OK יועצים לניהול

מה זה איכות של ארגון? איך מודדים איכות של ארגון?

כשמדברים ברמת ארגון – מתייחסים למושג – מצויינות ארגונית. קיימים מספר מודלים ליישום ולמדידה של מצויינות ארגונית: מלקולם בלדרידג' האמריקאי, EFQM האירופי, פרס האיכות הלאומי ע"ש רבין שגוייר ממודל מלקולם בלדרידג' וכן 9004:2018 ISO שהוא תקן למצוינות שמתמודד עם נושא איכות ומצויינות ארגונית וכיצד מודדים מצויינות ארגונית.

המאמר שלהלן כתוב בהשראת פרק מתקן 9004:2018 ISO והינו הראשון בסדרת מאמרים בנושא. תקן 9004:2018 ISO מדבר על איכות של ארגון, אולם קריאה מעמיקה בו מלמדת שכוונת המשורר היא מצויינות ארגונית.

איכות של ארגון לעומת איכות של מוצר/שירות

איכות מוצר/שירות – תקן ISO 9001 מגדיר מוצר או שירות איכותי כך שמאפייני המוצר/שירות מספקים את הצרכים והציפיות המוגדרים והמשתמעים של הלקוחות מהמוצר/שירות.

איכות של הארגון זוהי המידה שבה המאפיינים הטבועים בארגון ממלאים אחר הצרכים והציפיות של הלקוחות ושאר בעלי העניין, על מנת להשיג הצלחה מתמשכת. כל ארגון קובע לעצמו מה רלוונטי כדי להשיג הצלחה מתמשכת.

ארגון איכותי מממש הרבה מעבר לאספקת מוצרים ו/או שירותים איכותיים ושמירה על שביעות רצון לקוחותיו. על מנת להשיג הצלחה מתמשכת על הארגון לספק את ציפיות כל בעלי העניין שלו. ברור לכולם שבין בעלי העניין נמנים בעלי הארגון/משקיעים וכן הלקוחות. ארגון שרוצה הצלחה מתמשכת מנהל מערכת יחסים מיטיבה והדדית עם כל בעלי העניין: עובדים, ספקים, ועוד על מנת לספק את ציפיותיהם ורצונותיהם מעבודה מתמשכת עם הארגון. נזכור שחלק מהצרכים והציפיות של בעלי העניין יכולים להיות בהלימה או סתירה עם צרכים וציפיות שלבעלי עניין אחרים. עמידה בצרכים וציפיות של בעלי עניין לובשת צורות שונות. למשל: שת"פ, מו"מ, מיקור חוץ, סגירה של פעילות.

ניהול להצלחה מתמשכת

הצלחה ארגונית מתמשכת, (לעומת הצלחה בהשקה של מוצר או שירות ספציפי,) מושגת על ידי השגה עקבית של שביעות רצון כל בעלי העניין בטווח הארוך. קביעת יעדים לתקופות קצרות או בינוניות תומכות בהשגת האסטרטגיה לטווח הרחוק.
כיוון שהסביבה העסקית והארגון עצמו משתנים תדיר, כדי להשיג הצלחה מתמשכת, על הנהלת הארגון לדאוג לביצוע סדיר של הפעולות הבאות:

1.  ניטור מתמשך, ניתוח, הערכה וסקירה של הסביבה הארגונית החיצונית והפנימית כדי להיות עם היד על הדופק לגבי השפעת השינויים על הצרכים והציפיות של בעלי העניין וההשפעה של שינויים אלה על ביצועי הארגון, תוך התייחסות לחזון ולערכים כמצפן שמוביל את הארגון;
2. בדיקה באופן סדיר אם אכן הפעולות שהארגון עושה הן בהלימה לחזון ולערכים שהוא קבע לעצמו. חלחול החזון והערכים לעובדים; הדגמה במעשים תמידיים את ההליכה לאור החזון.
3. קביעת מדיניות, אסטרטגיה ויעדים המממשים את החזון והערכים; לא להסתפק בתליית פלקט על הקיר.
4. ניהול סיכונים והזדמנויות לטווח הקצר והארוך.
5. זיהוי התהליכים הרלוונטיים לארגון, הטמעתם וניהולם כך שביחד הם יוצרים מערכת קוהרנטית המממשת את המטרות של הארגון.
6. ניהול משאבים באופן יעיל, כדי לאפשר לתהליכים לקרות בצורה מיטבית.
7. ניתור, ניתוח, הערכה וסקירה של ביצועי הארגון כדי לאשר שהביצועים תואמים את הכיוון / או לעשות כיוונון מחדש.
8. מיסוד תהליכי שיפור, למידה וחדשנות כדי לתמוך ביכולות הארגון להתאים את עצמו לשינויים.

ניהול צרכים וציפיות של בעלי עניין באופן סדיר – מי צריך את זה?

שמתם לב שנושא ניהול צרכים וציפיות של בעלי העניין חזר על עצמו? מעוניינים לדעת למה? רוב הארגונים מנהלים צרכים וציפיות של בעלי עניין "על הדרך". ניהול צרכים וציפיות של בעלי עניין מסייע לארגון להשיג את מטרותיו, מסיר קונפליקטים בין בעלי העניין השונים, הופך את ניהול תהליכי הארגון להרמוני ואופטימאלי, משפר תקשורת פנימית וחיצונית, ממקד בצרכים החשובים של הארגון ומשתף ידע.
המון דברים טובים קורים כאשר "מג'נגלים" בין הצרכים והציפיות של בעלי העניין השונים ומכוונים את כולם למטרה המשותפת, כמו סיכות ברזל בתוך שדה מגנטי.
המאמרים הבאים ימשיכו לעסוק בנושא איכות הארגון והצלחה מתמשכת. הישארו איתנו. 🙂

מסלול מופ"ת (מו"פ בתעשיה) הינו מסלול ייחודי ואטרקטיבי במיוחד של רשות החדשנות אשר מציע תנאי תמיכה ייחודיים לחברות בתעשיית הייצור.

תעשיות הייצור בישראל אינן חדשניות מספיק, מתקשות להתחרות מול העלויות הנמוכות במזרח, ולא תמיד עומדות ברף האיכות והחדשנות של התעשייה במערב. הרשות לחדשנות שמה לה למטרה לצמצם את הפער בין "כלכלת ההיי-טק" ל"כלכלה המסורתית" ולהפכה לכלכלה מוטת חדשנות משגשגת. כמו כן, הרשות מעוניינת לסייע למפעלים אלה לפתח מוצרים חדשניים ולהטמיע טכנולוגיות חדשות בחברה, על מנת לעודד את הרחבת פעילות הייצור שלהן, דבר אשר יביא להגדלת התעסוקה בענף הייצור ותרומה משמעותית למשק הישראלי. מסלול מופ"ת הינו המסלול האטרקטיבי ביותר כיום ברשות לחדשנות והוא מציע לחברות העומדות בקריטריונים תנאים משופרים במיוחד לעומת שאר מסלולי התמיכה הקיימים. במסגרת זו, רשות החדשנות תשתתף ב- 50-60% מהוצאות המו"פ השנתיות של החברה הנתמכת. השתתפות זו תינתן בצורת מענק פטור מהחזר תמלוגים. בנוסף הקריטריונים לאישור התכניות במסלול זה מותאמים במיוחד לחברות מתעשיית הייצור, כך שבניגוד לשאר התכניות שמציעה כיום רשות החדשנות, אין על החברה להוכיח חדשנות ברמה עולמית, ותוכל לקבל את התמיכה גם בעבור תכניות פיתוח אשר מהוות חדשנות טכנולוגית ביחס לחברה.

מן העבר השני, ניתן לראות כי הרשות לחדשנות מרבה לקדם את המסלול ולהרחיבו במטרה להגדיל את הסיוע לתעשייה. ניתן לראות עליה בשנים האחרונות בהיקף התקציב המוקצה לתמיכה בתעשייה המסורתית (125 מיליון שקל ב 2018 לעומת 85 מיליון שקל ב 2016). כמו כן ניתן לראות כי בשנה החולפת הרשות הרחיבה את אוכלוסיית החברות אשר רשאיות לגשת למסלול, וצירפה אליהן חברות מתחומים נוספים, כגון מתעשיות הכימיה, הקוסמטיקה, מוצרי חשמל, מכונות פשוטות ועוד.

