוגיה מתקדמת בתחום החברה הותיקה. דוגמה אחרת: שיתוף פעולה בין חברה המפתחת חומרה לחברה המפתחת תוכנה, היוצר מוצר משותף עם ערך מוסף ללקוח הגבוה יותר מאשר סכום הערך של מוצר החומרה והתוכנה.

כלומר – Co-opetition משלב יתרונות של Cooperation עם Competition ==> מלחמה ושלום.

ניתוח זרימת הערך בסביבה עסקית:

האיור שלהלן, מתאר את זרימת הערך בסביבה העסקית:

ספקים – מספקים משאבים לכל החברות בסביבה עסקית הרלוונטית;

מתחרים – כל החברות, שמבחינת ראות הלקוחות שלנו, גורמים למוצרים או השירותים שלנו להיראות פחות אטרקטיביים;

משתפי פעולה – חברות שהמוצרים שלהן מוסיפים ערך/משלימים את המוצרים שלנו, מבחינת ראות הלקוחות שלנו.

אסטרטגיית ה-Co-opetition מראה שכדי להביא יותר הזדמנויות עסקיות ולהגדיל רווחים, עדיף להפסיק להשקיע מאמצים אינסופיים בלהיות יותר טובים מהמתחרים, אלא לנסות ולהגדיל את סך ההזדמנויות המשותפות למתחרים על ידי שיתוף פעולה המביא תועלת בעלת ערך גבוה יותר.

שינוי חוקי המשחק

כדי  לשנות את חוקי המשחק, צריך לשנות את צורת הפעולה של אחד או יותר מחמשת האלמנטים הבאים:

שחקנים – אפשר לשנות את תמהיל המשתתפים – מתחרים ומשתפי פעולה עבור החברה;

הוספת ערך – החברה שתוסיף הכי הרבה ערך לשרשרת הערך המתוארת באיור שלעיל, תהיה בעלת השליטה במשחק;

שינוי חוקי המשחק – כאשר אפשר לשנות את חוקי המשחק (ביושר) אפשר לשנות את משחק הכוחות בשוק;

טקטיקות – אפשר לשנות את חוקי המשחק באמצעות שינוי התפיסה של השחקנים בזירה;

תכולה –  כאשר מבינים את חוקי המשחק בזירות המשיקות לזירה בה אנו מתחרים, והמשפיעות על הזירה שלנו, אפשר להשיג יתרון תחרותי תוך הזזת גבולות הגזרה.

ניתוח מקרה לפיד-בנט

על הנייר, היו אמורים שני מנהיגי הסיעות הנ"ל להתחרות מול כל שאר הסיעות על כיסאות בממשלה, ועל עיצוב סדר היום לאחר הבחירות, כאשר לכל סיעה אג'נדה משלה. השניים השכילו לשתף פעולה על בסיס המשותף שלהם. בשת"פ זה הם בהחלט שינו את חוקי המשחק, והשיגו תוצאה הרבה יותר טובה לכל אחד מהם, מאשר לו היו מתחרים לחוד.

מקור:

Co-Opetition : A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation : The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business, Adam M. Brandenburger , Barry J. Nalebuff

האם אתם מכירים דוגמאות נוספות ל-co-opetition  ? אשמח לשמוע את תגובתכם בתיבה למטה; דוגמאות מעניינות אשקול להוסיף למאמר.

ניהול סיכונים (תזכורת)

המטרה של תהליך ניהול סיכונים הוא לזהות בעיות פוטנציאליות לפני שהן קורות, כך שאפשר יהיה לתכנן פעילויות שמטרתן למנוע או להפחית את התוצאה השלילית במקרה של התממשות אותן בעיות. זהו תהליך מניעה המטפל בבעיות מוקדם ככל האפשר ובכך מקטין את השפעתן השלילית.

להלן שלושה שלבים הכוללים יחדיו שבע שאלות לגבי האופן בו אתם מנהלים סיכונים; קיום או אי קיום של כל אחת מהפרקטיקות המיוצגות בשאלות, משפיע באופן ישיר על הצלחה או  סיכון בעבודה שלכם. האם עניתם בצורה חיובית על כל השאלות? שלושת השלבים, והפרקטיקות הכלולות בהם נכתבו בהשראת מודל ה-CMMI.

להלן איור הכולל את כל השלבים והפרקטיקות של ניהול סיכונים בגישת המודל, ובהמשך – הפירוט.

שלב ראשון –  הכנה לתהליך ניהול הסיכונים

ההכנה כוללת מיסוד אסטרטגיה לזיהוי, ניתוח והפחתת סיכונים. האסטרטגיה בדרך כלל כוללת זיהוי מקורות של סיכון, חלוקת הסיכונים לקטגוריות, ופרמטרים איכותיים וכמותיים המשמשים להעריך, לתחום ולפקח על ניהול יעיל של הסיכונים. השלב הזה הוא שלב מתודי, שנועד לעודד אותנו לחפש סיכונים מסוגים שונים ולארגן אותם מראש.

שאלה ראשונה – האם אתם מחליטים מראש על מקורות וקטגוריות לסיכונים?

מקורות הסיכון הן משפחות ונושאים שעלולים "לייצר" סיכונים לפרויקט, לדוגמא: איחור באספקת תוצר מגורם חיצוני, טכנולוגיות חדשניות, אי זמינות של תשתיות ומשאבי אנוש, ועוד. קטגוריות מאגדות סיכונים בעלי מכנה משותף, לדוגמה: שלבים במחזור חיים של פיתוח מוצר או שירות, סוגי תהליכים ועוד. כל אחד מאלה איננו סיכון, אלא תחום שבו יש לחפש את הסיכונים. ניהול סיכונים בהתאם למקורות וקטגוריות, מאפשר ללמוד מניסיון העבר, ולנקוט בפעילות המתקנת את סיבות השורש.

תשובה שלילית לשאלה הראשונה משמעותה אי הכנת תשתית ארגונית המאפשרת באופן שיטתי לבחון את האירועים המשפיעים על יכולת הארגון/פרויקט לעמוד במשימותיו, וכן לעדכן ולהתעדכן באופן הפעולה לגבי אירועים אלה.

שאלה שנייה – האם אתם מגדירים פרמטרים לניהול כמותי של סיכונים?

פרמטרים מקובלים לניהול כמותי של סיכונים:

Probability (P) – ההסתברות שהסיכון יתממש.
Impact (I) – מידת הבעיה שתיווצר במקרה שהסיכון יתממש.
Threshold (T) – ערך סף שכאשר מגיעים אליו מפעילים את תוכנית המגירה שהוכנה מראש למנוע או להפחית תוצאה שלילית במקרה של הפיכת סיכון לבעיה.

תשובה שלילית לשאלה השנייה משמעותה שלא ניתחתם את חומרת הסיכון ואת הרגע בו יש להפעיל תוכנית מגירה או להבין שהסיכון התממש והפך לבעיה.

שאלה שלישית – האם יש באמתחתכם אסטרטגיות לניהול סיכונים והאם אתם מפעילים שיקול דעת לגבי אופן הטיפול בכל סיכון וסיכון?

אסטרטגיה לניהול סיכונים כוללת נושאים כגון:

• הגדרת שיטות לזיהוי, ניתוח, תכנון דרכי פעולה להפחתת הסיכון, בקרה ומעקב אחר מצב הסיכון, וניהול התקשורת בין בעלי העניין על מצב הסיכון;
• זיהוי מקורות וקטגוריות של סיכונים והחלטה על תוכנית הפעולה בהתאם;
• ניהול כמותי של הסיכונים;
• פעילות פרו-אקטיבית למניעת סיכונים, כגון עריכת פיילוט, סימולציות, עבודה במקביל על מספר אפשרויות;
• קביעת מרווחי זמן לבחינת מצב הסיכונים
• ..ועוד

מחסור באסטרטגיה לניהול סיכונים עלול לגרום להתבדרות: החל מחוסר מיקוד באילו סיכונים להתמקד ובאיזה אופן לטפל בסיכונים ועד להעדר ניהול סיכונים בכלל.

שלב שני – מתקיים תהליך של זיהוי וניתוח סיכונים כדי להחליט על חשיבותם היחסית

מצב הסיכון ישפיע על כמות המשאבים שיושקעו בהפחתתו והתזמון שבו תוקדש תשומת לב ניהולית לטיפול בו.

שאלה רביעית – האם אתם מזהים סיכונים בתהליך שיטתי?

תהליך זיהוי הסיכונים מתבסס על האסטרטגיה שנקבעה, ומשתמש במקורות וקטגוריות הסיכונים שהוכנו מראש. חשוב ביותר לזהות את הסיכונים ולתעד אותם בצורה נכונה. לא כל דבר מסוכן הוא סיכון. ראו – מהו סיכון לפרויקט? דוגמאות לשיטות זיהוי סיכונים: ראיונות עם מומחים, למידה משיעורים שנלמדו בפרויקטים קודמים ועוד.

ניהול סיכונים לא שיטתי עלול לגרום לטעות בזיהוי הסיכונים המשמעותיים; סיכונים לא מזוהים הינם בעלי הסתברות גבוהה יותר למימוש מאשר סיכונים מנוהלים לאחר שזוהו. כל מנהל, עורך רשימת סיכונים בהתאם לניסיונו האישי בלבד, במקום לתרום ולהיתרם מהניסיון הארגוני הנצבר.

שאלה חמישית – האם אתם מעריכים ומתעדפים סיכונים (איכותית או כמותית)?

RPN – Risk Probability Number – מכפלה של שני הפרמטרים הסתברות והשפעה; ככל שהמספר גבוה יותר, יש לתת עדיפות לטיפול בסיכון המסוים.

תשובה שלילית לשאלה החמישית משמעותה אי תעדוף של הטיפול בסיכונים שזוהו. חוסר המיקוד יכול לגרום לטיפול בסיכונים שוליים במקום מרכזיים.

שלב שלישי – סיכונים מנוהלים כהלכה כדי להפחית את השפעתם הפוטנציאלית על מטרות הארגון/פרויקט

ניהול סיכונים כהלכתו כולל בחירה נכונה של אופן הטיפול בסיכון, וכן הוצאה לפועל של תוכנית המגירה ברגע שהתממש הסיכון והפך לבעיה.

שאלה שישית – האם אתם מכינים תוכנית לניהול סיכונים בהלימה עם האסטרטגיה שנקבעה לניהול סיכונים?

האם לכל סיכון מותאמת תוכנית טיפול (מניעה, בקרה, העברה, קבלה) בהתאם למידת ההשפעה שלו אם יתממש?

תשובה שלילית לשאלה השישית משמעותה טיפול שגוי בסיכונים שזוהו. למשל: החלטה על קבלה של סיכון שמשמעותה לא לעשות דבר במודע, כאשר אפשר היה לפעול למניעה באמצעים סבירים.

שאלה שביעית – האם אתם מפעילים את תוכנית השיכוך / מגירה שהכנתם?

האם נעשית בקרה פרו-אקטיבית- תקופתית על מצב הסיכונים? האם מצייתים לאסטרטגיה שקבעה כיצד לנהל, לבקר, לשתף בעלי עניין Iלדווח על מצב הסיכונים? האם היד על הדופן כל הזמן לגבי מצב כל סיכון, למול ערך הסף שנקבע להפעלת תוכנית המגירה?

תשובה שלילית יכולה לגרום לאי זיהוי הרגע להפעיל את תוכנית המגירה או לאי עדכון מצב הסיכון בעקבות שינוי של אחד מהפרמטרים שלו.

ניהול סיכונים – סוף דבר

כדי לנהל סיכונים כהלכה, ולא לוותר על אף פרקטיקה שתוארה לעיל, מומלץ לפתח אסטרטגיה לניהול התהליך, הנתמכת בתהליך ותבנית (Template) הנותנים מענה לכל השלבים והשאלות.

מה נסיונכם בתחום? האם הינכם מנהלים על פי כל הפרקטיקות שתוארו לעיל? מה קורה אצלכם בעקבות אי מימוש אחת מהפרקטיקות? אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

מתי מתחילים? ….לא עכשיו. עכשיו סוף שנה/תחילת שנה/לפני החג/ אחרי החג.. בדיוק היה שינוי ארגוני/עוד מעט יהיה שינוי ארגוני…. (מחקו את המיותר או החליפו תירוץ סיבה).