מה מקבלים?

הרבה, ראו להלן..

1. מענק בהיקף של 50-60% מתקציב הוצאות המו"פ של החברה – רשות החדשנות משתתפת בעלויות פיתוח כגון: תמיכה בהוצאות שכר של עובדים שיעסקו במו"פ, תקורה לשכר, קבלני משנה טכנולוגיים שישתתפו בתכנית, ציוד אשר ישמש למו"פ, חומרים שישמשו לניסוי ולבניית אב טיפוס, רישום פטנטים ועוד.
2. פטור מחובת החזר תשלום תמלוגים.
3. הכרה בסוגי הוצאות מו"פ ייחודיות למסלול זה, בנוסף על הוצאות המו"פ הרגילות בהן תומכת הרשות (ראו סעיף 1):

⦁ עד 500,000 ₪ לפיתוח תבניות שישולבו בהמשך בקו הייצור של החברה.
⦁ עד 500,000 ₪ לפיתוח מכונות ייצור ייחודיות ולבניית אבטיפוס שלהן.
⦁ עד 250,000 ₪ לרכישת ידע שיהווה חלק אינטגראלי של תכנית המו"פ.
⦁ תמיכה בהוצאות מסחור ושיווק תוצרי התכנית בהיקף של עד 15% מהתקציב המאושר.

החברה זכאית לקבלת התנאים המועדפים הנ"ל מרשות החדשנות בשלושת תיקי המו"פ הראשונים המוגשים על ידה.

מי זכאי לגשת למסלול?

חברות ישראליות המתכננות פעילות פיתוח של מוצרים או טכנולוגיות חדשות ביחס למפעל או הטמעת תהליכי ייצור חדשים אשר יביאו להרחבה של פעילות הייצור. על החברות לייצר בישראל ולהשתייך לאחד משני הסקטורים הבאים:

חברות שמרבית הכנסתן נובעת מייצור מוצרים בענפי הטכנולוגיה המסורתית או בענפי הטכנולוגיה המעורבת-מסורתית (כגון: מזון, משקאות, טקסטיל, עור, עץ, נייר, מוצרי נפט, גומי, פלסטיק, מתכת, חומרי בניין, תחזוקת מכונות).

או

חברות שמרבית הכנסתן נובעת מייצור תעשייתי של מוצרים בענפי הטכנולוגיה המעורבת-עילית (כגון: כימיה, נשק ותחמושת, ציוד חשמלי, ייצור מכונות).
על חברות בסקטור זה יהיה להוכיח כי הינן מוטות ייצור (ולא מוטות חדשנות) על ידי עמידה בקריטריונים הבאים:

1. בעת הגשת הבקשה מספר עובדי הייצור בחברה עמד על לפחות 30% מכלל העובדים (אך לא פחות מ-3 עובדים) 
2. בעת הגשת הבקשה מספר עובדי המו"פ לא עלה על 10% מכלל העובדים (אך לא יותר מ-25 עובדים).

מעוניינים להגיש בקשה ולהינות מהסיוע הנדיב של רשות החדשנות?

פנו אלינו ונתאם פגישה לבדיקת הזכאות.

בהצלחה!

למה? למה? למה? למה? למה זה קרה?

נשמע כמו משפט בפולנית? למה עשית? למה זה קרה? יש המתכווצים רק לשמע המילה – "למה". מסתבר שלשאול מספר פעמים "למה?" זו שיטה נהוגה על מנת להגיע לחקר האמת. למצוא את סיבת השורש שגרמה לתקלה, כדי לתקן את המקור ולא את סימפטום התקלה שנבעה מאי התאמה כזו או אחרת. תיקון תקלות מהשורש בצורה שיטתית, גורם לשיפור מתמיד באיכות המוצר/ שירות ובתהליכים שיוצרים את המוצר/שירות.

שיטת 5 Whys

5 Whys היא טכניקת חקירה המשמשת לחקר יחסי סיבה ותוצאה לא רצויה. המטרה של השיטה היא למצוא את שורש הבעיה של תקלה על ידי חזרה על השאלה "למה?". כל תשובה מהווה את הבסיס לשאלה הבאה. נמצא שבדרך כלל אפשר בחמש שאלות איטראטיביות להגיע לשורש הבעיה. כמובן שכל מקרה לגופו, ולפעמים אפשר למצוא את סיבת השורש בפחות שאלות או יותר.
ישנן תקלות להן יותר מסיבת שורש אחת. אם רוצים לחשוף מספר סיבות שורש, יש להשתמש באותה השיטה מספר פעמים ולשאול רצף שאלות שונה בכל פעם.
השיטה לא מדריכה אילו שאלות לשאול או כמה שאלות לשאול כדי להגיע לסיבת השורש. לכן, יעילות השימוש בטכניקה זו, תלויה מאד בידע, בערנות, התמדה, יושר אינטלקטואלי ובכושר הניתוח של אנשי הצוות המעורבים בתחקיר. השיטה אינה מדעית. בהחלט ייתכן שצוותים שונים יגיעו למסקנות שונות. הצוות החוקר נדרש לראש פתוח, ולא לחשוש מגילוי סיבה שבעקבותיה מישהו ייפגע בכל צורה שהיא. לזכור תמיד שאנו חוקרים לגופו של אישיו (Issue) ולא לגופו של איש. מטרתנו היא לזהות תהליך לא מיטבי ולשפר אותו, ולא לתלות אשמים בכיכר העיר או יותר גרוע – לבייש אותם ברשתות החברתיות.

הטכניקה היא –
למה1 – למה קרתה תקלה מסוימת?
מתקבלת תשובה1
למה2 – למה קרה המצב בתשובה1?
מתקבלת תשובה 2
למה3 – למה קרה המצב בתשובה2?
… וכך הלאה
… וכך הלאה
וכך הלאה וכך הלאה… עד למציאת סיבת השורש. האיטרציות החוזרות ונשנות גורמות לצוות לא להסתפק בתשובות שטחיות, שעלולות להביא אותנו לתקן את הסימפטומים ולא את הגורם הבסיסי לבעיה.

דוגמה מטויוטה

כיוון שאני מביאה דוגמה מטויוטה, מביאה דברים בשם אומרם:

1. "Why did the robot stop? "The circuit has overloaded, causing a fuse to blow.
2. "Why is the circuit overloaded? "There was insufficient lubrication on the bearings, so they locked up.
3. "Why was there insufficient lubrication on the bearings? "The oil pump on the robot is not circulating sufficient oil.
4. "Why is the pump not circulating sufficient oil? "The pump intake is clogged with metal shavings.
5. "Why is the intake clogged with metal shavings? "Because there is no filter on the pump.

הנחיות עשה ואל תעשה בעת ביצוע התחקיר

להלן מספר הנחיות, אותם יש לקחת בחשבון בעת ביצוע תחקיר בשיטת 5 Whys:

1. בניית צוות התחקיר – האם לשלב מנהלים בכירים או לא? אם הוספת מנהל לצוות תגרום לתהליך של כיסוי "החלק בתחתית הגב, בו הגב מאבד את שמו הטוב" – ממליצה לוותר על המנהל. כדאי לערב מומחי תוכן שיתרמו מקצועיות לדיון יחד עם "הדיוטות" שיכולים לשאול שאלות תם. למקרים של דיון בנושא קשה במיוחד – יש לבחור במוביל דיון אסרטיבי שיידע לנווט את הדיון לעבר המטרה.
   חשוב ביותר לשלב מומחי תוכן כיוון שמסקנת התחקיר תלויה בידע וביכולת של הצוות להגיע לסיבת השורש.
2. טיפוח אוירה של אמון וכנות.
3. שימוש בכתיבה (לוח או מחברת) במקום סיכום במחשב נייד – שומר על עירנות וקשב של הצוות ומיקוד בחיפוש שורש הבעיה, במקום לפתוח במקביל מספר חלונות במחשב ולפזר את הקשב.
4. הגדרה ברורה של הבעיה ווידוא שהצוות מסונכרן ומבין היטב את הבעיה.
5. לדעת להבדיל בין סיבה לתוצאה.
6. לשים לב לקשר בין סיבה לתוצאה בשאלות שחוזרות על עצמן.
7. לדייק את משפטי התוצאה.
8. לא למהר לקפוץ למסקנות, אלא לשאול שאלה אחר שאלה עד למציאת סיבת השורש. מהירות מובילה להתמקד בסימפטום ולא בבעיה. להמשיך ולחקור אם יש יותר מסיבת שורש אחת.
9. לבסס את המסקנות על מידע וידע.
10. לחקור את התהליך ולא את האדם שמבצע את התהליך.
11. לא להגיע למסקנה השטחית כמו – טעות אנוש, חוסר תשומת לב, אי הכרת הנוהל וכדומה, אלא להמשיך ולחקור למה האדם טעה / לא שם לב / לא הכיר וכדומה.
12. לסיים את התהליך רק כשנמצאה סיבת השורש, כלומר – הסיבה שאם נסיר אותה הבעיה לא תקרה שוב.