שיחות כאלה מציגות קונפליקט גדול מאד של מנהלים בארגונים, שרוצים אך חוששים. מצד אחד, יודעים שיש קשר בין תהליכים יעילים ושיפור בביצועים העסקיים. מאידך, יש פחד גדול מכניסה לתהליך הנתפס ככבד, שיפגע ביצירתיות ובזריזות. חששם הוא – מהרגע שיסכימו לעבוד לפי מודל או תקן מסוים, הם בעצם מכניסים את עצמם למסגרת של "הכול או לא כלום". מאותו רגע, כביכול, חובה עליהם להראות על ידי עדויות שהם מבצעים כהלכה את כל הנדרש על ידי התקן / המודל. חלק מהחשש, מבוסס על אינטרפרטציה שגויה של שימוש במודלים, כאילו שהמטרה היא להשתמש בתהליכים מיטביים (Best Practices). לצערי, אינטרפרטציה זו אף מובלת על ידי מומחים במודלים ותקנים. האמת היא שבלהט היצירה התהפכו היוצרות: המטרה היא שיפור בביצועים העסקיים. האמצעי הוא מודל או תקן המתווה דרך לעשות זאת תוך שימוש בתהליכים מיטביים.

אמחיש את הגישה המועילה באמצעות מודל CMMI שנחשב למודל הטוב בעולם לשדרוג תהליכים. למרות זאת, מעטים משתמשים בו בארצנו הקטנטונת. לכאורה, ממש לא הגיוני.

מהו מודל (Capability Maturity Model Integration (CMMI ומה עושים כדי שיהיה מועיל?

מודל CMMI, נועד לשיפור תהליכי עבודה בתחומי פיתוח, הנדסת מערכת, ניהול פרויקטים, שירות ואיכות תוך שילובם לתהליך עבודה אחד יעיל ואינטגרטיבי. המודל כולל אלפי שנות ידע וניסיון, שנצברו במהלך עשרות שנים באלפי ארגונים. ידע זה מדריך מה צריך להיות בכל תחום תהליך.

המודל מחלק נושאים מופשטים כמו "ניהול פרויקטים", "שירות" וכדומה לתחומי תהליך. כל תחום תהליך מתחלק חלוקה נוספת לפרקטיקות, המדריכות מה צריך לעשות כדי להגיע לתוצאות עסקיות טובות באותו נושא. המודל משמש כמורה דרך כדי לעלות מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.

לדוגמה: אחד מתוך 22 תחומי התהליך של המודל הוא "תכנון הפרויקט". המודל מחלק את תחום תהליך זה לשלוש מטרות/נושאים: מיסוד הערכות, פיתוח תוכנית לפרויקט, והשגת מחויבות של הארגון לפרויקט. כל מטרה מתחלקת למספר פרקטיקות. למען פשטות הציור, מוצגות להלן רק שבעת הפרקטיקות של "פיתוח תוכנית לפרויקט":

על מנת ליישם את המודל בארגון נדרש להפוך את ה-מה ל-איך. התרגום הוא למעשה הפיכת הדרישות לתהליכים התפורים לאופי ולצרכים הספציפיים של הארגון המיישם. מטרת הפרקטיקות היא לשפר את תהליכי העבודה, לא להגדיר את אותם תהליכים. כל פרקטיקה מגדירה מה נדרש לעשות כדי לשפר היבט מסוים של ביצועי הארגון, בלי קשר לשיטת העבודה הספציפית שלו (אג'ייל? מפל מים?). יכולות להיות מספר דרכים ליישם את אותה הפרקטיקה. חובה על הארגון לדאוג ליישם את הפרקטיקה בצורה שתביא לו תועלת. מאד לא רצוי (למרות שקורה במספר ארגונים) ליישם את הפרקטיקה בצורה כזו שתייצר עדות אותה ניתן יהיה להראות ולהרשים את הסוקר במבדק החיצוני.

כאשר לארגון יש בעיות בביצועים של תחום תהליך מסוים, המודל משמש לאיתור מקור הבעיה באמצעות סקירה של ביצועי הפרקטיקות המשויכות לאותו תחום תהליך. ההנחה היא שיישום של פרקטיקה מסויימת מונע סיכון מסוים בתחום אותו מתארת הפרקטיקה. סביר להניח שיימצאו תחומי תהליך שביצועיהם לא מספקים, וניתן יהיה לשפרם באמצעות שדרוג תהליכי העבודה כפי שהמודל מדריך באמצעות אותן פרקטיקות מתאימות. בגישה זו, תהליך השיפור מתבצע (או לא) לפי רמת הסיכון של הפער בין הרצוי למצוי, אותו מתארת הפרקטיקה.

באמצעות המודל ניתן למדוד את רמת היכולות הארגוניות בהשוואה לארגונים המובילים בעולם. במבדק רשמי המדידה נעשית באמצעות הוכחות ליישום כל הפרטיקות בתחומי התהליך שבתכולת המבדק.

הגישה המתוארת לעיל, עוזרת לתעדף את תהליכי השיפור; כדי להצליח במבדק יידרשו פעולות נוספות, בהתאם לרמה הנדרשת, כגון: יצירת תהליכים ארגוניים משותפים, איסוף עדויות לביצוע כל הפרקטיקות.

ניתן בהחלט להשתמש במודל גם ללא מבדק, ולשפר תוצאות עסקיות באמצעות שיפור תהליכים. למרות שיש יתרון לקיום מבדק בכך שהארגון מתחייב לתוכנית שיפור נתונה, עם תכולה מתוכננת עד לתאריך נתון, ומגייס את כל הנוגעים בדבר למשימה.

סיפור מקרה

באחד הארגונים עימם עבדתי, במהלך מיפוי הפערים עברנו על כל הפרקטיקות. כשמיפינו את הפרקטיקות של תכנון הפרויקט, מצאנו שלמרות שלארגון יש תהליך תכנון מאד מפורט, הנתמך באמצעות תבנית (Template) הכוללת תכנון תכולה, לו"ז, תקציב, סיכונים ושאר ירקות, מנהל הפרויקט לא נתן את הדעת לצורך לתכנן את מעורבות בעלי העניין בפרויקט. כתוצאה מכך, נחוו חיכוכים וכעסים שהיוו סיכון להצלחת הפרויקט. ראו – כיצד להפוך את בעלי העניין מגורם מפריע לגורם משפיע.