דוגמאות לביצוע שיטת 5 Whys

מזמינה את קוראי המאמר לתרום דוגמאות מתחומים שונים של שימוש בשיטה. מבטיחה לשתף עם מתן קרדיט לתורמי הדוגמאות. תודה מראש.

מקורות: ויקיפדיה 5Whys, דוגמה מטויוטה

TOC VS. LEAN MANAGEMENT

בניהול לפי אילוצים אנו מתמקדים בזיהוי צוואר הבקבוק העיקרי בתהליך והכפפת כל יתר הפעילויות לאילוץ, תוך התמקדות בניהול מיטבי של האילוץ. המטרה היא השגת אופטימום גלובלי של הארגון ולא איים של אופטימום לוקאלי. מכאן שבהחלט ייתכן ונפגוש תת מחלקות שבהן יש בזבוז ואפילו כושר ייצור שאינו מנוצל עד למקסימום.
לעומת זאת בניהול רזה המטרה היא להכחיד בזבוזים כלשהם-MUDA ביפנית, והתמקדות ביצירת תהליכים מוסיפי ערך בדגש על ערך מוסף ללקוח.
לכאורה שתי הגישות מנוגדות זו לזו.
לין שואף להכחדת הבזבוז והפחתת עלויות בעוד שניהול לפי אילוצים מתמקד בשיפור תפוקה.
לין מכוון ליעילות בעוד ניהול לפי אילוצים מכוון למועילות(אפקטיביות)

בדיקה מעמיקה יותר מגלה מספר נקודות משותפות:

1. מובן מאליו, אך ראוי להדגש, שתי הגישות באות לשפר ושתיהן עוסקות בתהליכים.
2. זרימה, FLOW, שתי הגישות חורטות על דגלן את זרימת הערך בתהליך כנושא לשיפור ובפרט הערך ללקוח.
3. הפשטה ופשטות- שתי הגישות פשוטות לכאורה עם מרשמים ומתכונים ברורים וקצרים. אך היישום. היישום הוא נקודת החולשה של שתיהן. כיון ששתיהן דורשות ניפוץ תפיסות ושבירת מוסכמות שתיהן נתקלות בקשיי יישום והתנגדות.
4. מעגליות- מדובר בשתיהן על תהליך מעגלי ללא נקודת סיום- מעגל השיפור המתמיד- PDCA.
5. השאת רווחים – שתי הגישות שמות כערך את נושא שיפור הרווחיות לארגון.

דרך טובה יותר ונכונה הינה שילוב. שילוב יביא עוצמה וחוזק משום שהוא ימקד את מאמצי ההתייעלות בצורה מיטבית יותר ויוריד את הבזבוז בצוואר הבקבוק, ובעתיד ייצור הרגלי עבוד טובים יותר לאותה תחנה.
שימוש בלין יהיה עם עיין צופיה ללקוח ושימוש בניהול לפי אילוצים יתמקד במחלקות הארגון.
מיקוד בלקוח ביחד עם מיקוד בצוואר הבקבוק.
בסופו של דבר יישום נכון יהיה כזה שישאל משתי הגישות את הטוב שבהן.
ראו גם :"ניהול ממוקד"(בועז רונן)

לתגובות/הערות:   boaz.goren10@gmail.com

ציפיות וצרכי הלקוחות נמצאים בעלייה ובשינוי מתמיד. בעולם תחרותי – איכות השירות היא המבדלת/ממתגת בין חברות ויוצרת נאמנות לקוחות. כל היתר .Commodities! הטיפול באיכות השירות הוא המנוף לשימור הלקוחות הקיימים ואמצעי מרכזי להרחבת מעגל הלקוחות.

בארגונים רבים, קיימות מחלקות שירות מושקעות, פורטלים פנימיים וחיצוניים, מדידות איכות לפי כל מיני משתנים. המאמר שלהלן מספק כלים שמטרתם להניב תוצאות טובות בצורה שיטתית. ההשראה למאמר היא מודל CMMI לשיפור תהליכי השירות.

מדוע להשתמש במודל לשיפור תהליכי השירות?

המודל מאפשר למדוד את הבלתי מדיד. הוא מתרגם ומחלק את המושג המופשט "שירות", לנושאים. לדוגמה: ניהול סיכונים, טיפול בתקלות, ניהול קיבולת וזמינות, רציפות השירות וכדומה, ומתווה דרך של עלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.
שירות קורה כאשר מישהו עושה משהו עבור מישהו אחר. שירות מאופיין בהיותו מוצר לא מוחשי, והוא מסופק באמצעות מערכת שירות, כתוצאה מבקשה לשירות של לקוחות, מפורשת או משתמעת.
המודל מתייחס בצורה שיטתית לתהליכי שירות, החל מהקמתם, דרך מיסודם וניהולם וכלה בהטמעתם בשטח. דהיינו: המודל מתייחס לכל שרשרת האספקה התומכת בנותן השירות הנמצא בחזית ובקשר עם הלקוח.

מדוע נדרש לממש תהליכי שירות שיטתיים?

הצורך בשיפור תהליכי שירות הולך וגדל. ארגונים נותני שירות מהווים כ- 80% מהכלכלה הגלובלית העולמית. להלן צרכים ומאפיינים משותפים של ארגונים נותני שירות:

1. שירות הוא מוצר לא מוחשי, שאי אפשר לאגור אותו כמלאי; שירות ניתן ונצרך בו זמנית.
2. קיימים יחסים מתמשכים בין נותני השירות ומקבליו, המגובים לעיתים בהסכמי שירות.
3. שירות מועבר על ידי מערכת התומכת במתן שירות.
4. לשירות מחזור חיים וקצב ייחודיים: בעוד שעיקר  מחזור החיים של מוצר הינו בפיתוח ומיעוטו במתן שירות, בשירות רוב מחזור החיים הינו במתן שירות.

תקציר תחומי התהליך ייחודיים לשירות 

תהליכי ליבה מרכזיים בתחום השירות, מופיעים באיור שלהלן:

להלן תיאור קצר על כל אחד מתהליכי הליבה בתחום השירות:

1. ניהול אסטרטגית שירות

המטרה היא לקבוע את סוג השירותים שיינתנו בהתחשב בצרכים והתוכניות האסטרטגיות.

תהליכים מרכזיים:

• זיהוי הצרכים והתוכניות האסטרטגיות למתן שירותים
• החלטה לגבי השירותים שיינתנו, הפיכתם לסטנדרטיים וידועים לציבור וללקוחות

2. פיתוח מערכת השירות    

המטרה היא לנתח, לתכנן, לפתח, לאמת (מול הגדרת הדרישות) ולתקף (מול צרכי המשתמשים) מערכות שירות בהתאם להסכמי שירות שניתנו או שיינתנו.

תהליכים מרכזיים:

• ניתוח וניסוח ציפיות בעלי העניין השונים לדרישות ממערכת השירות
• פיתוח מערכות שירות
• אימות ותיקוף מערכות שירות כדי לוודא שקיים כל מה שנדרש כדי לספק שירות, כולל אנשים, תהליכים, מוצרים וציוד

3. הטמעה או שדרוג מערכת השירות

המטרה היא להטמיע מערכת שירות חדשה או משודרגת תוך כדי הניהול השוטף של מערכת השירות הקיימת.