סיכום

מודל ה-CMMI הינו אוצר בלום של ידע מזוקק. ניתן להשתמש בו למיפוי פערים – מצוי מול רצוי, לקבוע את סדר פעולות השיפור ואחר כך לפעול. דרך הפעולה כוללת את הצעדים הבאים:

1) סקרו את הפרקטיקות השייכות לתחומי תהליך (נושאים) עם בעיות הדורשות נקיטת פעולה. כאשר מצאתם פרקטיקות, אשר הנושא בו הן מטפלות יכול להסביר בעיות מסויימות בארגון – שנו את תהליכי העבודה בהתאם להמלצות המודל לגבי אותן פרקטיקות.

2) אין צורך לטפל בפרקטיקות הנוגעות לנושאים בהם לארגון אין כל סיכון, או שאופן ניהולם משביע רצון.

כאמור, אפשר להינות מהמודל גם אם לא נכנסים לתעריך הערכה פורמלי לגבי רמת התהליכים. לכל המהססים והנמנעים להשתמש בו בגלל חוסר ידע – השתמשו ביועצים מומחים שיקצרו לכם את עקומת הלימוד.

==

ביום 25.2.2013 התבשרנו על שיגור מוצלח של טיל החץ-3 לחלל. קטונתי מלהכיר את פרטי הפרויקט. עיני צדה משפט שאמר יאיר רמתי, ראש מנהלת חומה במשרד הביטחון (מפא"ת): "זה היה ניסוי טיסה חופשי. לראות אותו ממריא, נוסק, נכנס לחלל, מבצע שם פליק פלאק ותרגילים, שוהה שם כמה דקות, עושה כל מה שנדרש לעשות. התהליכים היו מרשימים והאמריקנים נשארו פעורי פה. זה די חריג שבניסוי ראשון כל הדברים הצליחו". (פורסם ב-YNET באותו יום).

"זמן הוא המשאב היקר ביותר העומד לרשותו של האדם – משאב שאין הוא יכול להרשות לעצמו להפסיד או לבזבז לחינם." תומס אדיסון

קבעתם ישיבה מראש והזמנתם מספר משתתפים. האם הסיטואציות שלהלן מוכרות לכם?

• הטלפון הנייד משמיע צלצול בשנייה שהישיבה אמורה להתחיל ומעברו השני של הקו אומר המשתתף הפוטנציאלי: "אני אאחר בכמה דקות, תתחילו בלעדיי";
• משתתף אחר, מגיע בזמן לחדר, תופס כיסא, פורש את חפציו על השולחן ו…נעלם (הולך להכין קפה, לענות לטלפון, וכדומה) – העיקר שהוא "הגיע" בזמן;
• מספר משתתפים נכנסים באיחור, ומנהל הישיבה עוצר את הישיבה השוטפת ומעדכן אותם בנעשה עד לרגע כניסתם;
• חלק מהמשתתפים מדברים בו-זמנית, קוטעים זה או זה, ומעלים את קולם כדי שדברם ישמע; משתתפים אחרים יושבים בשקט וברוב ייאושם אפילו לא מנסים להשתלב בשיחה;
• משתתפים מסוימים גולשים בנייד, מסמסים או עושים עבודה נוספת במקביל לישיבה;
• מנהל בכיר שולף מהישיבה מישהו כדי לענות על שאלה שאינה סובלת דיחוי;
• חלק מהנוכחים מגיעים בזמן, אך הישיבה לא מתחילה כי מחכים לשאר המשתתפים;
• אף אחד לא מגיע בזמן כי  ידוע שזמן התחלת הישיבה הוא המלצה בלבד;
• מנהלים שאומרים באנחה מידי פעם: "היום לא עבדתי; רק הייתי בישיבות", או שמחמיצים פנים כאשר עליהם להשתתף בישיבה, ולעצור את העבודה החשובה שהם עושים באותו הרגע.

…ועוד כהנה וכהנה מקרים שהופכים את הישיבה לבלתי יעילה, ואת מנהל הישיבה למתוסכל וכועס; לעיתים תידרש ישיבה נוספת כדי להשלים את מטרות הישיבה.

אחד מעקרונות הניהול הרזה,Lean Management , הוא להפחית ככל האפשר בפעילויות שאינן מוסיפות ערך ללקוח הסופי. מנקודת ראותו של הלקוח שמקבל מאיתנו מוצר או שירות – אין לישיבות כל ערך מוסף. כלומר: אם ניהלנו 100 ישיבות או רק 10 ישיבות כדי להפיק את המוצר או השירות – אין לכך כל משמעות מנקודת המבט של הלקוח. ישיבות לא יעילות הן פוטנציאל לבזבוז זמן של משאבים יקרים.

ניהול רזה הוא גישה ניהולית שמטרתה להפחית בזבוזים. המאמר שלהלן רלוונטי לסוגים שונים ומגוונים של ישיבות.

להלן מספר כללים לניהול אפקטיבי של ישיבות; קריאה מהירה שלהם יכולה לתת לכם את התחושה שאתם אכן מכירים ויודעים את הכללים. תצפיותיי המרובות על אופן ניהול ישיבות מלמדות אותי שגם אם קיים ידע בנושא, הוא בדרך כלל לא מיושם.

להלן 10 כללי אצבע לניהול יעיל של ישיבות:

1) פרסמו מראש סדר יום לישיבה

הגדירו בפרוש מה מטרת הפגישה, ומה הערך המוסף שלה והזמינו רק את מי שנדרש. תנו לישיבה שם המלמד על נושא הישיבה, מוביל לישיבה, קבעו מקום לישיבה, שעת התחלה ושעת סיום; לכל נושא – שעת התחלה, נושא/פעולה, שעת סיום; פרסמו את סדר היום מוקדם ככל האפשר. חלקו חומר מראש ובקשו מהמשתתפים להגיע מוכנים. בישיבות ארוכות -זמנו אנשים לישיבה על פי סדר נחיצותם. לכל נושא רק את האנשים הרלבנטיים. אין טעם שישבו ויחכו עד שהנושא שלהם יעלה.

2) התחילו בזמן

הגיעו מוקדם וארגנו את המקום; אל תחכו למאחרים; התחילו עם תהליך קצר של חימום האוירה וחיבור למשתתפים, גם אם אתם מכירים היטב זה את זה; התעלמו מהמאחרים.

3) קבעו מספר חוקים לאופן ניהול הישיבה

לדוגמה: לסגור טלפונים ומחשבים ניידים; רק אחד מדבר בו זמנית, וכדומה.

4) היצמדו לסדר היום שקבעתם

ברור, נכון? הזכירו לדוברים לשמור על הקצבת הזמן שתוכננה להם. בהתאם לסדר יום, אפשר לקבוע ישיבות גם של חצי או רבע שעה;

5) רשמו בצד נושאים שלא קשורים לישיבה

לפעמים, הישיבה היא ההזדמנות שאנשים פוגשים זה או זה. אל תתפתו להוסיף נושאים או לפתח נושאים מחוץ סדר היום של הישיבה. רשמו בצד/על הלוח נושאים שלא תדונו עליהם בישיבה. בסוף הישיבה, הקדישו על 5 דקות להחלטה מה לעשות עם אותם נושאים.

6) קבעו אחראים  לביצוע משימות, כולל תאריך נדרש לסגירה

7) סיימו בזמן

סכמו בקצרה את הישיבה, תאמו ציפיות ומטלות למפגש הבא, והודו למשתתפים על תרומתם לפגישה.

8) פרסמו סיכום, קרוב ככל האפשר לסיום הפגישה

סיכום הדיון צריך להיות גם קצר ותמציתי. פעולות, אחראים לו"ז כדוגמת to do list; כללו בסיכום התייחסות למטרת הישיבה, והאם היא השיגה את מטרתה.

9) הגדירו מוביל לישיבה

מוביל הישיבה הוא בעל עניין מרכזי בנושא הישיבה שבאחריותו וסמכותו לנהל אותה כהלכה, כולל לעצור התברברויות וסטיות מהנושא.  המוביל שומר על אוירה טובה במהלך הפגישה; מקפיד שהערות תמיד יהיו לגופו של עניין ולא הערות אישיות ופוגעות. באחריות המוביל לוודא שהנושאים הכלולים בפגישה חייבים להיות בסדר היום; הרבה נושאים אפשר לסגור אחד על אחד בטלפון או בפגישה קצרה לא פורמאלית, במיוחד נושאים פתוחים מהישיבה הקודמת.  נושאים שאפשר לסגור מחוץ לישיבה, מומלץ להוציאם מסדר היום. מוביל הישיבה אחראי על ביצוע כללי האצבע 1-8 שלעיל; החליפו את המוביל מידי פעם כדי לתת לכל משתתף הזדמנות להתנסות בתהליך.

באחריות המוביל לזמן מחדש פגישות שנדחות, אך לפקוח עיין ולהבין את סיבת הדחייה. פעם ראשונה – מתקבל. פעם שנייה – חייבת להיות סיבה טובה. פעם שלישית – רק כח עליון. יותר מ 3 פעמים מראה כי הנושא לא חשוב והיחס של הנוכחים הוא בהתאם.

10)  בדקו תקופתית את יעילות תהליך הישיבות

בדקו את תהליך ניהול הישיבות ועשו התאמות כנדרש. האם ישיבות הן תהליך מועיל או מייגע? האם כל הישיבות השבועיות אכן חיוניות? יעילות? האם רשימת המוזמנים אכן רלוונטית לנושא, או שמוזמנים אנשים משיקולים אחרים? (ככל שמספר המוזמנים גדל יעילות הפגישה יורדת); האם חלה התרופפות וחזרה להרגלים הישנים? אם כן – רעננו והזכירו את הכללים שוב.

ניהול רזה של ישיבות – האומנם?

כאמור, הנושא נראה טריוויאלי, אך המציאות מראה שתהליך שנראה פשוט, לא תמיד מיושם. כדי לוודא שהתהליך יעיל בדקו עם עצמכם: האם באמת הישיבות מתחילות בזמן? האם הן מסתיימות בזמן? האם הן משיגות את מטרתן? האם מורגשת עבודת צוות? האם אנשים באים ברצון או גוררים רגליים לפגישה? האם סדר היום הגיוני ובר ביצוע? האם האנשים מגיעים מוכנים לפגישות? האם נעשית עבודה בין הפגישות (במיוחד על הנושאים שנידונו כבר בישיבות קודמות);

אם עניתם על חלק מהשאלות בשלילה, הפשילו שרוולים וטפלו בתהליך ניהול הישיבות.

האם חידשתי לכם משהו? מה ניסיונכם בנושא זה? אשמח לתגובות באחת הרשתות החברתיות שלהלן. תודה מראש.

הרעיון המרכזי העומד בבסיסה של תפיסת המנהיגות החינוכית הוא להדגים למונהגים עד כמה הם מסוגלים להגיע להישגים שמעולם לא שיערו ולא ידעו על קיומה של יכולת כזו ועל אחת כמה וכמה לא האמינו שיוכלו להוציאה מהכוח אל הפועל.

תפיסת המנהיגות כפי שבאה לידי ביטוי בעולם העסקים או בזירות הפוליטיות למיניהן, משקפת בדרך כלל תרבות הישגית, כוחנית, המכוונת לטווח הקצר של קדנציה נבחרת או קדנציה ממונה, שמטרתה העיקרית היא לשרוד ולהיבחר מחדש או שמשמשת כאבן דרך לקידום בסולם הניהולי. מטבע הדברים תפיסת עולם זו מקדמת משימות לטווח קצר בו ניתן להציג הישגים, לאחז את עיני הבוחרים ולהרשים את בעלי המניות השואפים לקבל החזר מהיר ורווחי ככל האפשר על השקעתם.

מנהיגות חינוכית היא מסע לטווח ארוך הדורשת מנושאיה אורך רוח, סובלנות והרבה סבלנות. האתגר הוא לעשות יותר עם פחות, לאמץ במהירות את הנסיבות המשתנות, לחדש, להתמודד עם חוסר ודאות ועם משימות שלעיתים נראות עצומות מימדים ולמעלה מיכולתנו.

הרעיון המרכזי העומד בבסיסה של תפיסת המנהיגות החינוכית הוא להדגים למונהגים עד כמה הם מסוגלים להגיע להישגים שמעולם לא שיערו ולא  ידעו על קיומה של יכולת כזו ועל אחת כמה וכמה לא האמינו שיוכלו להוציאה מהכוח אל הפועל.

התרומה המשמעותית ביותר של מנהיג לטווח הארוך, היא בטיפוח ופיתוח אנשים, מוסדות וארגונים, כך שיוכלו להתאים את עצמם לשינויים המואצים ובעיקר, לצמוח ולשגשג בעתיד.

מנהיגות חינוכית אינה מעמד פורמאלי מלכתחילה, אלא מעמד נרכש של נטילת אחריות, הנקנה לא אחת בייסורים, תסכולים ואכזבות בדרך. זהו מעמד שאת פירותיו ניתן לקצור בטווח הארוך.