תהליכים מרכזיים:

• הכנת מערכת שירות חדשה; למידת משמעויות ההטמעה והכנת תכנית בהתאם.
• הטמעת מערכת השירות באופן שיטתי; הפקת לקחים ותיקון טעויות.

4. אספקת שירות

המטרה היא להעניק שירותים בהתאם לחוזה שירות, או לתכנון במקרים בהם אין חוזה שירות.

תהליכים מרכזיים:

• מיסוד  "תפריט שירות" (המפרט את השירותים עליהם הארגון מחויב)
• תכנון אופן הענקת השירותים (בשיתוף עם הלקוחות) ואופן ההיענות להם
• תפעול מערכת השירות

5. ניהול קיבולת וזמינות

המטרה היא להבטיח ניהול יעיל ואפקטיבי של משאבי מערכת השירות כדי לעמוד בדרישות הלקוחות.

תהליכים מרכזיים:

• אסטרטגיה ותכנון קיבולת וזמינות
• הקצאת משאבים בצורה הנכונה, כך שהמשאבים הנדרשים לאספקת שירותים קיימים, וזמינים כשהם נדרשים
• ניטור קיבולת וזמינות מערכת השירות, כולל יכולת דיווח והתראות
• ביצוע פעולות מתקנות כדי להבטיח קיבולת וזמינות נאותה תוך כדי שמירת איזון בין צרכי הלקוחות וצרכי הארגון (למשל: בניית תקציב לניהול העלויות והמשאבים הנדרשים כדי לספק את השירות)

6. רציפות השירות

המטרה היא למסד ולתחזק תכניות כדי להבטיח רציפות בשירות במהלך ואחרי תקלה המפריעה משמעותית לפעילות הרגילה.

תהליכים מרכזיים:

• זיהוי מערכות גומלין ועדיפויות בתוך שרשרת השירות ומשאביה
• תכנון רציפות השירות
• אימות ותיקוף תכנון רציפות השירות
• הדרכה והכוונה לנותני השירות

7. טיפול בתקלות ומניעתן

המטרות הן תיקון והתגברות על תקלות באופן יעיל ובזמן סביר, ומניעת הישנותן.

תהליכים מרכזיים:

• זיהוי וניתוח תקלות; מציאת פתרונות מהירים לעקיפת התקלה במקביל לזיהוי שורש התקלה; ניטור התהליך לפתרון התקלה
• מניעת הישנות תקלות על ידי זיהוי וטיפול בגורמי התקלה; ניהול מערכת לניהול תקלות

8. ניהול הסכמי ספקים

המטרה היא ניהול רכש מוצרים ושירותים מספקים כך תוך שמירת אחריות כוללת כלפי הלקוח הסופי.

תהליכים מרכזיים:

• מיסוד תהליכי רכש – סוגי רכש, תהליך בחירת ספקים, הסכמים
• ניהול רכש

 סוף דבר

השקעה בתהליכי שירות, מאפשרת לארגונים להתמודד עם האתגרים של שירות איכותי.

ארגונים עושים הרבה כדי למשוך לקוחות חדשים, אך לא תמיד מקפידים לשמור על הלקוחות הקיימים.  מיסוד תהליכי שירות מסייע גם לשמור על בסיס הלקוחות של החברה, וגם למשוך לקוחות חדשים, ובכך תורם להצלחה העסקית של הארגון.

מה זה תקן AS9100-D? מי צריך אותו ולמה?

תקן AS9100D פותח על ידי האיגוד לאיכות בתעשיות התעופה והחלל International Aerospace Quality Group IAQG. התקן מחייב ארגונים בתעשיות התעופה וכן את הספקים של אותם ארגונים לעבוד לפי הכללים המחייבים של התקן כדי להיות ספק מורשה בתעשייה זו.

חברות העוסקות בתחום התעופתי, להן תקן 9100 AS, נדרשות לעדכן את מערכת האיכות שלהן למהדורה החדשה AS 9100-D עד ספטמבר 2018. המהדורה החדשה הושקה בארץ לפני כשנה. כנראה הארגון המוביל את התקן, IAQG, מצפה לעדכון מערכת האיכות בארגונים במהירות של מטוס או טיל.

נזכור כי לספקים של תעשיית התעופה והחלל, תקן זה משמש תנאי סף כדי להיות ספק לחברות בתחום. במקרים אלה נכונה אימרת חז"ל: "מתוך שלא בא לשמה, בא לשמה", כלומר: מטמיעי התקן יוצאים נשכרים מיתרונותיו, גם אם הם מטמיעים אותו בגלל דרישה של לקוחות.

מאמר זה, מתרכז בעיקר בשינויים בין המהדורות, כדי לסייע למי שצריך לעדכן למהדורת AS 9100-D במהירות.

מדוע צריך גרסה חדשה של תקן AS9100-D?

הצורך הכי בסיסי ומיידי – תקן AS9100-D מתבסס על תקן ISO 9001:2015 ומוסיף לו דרישות ספציפיות הנדרשות לתחום התעופה. ISO 9001 הוא תקן לניהול איכות בסיסי שחובה על ארגונים לעבוד לפי המהדורה החדשה, ISO 9001:2015, לא יאוחר מספטמבר 2018. תקן AS9100-D מכיל את כל השינויים והתוספות של המהדורה ISO 9001:2015 ובנוסף – צרכים נוספים שזוהו בשנים האחרונות.

עדכון תקן AS9100-D, נותן לתעשיות התעופה, החלל והביטחון את היתרונות הבאים:

1. יישום שיטות עדכניות מומלצות לניהול מערכות איכות בתחום התעופה והחלל.
2. אספקת מוצרים איכותיים ובטיחותיים.
3. יישום מערכת ניהול איכות משותפת בכל שרשרת האספקה.
4. שיפור דרישות העקיבות של המוצר כדי לעמוד בדרישות הרגולטוריות ודרישות הלקוחות.
5. שיפור היישום של ניהול סיכונים.
6. שימוש במבנה תקן אחיד של משפחת תקני ה-ISO

עיקרי השינויים

להלן פירוט של השינויים העיקריים בין מהדורת תקן AS9100-C למהדורת תקן AS9100-D.

הכלת מבנה ושינויים של המהדורה החדשה ISO 9001:2015

השינויים במהדורה AS9100D כוללים את כל השינויים והתוספות של המהדורה ISO 9001:2015, כולל ניהול סיכונים והזדמנויות בתהליכים, במוצר ובארגון. העדכון למהדורה D בא בעקבות מהדורת 2015 של ISO-9001 וכולל אותה בשלמותה. בנוסף על שינוי מבנה התקן בהתאם למבנה החדש של ISO-9001 שכלל הזזה וניסוח של תוספות התקן, הוכנסו תוספות שעיקרן להלן.

בטיחות המוצר

מוצר בטוח לשימוש הוא מוצר שהארגון יכול להבטיח שלא ייגרם נזק לא סביר לאנשים או רכוש כתוצאה משימוש במוצר.
הארגון נדרש לתכנן, ליישם ולבקר את התהליכים המבטיחים את בטיחות המוצר במהלך כל מחזור חיי המוצר. תהליכים אלה יכולים לכלול:

• הערכת מפגעים בתהליך וניהול הסיכונים הכרוכים בכך
• ניהול בטיחות פריטים קריטיים – פריטים קריטיים אלה פריטים להם יש השפעה משמעותית על מימוש המוצר והשימוש בו
• ניתוח ודיווח על אירועים הקשורים לבטיחות
• תקשורת עם גורמים בארגון האחראיים על הבטיחות והדרכת הצוות הרלוונטי

מניעת שימוש בחלקים מזויפים

פריט מזויף הוא פריט לא מקורי שמחקה פריט מקורי.
הארגון נדרש לתכנן, ליישם ולבקר תהליכים כדי למנוע שימוש בחלקים מזויפים והכללתם במוצרים המיועדים ללקוחות. תהליכים למניעת שימוש בחלקים מזויפים יכללו:

• הדרכה לצוות הרלוונטי כדי להגביר את המודעות שלו למניעת שימוש בפריטים מזויפים;
• מעקב אחר פריטים ישנים/ בסוף מחזור החיים שלהם;
• רכש רכיבים מקוריים מספקים/מפיצים מורשים או הפעלת תהליכים המבטיחים רכש חלקים מקוריים ואיכותיים;
• הטמעת תהליכים ושיטות שיאפשרו זיהוי של חלקים מזויפים;
• מעקב אחר דיווחי חלקים מזויפים ממקורות חיצוניים;
• זיהוי, בידוד (הסגר) ודיווח על חלקים החשודים כמזויפים.