מנהיגות אינה נחלתם של מיעוט כריזמטי יחיד סגולה, אלא תהליך המתקיים באנשים מן השורה, המסוגלים להוציא מעצמם ומהזולת את המיטב. כל אדם סביר, מסוגל להתפתח ולהגיע לרמת מנהיג כזו או אחרת.

כל מנהיגות היא מחנכת, שהרי היא אמורה לקבל אחריות, לכוון, לחנוך, להדריך, ללמד, לפתור בעיות, לשקף, להעניק, להתוות דרך, לאכוף חוקים, כללים ונהלים, להעניק תמיכה, להאציל סמכויות ובסופו של דבר לדעת מתי לפרוש בשיאה בכבוד ולפנות מקום לדור הבא. מכאן שגם אלה העומדים בראש ארגונים ומוסדות ואשר אינם רואים עצמם כמחנכים, אם רק ימלאו חלק מהפעולות הנזכרות, הרי שבהכרח למחנכים יחשבו.

הספרות המקצועית מבחינה בתכונות רבות ומגוונות של מנהיגות. בחרתי במאמר זה להבליט חמש תכונות הנראות לי כבולטות וחיוניות:

• דוגמה אישית, הנחלה הלכה למעשה של המושג "אחרי" בין אם מדובר בשדה הקרב הצבאי, בין אם במלחמות השוק ובין אם מדובר בביצוע מטלות קשות שאינן תמיד נעימות. כמנהיג אנשים קודם כל ילכו אחריך ולאו דווקא אחר תוכניתך. מילים ומעשים אמורים להיות עקביים, המנע מלבקש מהמונהגים לעשות דברים שאתה אינך מוכן לעשותם.
• השראת חזון, חזון המנהיג, הוא הכוח המניע לקראת העתיד. מנהיג אינו יכול לצוות חזון, אלא לשדרו, לשכנע את צאן מרעיתו, להלהיבו, לטעת בו אמון וערגה להגשמתו ולדאוג להפנמתו. דברים אלה אינם נעשים בציווי. מנהיגות היא דיאלוג ולא מונולוג.
• איתגור תהליכים, להנהיג פירושו היכולת וגם הרצון לצעוד לקראת הבלתי נודע. לתור אחר הזדמנויות, לחדש, לצמוח ולשפר. חדשנות צומחת מתוך הקשבה, פחות מדיבורים והטפה. האתגר הוא ללמוד מהצלחות כמו גם מכישלונות.
• העצמת הזולת, מנהיגות היא מערכת יחסים הבנויה על אמינות ואמון. אמון נוצר משיתופי פעולה וממאמץ צוותי. במערכת כזו, המונהגים מועצמים על ידי המנהיג ובסופו של דבר הופכים בעצמם למנהיגים. העצמת הזולת בנויה על ההנאה והגאווה לראות בשגשוגם וצמיחתם של ממשיכי דרכך ולא להתקנא בהם ולהצר את צעדיהם.
• חיזוק הלבבות, מתפקידו של המנהיג בין היתר, להכיר בתרומתם של המונהגים, להביע את הערכתו לפועלם ולהחמיא  להצלחתם. לבטא את הערכתו בציון ובחגיגת הישגיהם.

אחד המנהיגים הנערצים בכל הזמנים, הוא ללא ספק משה רבנו, אשר נוסחת מנהיגותו ניתנת לתמצות בעשרה פעלים המכילים את עיקרי תורות המנהיגות על פי הספרות המקצועית העדכנית. פעלים אלה מתוארים בספרו של הרב דוד ברון "חמישים לקחים ממנהיגותו של משה" ואלה הם:

• קבל
• הערך
• התחבר
• ספק
• התמד
• פתור
• חפש
• אכוף
• הענק
• פרוש

ובכן נפרט את הנוסחה:

קבל : הפועל קבל, פירושו נטילת אחריות. כאשר מציעים לך להנהיג, לעמוד בראש ארגון אל תסרב מתוך נימוקי צניעות שאינך ראוי לתפקיד, אינך מוכשר מספיק וכו'. צא מתוך הנחה שאם פנו אליך, הפונים או הפונה, שקלו היטב  את הצעתם. מישהו צריך להנהיג היינו לקבל אחריות, מדוע לא אתה? משה שלא ראה עצמו ראוי לתפקיד היה בדיעבד למנהיג הגדול מכולם "ולא קם נביא עוד בישראל כמשה"

איזה סיכוי יש לאדם בעל הפרופיל הבא להתקבל לתפקיד מנהיגות בארגון גדול ומכובד, שקבל הערכה באחד ממכוני האבחון?: נרתע מלהנהיג, מגמגם, מרוחק, מתבודד בראש הר, מהיר לכעוס עד כדי שבירת כלים, פותר סכסוכים באלימות קשה ואינו מגיע למטרתו הסופית.

אף על פי כן, גם אם הפרופיל שלך אינו הולם בעינך את ההצעה, כאשר פונה אליך היו"ר (לא כל שכן במקרהו של משה היו"ר במרומים) ומציע לך את התפקיד קח בחשבון שהוא בדק ובחן את כישוריך, שקל היטב את צעדיו ולכן קבל על עצמך את האחריות.

 הערך: עם התמנותך לתפקיד עשה הערכת מצב יסודית ומקיפה, למה אתה נכנס. משה ידע היטב להעריך את המצב באשר לעמדתם של המצרים, ידע יפה מאד להעריך את יכולותיהם ותכונותיהם של העברים. ידע להעריך את מסלול היציאה והמכשולים בדרך, ידע והכיר היטב את פני השטח  ותנאי הסביבה המדבריים. כל אלה סייעו בידיו בשלבים השונים של המסע הארוך.

התחבר: משה התחבר לאלוהים וחיבור זה הפך לכוח המניע בחייו. באותה דבקות התחבר משה לבני ישראל ותרגם עבורם את דבר האלוהים. הלקח הוא ברור, כמנהיג התחבר היטב למקורות הכוח והעוצמה המניעים את הארגון בין אם מדובר בבעלי המניות, או במקורות הכוח הפוליטיים מהם אתה שואב את עוצמתך. מצד שני התחבר אל המונהגים על ידך ושדר אליהם השקם והערב  את החזון, המטרות והערכים של הארגון.

ספק: היה ממוקד מטרה ובעיקר ממוקד תוצאות ולא תירוצים. ספק את ה"סחורה",  בזאת תקנה את מעמדך ואת זכותך להנהיג. נלמד ממשה, על אף כל המהמורות ותלאות הדרך בסופם של ארבעים השנים במדבר הצליח משה כנגד כל הסיכויים, באמצעות מחליפו להביא את בני ישראל לארץ כנען.

התמד: נוסחת ההצלחה בכל צורה של מנהיגות היא התמדה, הכרוכה בסבלנות, עקשנות ודבקות במטרה. התמדה מתחזקת כאשר אנו הופכים מכשול או כשלון מתופעה שלילית להזדמנות חיובית ורואים בה עליית מדרגה לקראת השגת המטרה.משה לא נואש לרגע, המתין בסבלנות מכה אחרי מכה עד אשר נאות פרעה לשחרר את עמו. כמה דבקות במטרה והתמדה הייתה לו למשה משך ארבעים שנה עד שכילה את דור המדבר.כל זאת תוך אמונה ומיקוד במטרה.

פתור: אחת המטלות המרכזיות בחייו של כל מנהיג היא להתמודד כל הזמן עם בעיות ארגוניות, בעיות טכניות ובעיקר עם בעיות מגוונות של אנשים, נפתרה בעיה אחת מיד אחריה נוצרת חדשה. מנהיג חכם מקיף עצמו ביועצים ומומחים בתחומים שונים המסייעים בידיו בהתמודדות. משה רבנו שלט היטב במלאכה זו. ידע להשתמש ביועצים ועוזרים, התמודד עם בעיות אספקה ולוגיסטיקה של מים ומזון להמוני בני ישראל, לימד אותם הישרדות, ניווט במדבר, דאג להתמודד עם בעיות חינוך, גיבוש ואפילו בבעיות תעסוקה דוגמת בנית כלי המשכן והפולחן. לא תמיד נפתרו הבעיות בדרכי נועם, לעיתים גם באלימות מוגזמת אך התוצאה הסופית מדברת בעד עצמה.

חפש: חיפוש מתמיד אחרי מקורות מידע וידע מאפיינים מנהיג הרואה את הנולד. מנהיג חכם מרחיב את אופקיו ושואב מכל מקור אפשרי וראוי. משה ספג המון מידע וידע החל מפרעה וחרטומיו, מהשופטים והשוטרים שמינה וכמובן מחותנו מיתרו כהן מדיין. בקיאותו בהלכות העולם, היא שסייעה בידיו לעמוד במעמסה הכבדה של הנהגת ערב רב של עבדים בעלי מנטאליות נרצעת ולהפכם לעם מאורגן ומגובש.

אכוף: קשה מאד לקיים מנהיגות בהעדר אכיפה של חוקים, כללי התנהגות ונהלים. על אחת כמה וכמה כאשר חוקים אלה אינם עולים תמיד בקנה אחד עם הטבע האנושי הבסיסי. עשרת הדברות ותרי"ג המצוות, אינם קובץ חוקים פשטניים, בעיקר כשמדובר בחברה של עבדים, שאינם מורגלים בתחכום יתר. משה הבין שאכיפה היא מפתח לעיצוב וגיבוש חברה שונה.

הענק: מנהיגות אחראית רואה לנגד עיניה את הטווח הארוך, מנהיגות כזו משתדלת להעניק לדורות הבאים מורשת ותשתיות שישמשו אותם בעתיד. מטרתו של משה לא הצטמצמה בהוצאת בני ישראל ממצרים, אלא בהענקת הידע והיכולות לשרוד כבני חורין. משה העניק להם מערכת ערכים ומיומנויות מעשיות להצלחתם והישרדותם בעתיד.

פרוש: אחד הדברים הקשים לעיתים על מנהיגים בין אם הם פוליטיקאים, או אנשי עסקים המנהלים ומנהיגים ארגונים, הוא הרצון והיכולת המודעים למנות יורש לתפקיד, לפרוש בכבוד ולאפשר לבא אחריו לאחוז בהגה המנהיגות. מנהיג אחראי צריך להבחין ולדעת מהו המועד והעיתוי המתאימים לפרישתו.

משה אולי לא שמח שנמנעה ממנו הכניסה ארצה, אך הבין היטב שהגיע השעה למנהיגות חילופית. בראש דאגותיו הייתה לשמרה ולהמשיך את המורשת לאחר לכתו.

הוא לא פרש כעובר בטל אלא במלוא אונו, כשעוד כוחו במותניו, על אף גילו המופלג, שנאמר  "ומשה בן מאה ועשרים שנה במותו, לא כהתה עינו ולא נס לחה"

ויתרה מזו "ויהושע בן-נון מלא רוח חכמה, כי-סמך משה את-ידיו עליו" (דברים ל"ד ז-י)

שוו בנפשכם מציאות פוליטית וחברתית המאמצת ולו רק חלק מנוסחת המנהיגות של משה, כיצד היו נראים חיינו, איזו איכות של מנהיגות וחינוך לדור ולבאים אחרינו…

לא בכדי נאמר : "ולא קם נביא עוד בישראל כמשה…"(שם)

==

בכל ארגון, ההזדמנויות לשיפור הן רבות. אפילו בארגון המנוהל טוב, אפשר לשפר כדי להיות ארגון המנוהל מצוין. רבות נכתב על ניהול שינוי או שיפור בנושא מסוים. את השינוי מתחילים מלמעלה, כדי לקבל תמיכה וברכת הדרך; לאחר מכן – מגייסים את התמיכה של בעלי העניין הנוגעים בדבר ומנהלים את השינוי עד להשגת התוצאות הרצויות. השאלה המאתגרת היא – כיצד לעזאזל משיגים את אותה תמיכה ניהולית הנדרשת כדי שהשינוי יצליח?
בשנים האחרונות, פגשתי מנהלים מסוגים שונים, כולל בכירים שזיהו צרכים בארגון, שכדי לממש אותם רצו ליזום שינוי. ניהלנו שיחות ואף הסכמנו מה נדרש לעשות. ואז….נתקלנו בקיר – איך לשכנע את המנכ"ל/ המנהל הבכיר שאכן השינוי נדרש כדי שיכניס יד לכיס וייתן את המשאבים הנדרשים? למעשה, מדובר כאן בתהליך מכירה. המאמר שלהלן מתמקד באספקטים הספציפיים ל"מכירת" יוזמה של שינוי.
להלן מספר דרכי פעולה אפשריות. למען הגילוי הנאות, אין ערובה להצלחה. בנוסף – שימו לב להתאים את הטקטיקה לאופי המנהל שלכם ולבחירת הכפתור המתאים עליו יש ללחוץ. בהצלחה!