ניהול סיכונים תפעוליים

הארגון נדרש לנהל סיכונים תפעוליים כדי להבטיח את איכות המוצרים והשירותים שהארגון מספק ללקוחותיו. מעבר לדרישות הבסיסיות של ISO 9001, הארגון נדרש להגדיר במפורש:

• אחראי לניהול סיכונים תפעוליים
• קריטריונים להחלטה על חומרת הסיכון בהתאם לסבירות שיקרה הסיכון, לחומרת ההשלכות והיה והתממש הסיכון, וכן הגדרה של תנאים לקבילות הסיכון.
• זיהוי, הערכה ותקשור של הסיכונים לכל המחלקות הרלוונטיות בארגון
• החלטה על פעולות למניעת הסיכון, או להקטנת הסבירות שיקרה
• הערכה על חומרת הסיכון לאחר פעולות לטיפול בסיכון והחלטה אם הסיכון השיורי הינו קביל

מודעות

הדרישה למודעות העובדים לנושאים הקשורים לאיכות הורחבה. מעבר לדרישות הבסיסיות ב-9001:2015 ISO למודעות העובדים למדיניות האיכות, יעדי איכות, תרומתם לניהול האיכות ולמשמעות של אי התאמות והצורך לטיפול בהם, נוספה דרישה למודעות העובדים לתרומה לאיכות המוצר, בטיחותו והתנהגות אתית.

זה הכול?

בעיקרון, אלה השינויים המרכזיים. מניסיוני במבדקי שדרוג – אלה מבדקים מאד יסודיים שעוברים מחדש על כל סעיפי התקן ולא רק על השינויים והתוספות. הזדמנות לרענן את כל מערכת האיכות ולוודא שאכן היא עובדת כהלכה.

מכירים את עיקרון הפרטו  80-20? דהיינו: 20% מהלקוחות שלנו נותנים לנו 80% מהערך/תמורה/נתח שוק שלנו? לפעמים זה אפילו 90%-%10, ובמקרי קיצון של חברות סטארט-אפ מתחילות יכול להיות גם 99%-%1. כלומר: לקוח אחד מרכזי או אפילו לקוח פוטנציאלי אחד שמולו עובדים.

איך נדע להקשיב ולהבין במיוחד את הצרכים הספציפיים של אותם לקוחות מעטים שנותנים לנו ערך גבוה במיוחד? איך לבנות תהליך ממוקד ששם את המענה לצרכים ולאינטרסים של לקוחות אלו בראש סדר העדיפות שלנו תוך בניית תהליך המבטיח ביצוע של ההתחייבויות שלנו מולם ובונה אמון הדדי?

במקרי קיצון כאלה, התהליכים הסטנדרטיים לבדיקת שביעות רצון לקוח לא מתאימים. הכוונה לביצוע סקרי שביעות רצון לקוחות, סקרי שביעות רצון משתמשים, משוב מלקוחות מיד לאחר אספקת מוצרים ושירותים, מדידת מידת נכונות הלקוחות להמליץ עלינו, הפקת לקחים מאירועים של נטישת לקוחות, ניתוח תביעות אחריות ועוד.

משום מה, הרבה ארגונים חושבים שכדי לבדוק את שביעות רצון הלקוחות עושים סקר שביעות רצון. מה קורה במקרים של חברות הזנק (Start-up) שאין להם עדיין לקוחות, או שמספר הלקוחות שלהם קטן? חברות טכנולוגיות, במיוחד חברות צעירות, עובדות במשך חודשים רבים (לעיתים אף שנים) עם לקוחות פוטנציאלים על הוכחת היתכנות של הפתרון שלהם (Proof-of-concept). במקרים אלה, הנטייה השגוייה היא להגדיר את תהליך בדיקת שביעות רצון הלקוחות כלא רלוונטי. הסיבות לכך: "אנו נפגשים עימם באופן שוטף ואם הם לא היו מרוצים היינו יודעים", או: " לא צריך לעשות סקר על לקוחות לא קיימים או שהם קיימים אך מועטים".

המאמר שלהלן מציע דרך להתמודד עם סוגיה זו. ההצעה תקפה גם לחברות שיש להן הרבה לקוחות, אך הן מעוניינות להשקיע יותר במספר מצומצם של לקוחות אסטרטגיים. התהליך המוצע תפור לצרכים של לקוח ספציפי, ולכן, אפשרי לעשות אותו רק עם מספר קטן של לקוחות או לקוחות פוטנציאלים ששביעות הרצון שלהם היא קריטית להצלחת החברה.

מהו תהליך Customer Score Card ? כיצד התהליך מאפשר לתת ללקוח המיוחד שלנו שירות מיוחד ותפור ספציפית למידותיו?

הרעיון של Customer Score Card בא בהשראת מתודולוגיית Score Card ארגונית, עם טוויסט בעלילה. בעוד ש- Score Card ארגוני מטרתו לסנכרן את כל הארגון סביב אוסף של מטרות ויעדים, Customer Score Card מטרתו לייצר שיח ייחודי בין החברה ללקוח המיוחד שלה. כיוון שתהליך זה דורש מיקוד מיוחד לכל לקוח, ניתן לעשות אותו מול מספר קטן יחסית של לקוחות.

תהליך Customer Score Card מאפשר לשתף פעולה עם לקוח כדי לפתח פתרון חדש לצורך שטרם ניתן לו פתרון. זאת בנוסף למענה לאי-התאמות שזוהו על ידי הלקוח או פערים בין מה שיש למה שרצוי שיהיה. שירות מיוחד יכול לעזור ללקוח לפתור בעיות אפילו אם הן אינן קשורות למוצר הספציפי שלנו.

מהי הצלחה במתן שירות יוצא דופן ומה עלינו לעשות כדי לתת שירות מיוחד?

הצלחה עם הלקוחות המיוחדים היא כאשר אנו בונים מולם אמון ושביעות רצון גבוהים, הבאים לידי ביטוי ברצונם להמשיך ולעבוד אתנו לאורך זמן.

גורמי ההצלחה המרכזיים:
א. כמו בכל יוזמה – מנהיגות ומעורבות של ההנהלה הבכירה
ב. מיקוד של העובדים ביצירת ערך מיוחד ללקוח
ג. התחייבות משותפת עם הלקוח להשגת תוצאות
ד. שקיפות – שיתוף מידע עם הלקוחות בתהליך העבודה מולם

מרכיבי התהליך:

1. בחירה של מספר קטגוריות קטן (לא יותר מ-5), ובכל קטגוריה נגדיר מספר נושאים מדידים
2. עבור כל נושא מדיד – נדון עם הלקוח איזה ערך ייחשב כהצלחה מבחינתו.ההנחה היא שהלקוחות מבקשים יעדים ריאליים ולא בשמיים. דרישתם נותנת לנו אינדיקציה לבנצ'מרק של השוק, כיוון שאנו לא הספק היחיד שלהם והבנצ'מרק מייצג את ביצועי הספקים בשוק.
3. ציון של הביצועים הנוכחיים שלנו בכל מדד; בדרך כלל מעדכנים פעם ברבעון. זוכרים שאמרנו שקיפות? גם אם הביצועים כרגע לא עומדים בדרישות של הלקוח, המטרה היא להראות שאנו מבינים את ציפיות הלקוח, ומרבעון לרבעון, מתקדמים בדרך למטרה.
4. בנצ'מרק מול השוק – במידת האפשר הלקוח או אנו משווים את עצמנו לחברות / מתחרים אחרים בשוק;
5. פגישה רבעונית עם הלקוח לסקירת המצב למול ביעדים שנקבעו. הכוונה – לפגישה מיוחדת המיועדת למעקב אחר הביצועים של הרבעון החולף, שמיעת משוב, הכנת תוכנית משותפת – מה לשפר ומה לשמר במהלך הרבעון הבא. הפגישה היא פגישה רבעונית מיוחדת שעוקבת אחר הצלחת המענה לדרישות המיוחדות, ולא כבדרך אגב תוך כדי כל מיני פגישות אחרות.
6. שיפור תהליכים ומעקב אחר ההטמעה במהלך הרבעון עד לפגישה הבאה
7. מעגל השיפור המתמיד – חוזרים לצעד 3.

הדוגמה שלהלן מדגימה כיצד עוקבים עם הלקוח לגבי התקדמות בנושאים תהליכיים. באופן דומה אפשר כמובן לשים גם יעדים מדידים ספציפיים לפונקציונאליות הרצויה של המוצר/שירות.

סיכום: השוואת שיטת Customer Score Card לשיטות הסטנדרטיות למדידת שביעות רצון לקוח

הטבלה שלהלן משווה את שיטת Customer Score Card לסקר שביעות רצון.

יתרונות שיטת Customer Score Card:

  מאפשרת ללקוח להעריך את הביצועים של החברה ביחס לציפיותיו בנושאים החשובים לו ביותר.
מאפשר לחברה להתאים את הביצועים שלה לאותם לקוחות מועדפים ולהראות התקדמות לאורך זמן
מגייסת את מיקוד ההנהלה הבכירה בהשגת היעדים החשובים ללקוח, תוך הקצאת משאבים ותשומת לב ניהולית

מה אתם אומרים על השיטה? האם תשתמשו בה? מחכה לדיונים ושיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

מכירים חברות שיש להן חזון לעתיד טוב יותר, רעיון למוצר טכנולוגי מעולה והן שועטות קדימה לפתח את המוצר, הכי מהר שאפשר, מעגלים פינות, חותכים תהליכים סדורים, כדי להראות לעולם את הרעיון שלהם, ורק אחרי שיש התעניינות הם מתחילים לחשוב על הטמעת תהליכים יעילים ושיטתיים, שהרי לא מספיק שיש חזון ורעיון לכבוש את העולם. בלי תשתית תהליכית קשה מאד לעבור את משוכת הביצוע. דהיינו – למכור מוצרים איכותיים, קלים לתחזוקה ולשינוי ושיהוו בסיס לקו מוצרים עתידי של החברה. ברגע אמת זה, החברה נדרשת לעצור, להנדס לאחור, לחשב מסלול מחדש ואז להמשיך קדימה. ההינדוס לאחור הוא קשה, אך בלעדיו קשה הרבה יותר להמשיך קדימה.

מהו הינדוס לאחור / Reverse-engineering / הנדסה הפוכה ?

הינדוס לאחור הוא תהליך שבו מנסים לפענח את תפקוד המוצר, הפונקציונאליות והמבנה שלו על סמך ההתנהגות שלו או על סמך פיצוח הקוד שמפעיל אותו. זהו תהליך הפוך לתהליך פיתוח רגיל של מוצר.

תהליך פיתוח מוצר או גרסה או איטרציה כולל באופן כללי את השלבים הבאים:

כל המתודולוגיות לפיתוח מוצרים מגדירות  מסלול שכיוונו מההתחלה ועד לסיום. מדוע להגדיר פעילות בכיוון הפוך? מהקוד אחורנית לפענוח הפונקציונאליות של המוצר?

להנדסה הפוכה מגוון סיבות.

• העתקה – חברות מסחריות מנסות להנדס מוצרים לאחור, לפצח את ההתנהגות שלהם כדי לייצר מוצר מתחרה;
• חוקרי אבטחת מידע – החוקרים את המוצר ו/או את הקוד שלו על מנת למצוא פרצות אבטחה המאפשרות חדירה למוצר ומשם הדרך לנוזקות קצרה.
• חוקרי ביון – המנסים למצוא נקודות תורפה בקוד, שיסייעו בהבנת המוצר ועוד.
• ועוד ..

ומה עם לעשות הנדסה הפוכה למוצרים שלנו?

שמעתם על חברה שעושה הנדסה לאחור למוצרים שלה עצמה? מה לדעתכם יכולה להיות הסיבה לכך? הניחו שהמפתחים שפתחו את הקוד נמצאים בחברה.

ובכן…

מסתבר שהתופעה נפוצה ביותר. ישנן חברות סטרט-אפ ואחרות שיש להן רעיון למוצר חדש. חברות אלה, פותחות במרוץ כנגד הזמן לפתח אב-טיפוס, לפעמים לרשום פטנטים, להראות את המוצר לעולם, לחפש לקוחות שיתעניינו במוצר וירצו לקנות אותו או לשלב אותו במוצר שלהם. רק אחרי שיש התעניינות במוצר, מתחילות חברות אלה "להתמסד", ולפתח בדיעבד מסמכי דרישות מפורטים, לשחזר את ארכיטקטורת המוצר וכדומה.

התופעה קיימת גם בחברות ותיקות. גם בחברות אלה מוצרים לא תמיד מפותחים באופן סדור, חלק מהמפתחים עזבו או קודמו או שמפאת הזמן שעבר פרטי פיתוח המוצר נשכחו. הנדסה לאחור מתגברת על אובדן ידע שכזה.

הנדוס לאחור הוא הכרחי ממגוון סיבות:

1. מיסוד החברה / המוצר

   לאחר שקיימים מתעניינים ויש פוטנציאל למוצר – החברה מחליטה לחזור לדרך המלך ולהשלים את כל קיצורי הדרך.

2. שינויים ותחזוקה של המוצר הקיים

   המוצר ממשיך להתפתח; נוספות לו תכונות חדשות; משנים תכנות קיימות; באגים מתגלים. בלי מסמכי מחזור החיים, קשה מאד להמשיך ולעשות שינויים במוצר ולתחזק אותו.

3. תחלופת צוות המפתחים

   חלק מהמפתחים עוזבים, ובא דור חדש שלא עסק בפיתוח הראשוני …

4. דרישות הוכחת יכולת מהלקוחות

   הלקוחות הפוטנציאלים מבקשים לראות את מסמכי הפרויקט כדי להיות בטוחים שהם לא קונים חתול בשק.

אתגרים בהנדסה הפוכה

על מנת להבין את המוצר מתוך הקוד שלו נדרש לפענח את הקוד, את המעגל חשמלי, או את הפונקציונאליות של המוצר. רק מהנדסי מערכת או מהנדסי תוכנה טובים יכולים לפצח קוד קיים, לתעד אותו, ולהבין את הפונקציונאליות שלו. מהנדסים אלה עושים עבודת בילוש אינטנסיבית ומפצחים צעד אחר צעד את הקוד. מאתגר למצוא מהנדסים  שיסכימו לקחת משימה שכזו על עצמם. הרבה מהמפתחים מעדיפים הנדסה או פיתוח רגילים, כיוון ששם לשיטתם הם יכולים להביא לידי ביטוי את הפוטנציאל שלהם;

האמת – שלקרוא ולהבין קוד שמישהו אחר כתב ולא תעד, קשה בעשרות מונים מאשר לכתוב קוד על לוח חלק מההתחלה. מקצוענים בהנדסת מערכת / הנדסת תוכנה יכולים לעשות זאת. מכירים כאלה? מחפשים כאלה? גלו לי בבקשה.

הנדסה הפוכה – תקין? לא תקין?

באופן אישי, אני כמובן בעד הליך פיתוח שיטתי ומסודר. ברם, החיים הם לא שחור לבן אלא פלטה אינסופית של צבעים. יש בהחלט מצבים שחברות דוהרות קדימה עם המוצר החדשני שלהן. בשלב ההתחלתי, אין להם עדיין לקוחות והן רוצות לבחון את היענות השוק למוצר שלהם. ברגע שיש היענות טובה, החברה עוברת משלב של חברה חדשנית שממוקדת במוצר שלה, לחברה שמבינה שכדי להצליח צריך לחזק את התשתית התהליכית ולבנות בסיס איתן ממנו אפשר להמשיך ולצמוח.