אל תוותרו מראש!

אל תניחו שאין טעם לעלות את הנושא מחשש לדחייה, אם אתם מאמינים שיש לכם ביד שינוי שיועיל לארגון.
לצערי, אני רואה מקרים רבים של מנהלים שחוששים מכישלון ולכן נמנעים מיוזמות. לפעמים הדבר גם קשור לתרבות ארגונית שמשמרת את הקיים – אל תוותרו! אם צריך השתמשו ביועצים חיצוניים שיעזרו לכם להוציא את הערמונים מהאש.

מה יוצא לי מזה?

דברו במונחי תועלות ולא במונחים טכניים.
כדי שהמנכ"ל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם הוא בן אדם. הבינו מה הכאב שלו, הצורך הסמוי והראו כיצד כאבו יופחת כתוצאה מהיוזמה. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

נאום המעלית

אל תצפו לישיבה עם מצגת עמוסה כדי להציג את הרעיונות שלכם. הכינו "נאום מעלית" קצר כדי שתוכלו למכור את הרעיון כשתפגשו את המנכ"ל פגישה מקרית בחנייה או בקפיטריה. הנועזים שבכם, יארבו למנכ"ל במסלולו מהחנייה כדי לפגוש אותו בפגישה "מקרית". תכננו נאום קצרצר בין 30-60 שניות למכור את הרעיון!

כמה יעלה להישאר במצב הקיים?

חשבו בכנות את עלות ההישארות במצב הקיים בכל הפרמטרים הרלוונטיים מול ההשקעה בשינוי והתוצאות הצפויות באותם פרמטרים; הכינו תוכנית עסקית לשינוי: הניחו הנחות הגיוניות, אמתו את ההנחות במספרים אמיתיים, ובדקו את כדאיות ההצעה.
בעבר, שכנעתי הנהלה של ארגון להכניס תהליך של ניהול פורטפוליו. הראיתי שבהיעדר תהליך שכזה, הארגון נכנס לפיתוח מוצרים בלי לראות את התמונה הכוללת, ובכך איבד מיליונים בהשקעות בכיוון לא אופטימאלי עבורו.

פוליטיקה זו לא מילה גסה

עשו שיעורי בית לגבי אופן קבלת ההחלטה. האם יש למנכ"ל אנשי אמון עימם הוא נוהג להתייעץ? האם יש מסננים בדרך שמחליטים עבורו איזה מידע להעביר לו? גייסו אנשים אלה לעזרתכם. למשל: אם אין גישה למנכ"ל, חפשו גישה לסמנכ"ל שיקדם את הנושא משיקוליו הוא. לדוגמה: סמנכ"ל כספים שיתמוך ביוזמה שחוסכת עלויות, סמנכ"ל שיווק שיבין שהיוזמה תביא ליתרון שיגדיל מכירות וכדומה.
שיקלו היטב בטרם תחליטו לקצר את הדרך על ידי ביצוע מחטפים ועקיפות של אנשים אלה.

ערכים

הראו כיצד יוזמות השיפור "מתיישרות" עם ערכי החברה, או לחילופין, כיצד הישארות במצב הקיים פוגעת בערכי החברה. למדו את הערכים של המנכ"ל או המנהל המחליט. שנו את השפה: במקום לדבר על "בעיות", דברו על "הזדמנויות". זה לא עניין של משחק מילים אלא של גישה.
היו מקצוענים, עם הצלחות מוכחות מהעבר
כך ידע המנכ"ל שהוא שם את יהבו על סוס מנצח. כדי להיות מקצוענים, נהלו את יוזמות השינוי בצורה מתודית. למשל, לפי שיטת ג'ון קוטר, הכוללת את השלבים הבאים:

1. צרו תחושה של דחיפות
2. מסדו קואליציה מנחה
3. צרו חזון לשינוי ואסטרטגיה להפצתו
4. הפיצו את מסר השינוי
5. הסירו מכשולים והתנגדויות
6. תכננו את השינוי בשלבים וחגגו הצלחות בשלבי ביניים
7. ייצבו את השיפורים והמשיכו את מומנטום השינוי
8. מסדו את השינוי בתרבות הארגונית

אלוהים (או השטן) נמצא בפרטים הקטנים

הראו תוכנית שמתחשבת בכל הפרטים – מספרים, רגולציות, תרבות ארגונית, שיתוף בעלי עניין,…לשם כך דברו עם בעלי העניין השונים ושמעו את דעתם. השטח יודע מה צריך לעשות. ארגנו את המידע הנאסף ממקורות שונים לתוכנית אינטגרטיבית אחת. תכננו פיילוט כדי לאשרר את התוכנית או לתקן לפי הצורך.

התחילו בקטן

ואם שום דבר לא עובד? כאשר מי שאמור לחתום על הצ'ק לא מעוניין – הסיכויים להמשך קטנים ביותר. בטרם תתייאשו – נסו לשנות את היקף היוזמה ולהתחיל בקטן. זהו את החלק עם הסיכוי להצלחה; חפשו את החלק עם השקעה יחסית נמוכה או סיכון נמוך ועדיין עם החזר משמעותי. אפשר להתחיל במחלקה אחת, למשל, בה יש מנהל קואופרטיבי;
תהיו סובלניים ועקשנים – כמו אנשי מכירות טובים. אחרי זמן מה, תבחינו בהתקדמות כלשהי.
עדיין לא עובד? הרפו וחכו להזדמנות מתאימה.

האם אתם מכירים דרכי פעולה נוספות, אחרות? אשמח אם תשתפו מניסיונכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

הזמנה אישית ממני

מזמינה אתכם לשוחח עימי באופן אישי, הנה כאן הנייד שלי 7739018- 053, בכל נושא הקשור באיכות ומצויינות בארגונים. לא רק בנושאי השירות שלנו: תקינה ורגולציה, מצויינות תפעולית, ניהול איכות במיקור חוץ, אבטחת מידע, סייבר ופרטיות, ועוד ועוד, אלא בכל נושא הקשור לתהליכי עבודה בארגונים.

דברו עימנו! בכל נושא.