מה ההעדפה שלכם? לפתח או לפענח? האם נתקלתם בצורך בהנדסה הפוכה? כיצד התמודדתם עם צורך זה? אשמח לדיון ושיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

עד שנת 2000, תעשיית הרכב נשלטה בעיקר על ידי יצרני הרכב המסורתיים. החלק העיקרי של מכוניות היה בעיקר פח ומנוע. ה"מוח" של המכונית היה מורכב מ-20-50 ECUs. ,ECU Electronic Control Unit, זהו בעצם מחשב עצמאי עם מערכת הפעלה, קלט/ פלט ועיבודים. אוסף ה- ECUs מנהלים את המכונית ואביזרי העזר באמצעות תקשורת בין ה-ECUs השונים, ובין הנהג באמצעות תצוגת מידע או קבלת הוראות ידניות.

החל משנת 2000 המכוניות הפכו בהדרגה להיות מערכת ממוחשבת על גלגלים, המורכבת מ-100 ECUs לפחות. המכוניות המודרניות מכילות אוסף רב של טכנולוגיות; הקישוריות לאינטרנט מאפשרת מחד פיתוח אלפי אפליקציות לנוחות הנהג, אך מאידך פותחת פתח לבעיות בטיחות ואבטחה. כל ECU מסוגל להפריע לנהג ואף לכבות את מנוע המכונית. התקלות האלקטרוניות יכולות להיות משהו פשוט כמו נעילת דלת המכונית, דרך דברים חמורים כתוצאה מתקלת אפליקציה שמרוקנת את הבטרייה ועד להשתלטות עוינת של האקרים על מכוניות תמורת כופר. כשמדובר במערכות המשולבות ברכב – תקלות יכולות להרוג, את הנהג או מישהו בסביבתו. בהתאם לכך המכונית המודרנית מכילה תוכנה המשדרגת את תכונות המכונית בצד תוכנה שמטרתה להבטיח את בטיחות הנהג ואבטחת המכונית.

מספר שורות קוד במכונית המודרנית

המכוניות המודרניות כיום מכילות כמאה מיליון שורות קוד! תוך מספר שנים קטן, צפוי מספר שורות הקוד במכונית להגיע ל-200 מיליון עד 300 מיליון שורות קוד. זהו מספר בלתי נתפס. לשם השוואה,  מטוס קרב F22 מכיל פחות מ-2 מיליון שורות קוד ומטוס בואינג 787 מכיל 14 מיליון שורות קוד.
מקור: מאמר שפורסם ב-IEEE

במאמר שפורסם בלינקדאין, על ידי Andrea Busnelli  מופיעה טבלה הממחישה את מספר שורות הקוד במכונית יחסית למטוס, ספינת חלל או מכשירים מרובי שורות קוד אחרים. טבלה זו עובדה מתוך אותו מאמר שפורסם ב-IEEE.

תודו שהדבר מדהים, נכון?

היכונו למהפכה הבאה – מהפכת האוטו-טק

היום רכב הוא מכלול נע, הכולל הרבה מחשבים, הרבה סוגי רשתות, מולטימדיה, וכולם יחד מהווים מערכת של מערכות (System of Systems). חלק יגידו שהדבר מהפכני, ויש שיגידו שזאת מהפכה שהופכת את המצב למורכב יותר. נוצר מצב חדש שצריך להתמודד איתו: מתקינים גוגל במכונית ומאבדים שליטה על מה שקורה, לעומת המצב הקודם שבו השליטה על מה שקורה ברכב הייתה בידי הנהג.

שוק הספקים לתעשיית הרכב משתנה במהירות. ספקים לתעשיית הרכב המסורתי מוצאים את עצמם לא מעודכנים. למשל, ספק של מנעולים לרכב; בעבר, ההתמודדות הייתה מכאנית-אלקטרונית; היום צריך להתמודד עם נושאים כמו הצפנה יותר מאשר מנעולים לרכב.

המודל העסקי משתנה, עד כדי כך שאפשר להרוויח מהתוכנה ברכב יותר מאשר מהרכב עצמו. העלות של התוכנות היום היא 60% מעלות הרכב; הרווחיות מהתוכנה ברכב היא 90% מהרווח הכולל במכונית. יצרני הרכב עוברים למודל עסקי של מתן שירותים באמצעות התוכנות. יש ספקים שמוכרים מוצרים שהם תוכנה בלבד, אותם אפשר להתקין  בדשבורד והם לגמרי משולבים במכונית.

אליה וקוץ בה..

במקום שיש המון תוכנה, יש גם פוטנציאל לתקלות מרובות. האתגר הוא לא רק לפתח מוצר איכותי ללא תקלות אלא לוודא שהאינטגרציה של המוצר עם מוצרי תוכנה אחרים שמותקנים ברכב תעבוד בצורה חלקה.

איך מתמודדים עם האתגר?

ליצרני הרכב מאז ומתמיד היו דרישות מחמירות מהספקים שלהם. כיוון שאיכות התהליכים של פיתוח המוצר, משפיעה באופן ישיר על איכות המוצר הסופי, יצרני הרכב דורשים מהספקים שלהם הוכחה הן לאיכות המוצר והן לאיכות התהליכים שיצרו אותם.

איך בודקים את איכות התהליכים?

איגוד יצרני הרכב, VDA, יצר את מודל Automotive SPICE. המודל הוא מעין תקן בינלאומי למדידה של רמת היכולות של צוות הפרויקט המפתח מוצר לרכב. רמת היכולת נעה בטווח של 0-5 לכל נושא. המודל מדריך את צוות הפרויקט כיצד לשדרג את תהליכיו באמצעות הנחייה באילו פרקטיקות להשתמש בתהליכי פיתוח, ניהול פרויקט ואיכות. המודל מתווה דרך לעלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר, וכך הוא מהווה אסטרטגיה לשיפור ביצועים על ידי מיסוד תהליכים יעילים ואפקטיביים.

חברות הרכב מודעות לכך, שלא תמיד לספקים שלהם יש את רמת הבשלות הנדרשת. לכן, חברות הרכב דורשות מספקיהן להראות להם תוכנית לשיפור תהליכים ולאורך זמן להגיע לרמת הבשלות הנדרשת. בדרך כלל רמה 2 או 3.

את מי זה מעניין?

את הספקים לתעשיית הרכב זה אמור מ-א-ד לעניין !

יצרני הרכב, בוחנים מספר ספקים כאשר נדרשת להם טכנולוגיה מסוימת. בהינתן שני ספקים בעלי יכולות טכנולוגיות זהות, אך לספק אחד יכולת מוכחת שהוא עומד בתקן ASPICE ולספק השני אין הוכחה שכזו, הספק שייבחר הוא ללא ספק הספק שהטמיע ASPICE.

איך מטמיעים את מודל ASPICE ואיך מוכיחים לעולם את רמת הבשלות של צוות הפרויקט?

מודל ה-ASPICE עצמו, ניתן להורדה בחינם מהאינטרנט; כל חברה יכולה ללמוד בעצמה את המודל. לחברות הזנק, בדרך כלל אין מנהל איכות, וגם כאשר יש מנהל איכות – נדרש זמן רב בלימוד המודל. ניתן לקצר את זמן הלימוד באמצעות הסתייעות ביועצים חיצוניים.

בארצנו, קיימת חברת ייעוץ אחת – OK יועצים לניהול המתמחה בליווי ארגונים במסעם להטמעת המודל. ניתן להסתייע גם בחברות ייעוץ בינלאומיות, בעלות גבוהה יותר, ובזמינות נמוכה יותר.

כדי להוכיח לעולם שאכן צוות הפרויקט עובד לפי ASPICE יש ליצור קשר עם אחת מחברות הייעוץ האירופאיות שמוסמכת לעשות מבדקים לפי המודל ולאשר את רמת הארגון.

בהצלחה !

בעקבות חוכמת ההמונים …

לאחר שפרסמתי את המאמר קיבלתי מספר תגובות מעמיתים שהביאו את נקודת המבט הבאה:

במכוניות מודרניות, במיוחד במכוניות יוקרה, יש מספר אינסופי של אופציות ושילובים שונים של קונפיגורציות בתחומים שונים כגון: ניווט, נוחות, מערכות בידור מבוססות מידע (Infotainment) , מערכות בטיחות, התרעה ועוד מעט גם בנהיגה עצמאית בכלי הרכב. יצרני הרכב מנסים לחזות את צרכי הלקוחות העתידיים ולכן מעמיסים אופציות רבות ומגוונות שבחלק גדול מהמקרים הן לא בשימוש. התוצאה היא קוד עצום, שבמקרים מסוימים לא נבדק דיו כדי להבטיח שאכן הוא איכותי.
לעומת זאת, במטוס – התוכנה כולה היא פונקציונאלית ובטיחותית. דרישות האיכות ובטיחות של יצרני המטוסים הם כה גבוהות, שכל הקוד הכתוב נסקר בקפידה. תקני התעופה, בין היתר, אוסרים על קיום "קוד מת", דהיינו שורות קוד שמונחות סתם כך בלי שימוש;
תודה למגיבים, ואיזה כף שמדובר במאמר אינטרנטי שניתן לשינוי ולא במאמר מודפס.
תודה ושנה טובה !

רוצים לדעת כיצד תקבלו שפע רעיונות שישפרו את שביעות רצון לקוחותיכם באמצעות שאלה אחת?

הסלוגן – הלקוח תמיד צודק (האומנם?) נולד מכך שחברות מאד מעוניינות שהלקוחות שלהם יהיו מרוצים מהשירות או מהמוצר שלהם. לקוחות מרוצים חוזרים ורוכשים, ולעיתים אפילו ממליצים לחבריהם או לעמיתים שלהם על החברה עימה הייתה להם חווית לקוח טובה.

כל תקני ה-ISO לדורותיהם, החל מ-9001 ISO הבסיסי לניהול איכות, דרך כל שאר התקנים שמתבססים על 9001 ISO, ועד למודלים מורכבים וכבדים יותר – דורשים מהחברות לאמוד את שביעות רצון הלקוחות שלהם, ולבצע פעולות מתקנות כתוצאה ממשוב המצביע על ליקוי באחד או יותר מתהליכי העבודה של החברה.

פה ושם (לא אתם הנמנים על חוג קוראנו ולקוחותינו) אני נתקלת בחברות המבצעות סקרי לקוחות כדי לצאת ידי חובת התקן. חברות אלה שולחות ללקוחותיהן שאלון המכיל מספר שאלות בו מבקשים מהלקוחות לדרג אותם במספר פרמטרים, בציון בטווח  1-5. לעיתים מלווה הסקר במכתב מלווה מתנצל : "אני צריך לעשות סקר בשביל ה-ISO. תעשה לי טובה ותענה על הסקר". תצפיות בסקרים של חברות אלה מלמדות כי הציונים בדרך כלל הינם בטווח 4-5, כאשר לקוחות ממש לא מרוצים מעריכים פרמטר מסוים בציון 3. סיכום תוצאת הסקר מראה כמעט תמיד לקוחות מרוצים עד מרוצים מאד. לא תמיד משקפת שביעות רצון גבוהה זו את המציאות, שלא לדבר על תקפות הדו"חות הנעשים על 10-20 שאלונים מתוך עשרות רבות של לקוחות.

לכל אותם מנהלים בחברות שעושים סקרים כמי שקפאם שד, ברצוני להציע את מדד הנכונות להמלצה: NPS – Net Promoter Score.
אתם תאהבו מדד זה מהסיבות הבאות:

• המדד קל ליישום, ויכול לתת ערך מוסף אמיתי;
• המדד מאפשר לאמוד את מידת שביעות הרצון של הלקוחות מביצועי החברה;
• המדד מאפשר לאמוד את מידת הנאמנות של הלקוחות לחברה;
• המדד מציף על פני השטח הזדמנויות לשיפור;
• כיוון שההשקעה בקיום התהליך הינה קטנה מאד, ההחזר על ההשקעה גבוה מאד
• במקרה הצורך – אנו יכולים להשתמש בלקוחות המרוצים כממליצים

טוב, השתכנענו, איך מקבלים שפע רעיונות לשיפור באמצעות מדד הנכונות להמלצה, NPS – Net Promoter Score ?

אתם שואלים את הלקוחות שאלה אחת ומבקשים לדרג את התשובה בטוח 0-10.
"עד כמה סביר שתמליץ על החברה / המוצר / השירות שלנו לחברות אחרות.",
או:
"עד כמה אתם מרוצים מהמוצר / שירות שלנו"

ניתוח התשובות:

חישוב הציון = כמות המרוצים באחוזים פחות הלא-מרוצים באחוזים.
האדישים והפסיביים – רק נספרים לצורך חישוב האחוזים הכללי.
טווח הציונים נע בין 100-  (כל הלקוחות לא מרוצים) ל- 100+ (כל הלקוחות מרוצים).
כאשר המדד הוא חיובי – תוצאה טובה / לקוחות מרוצים; כאשר ערך המדד גדול מ-50 – התוצאה היא טובה מאד / לקוחות מרוצים מאד.

רעיונות ליוזמות שיפור כתוצאה ממדד NPS – Net Promoter Score 

כדי שנוכל לשפר את דרכינו, בנוסף לקבלת הציון, נוסיף…

1. שאלה פתוחה שמאפשרת ללקוח להסביר את תשובתו וגם להרחיב מה ניתן לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון שלו מהמוצר או השירות שקיבל;
2. במידה ולחברה יש מספר קווי מוצר/שירות – כדאי לאפשר ללקוח להיות ספציפי בתשובתו כדי למקד אחר כך את משאבי השיפור במקומות הנכונים.

עוד קצת נמתח, למצטיינים שבינינו –
לאחר הסקר – מומלץ ביותר…

1. לשוחח עם הלקוחות ולהבין יחד עימם אילו פעולות מתקנות כדאי לעשות כדי להגביר את שביעות הרצון שלהם.
2. כדאי מאד אף לחזור אליהם ולדווח להם בתודה על השיפורים שנעשו תודות למשוב שלהם.

דו-שיח שכזה משפר ותורם לרצון שלהם להיות בקשר עם החברה.

סוף דבר בנושא מדד NPS – Net Promoter Score 

למרות שהשאלה כביכול בודקת את מידת הנכונות להמלצה, המדד בודק את מידת הנאמנות של הלקוח לחברה (קניות חוזרות, מתן המלצות). תהליך העבודה על המדד כולל גם את הדו-שיח עם הלקוח לאחר מכן, ומאפשר להפוך לקוחות לא מרוצים או אדישים ללקוחות מרוצים. השאלות הפתוחות מאפשרות ללקוח להשמיע את קולו, ואת הציפיות שלו מהחברה, הרבה מעבר למוצר או השירות הנוכחי שקיבל. בנוסף – השאלה הפתוחה מאפשרת לנו לשמוע כל משוב שיהיה ולא רק את המענה למספר קטגוריות שהחלטנו עליהן מראש. יתרונו המדד הוא שבהשקעה קטנה מאד ארגונים מקבלים משוב חשוב ומיידי לגבי הזדמנויות לשיפור.

האם אפשר להשתמש במדד NPS – Net Promoter Score גם למדידת שביעות רצון העובדים?

אפשר להשתמש במדד גם כדי ללמוד על שביעות הרצון של העובדים מהחברה ועל מידת נאמנותם על ידי תהליך דומה בו הם נשאלים עד כמה יהיו מוכנים להמליץ על החברה לעמיתים שלהם. בל נשכח ששביעות רצון העובדים חשובה להצלחת החברה לא פחות משביעות רצון הלקוחות, ואולי אף יותר.

קרדיט ליוצרי המדד:
Fred Reichheld, Bain & Company, and Satmetrix Systems
המאמר פורסם ב-2003 ב- Harvard Business Review במאמר בשם: "One Number You Need to Grow"

איך אתם בודקים את שביעות רצון הלקוחות שלכם? מה אתם לומדים מהמשוב של הלקוחות שלכם?
מוזמנים לדון איתי בנושא באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.