להלן מידע על הארגונים המסמיכים:
1) מכון התקנים
מזכירות אגף התקינה
אופיר אשר – דוא"ל:ofir_as@sii.org.il
טלפון: 036467832
פקס: 036461011
אין לנו צורך בהשקעה בתהליך, כי יש לנו…..
| ||||
ואילו התהליך ……
אנחנו משהו מיוחד, שיפור תהליכים ……
| ||||
…. לא עכשיו – אנחנו לפני שינוי ארגוני / אחרי שינוי ארגוני …. לא עכשיו – עוד לא סגרנו תקציב/ התקציב כבר סגור …. סוסים טובים לא מחליפים |
האם אתם מכירים עוד אי הבנות? אשמח לשמוע ולהוסיף לרשימה
מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
נפגשת עם מנהלים בארגונים, שמתנגן אצלם השיר של שמרית אור ובועז שרעבי: "אצלי הכל בסדר". לא חייבים לשנות דרסטית את תהליכי העבודה. האם התוצאות בפועל מעידות על כך? קשה להתווכח עם תוצאות, או עם תסמינים שמראים שלא הכל בסדר.
התסמינים שלהלן, מעידים על תהליכים לקויים, שיצרו את התוצאות הלא רצויות. מוכר ולא חביב? האם אתם מכירים עוד תסמינים? אשמח לשמוע ולהוסיף לרשימה.
המינימום הנדרש מתהליכי ניהול פרויקט מיטביים הוא עמידה בלו"ז, תכולה ותקציב. התסמינים שלהלן מעידים על תהליכי ניהול פרויקטים לא מיטביים:
להלן מספר תסמינים שמעידים על שביעות רצון נמוכה של לקוחות:
ישנן שיטות רבות לבדוק את שביעות רצון הלקוחות ולטפל בטרם יחליטו לעזוב. גם בארגונים מצטיינים יש לקוחות שמתלוננים או עוזבים. השאלה המעניינת: האם יודעים מדוע הלקוחות לא מרוצים? האם יש מנגנוני התרעה? האם נעשות פעולות תיקון? או שמתעלמים בתקווה שיסתדר מעצמו?
רשימת הסימפטומים שלהלן, היא רשימה חלקית בלבד, של סימטומים לניהול לא אופטימאלי.
איזה מנהל לא חווה הפתעות לרעה? ידוע לכולנו שנקודות חלשות בתהליך הן הגדרת ממשקים בין מחלקות או הגדרות לא מדוייקות של תפקידים או ציפיות מבעלי תפקידים, ולמרות זאת, בדרך כלל אין תשומת לב גדולה להגדרת ממשקים או לניהול מיטבי של בעלי העניין.
לא תאמינו, אבל לפעמים הסיבה לתהליך לא מיטבי הוא שהתהליך לא מוגדר, או שלא נתמך, או שיש בו "חורים". סיפטומים לתהליכים לא מיטביים:
סימפטומים לבעיות איכות, להלן. בבעיות איכות מטפלים, כדי שהלקוחות יהיו מרוצים. אך מחיר התיקון הוא יקר. למרות זאת, ישנה במקרים רבים עדיפות לתיקון הבעיות ולא לתיקון התהליך, כיוון שהבעיות מפריעות להתקדמות, עד כדי כך שלא נותר זמן לתיקון התהליך.
חלק מהסימפטומים להלן.
האם מנהלים מקשרים בין מצב רוח ירוד של העובדים לכך שתהליכי העבודה בארגון לא מיטביים? מישהו רואה את העובדים?
יחסים הוגנים עם ספקים הם חלק מעקרונות ניהול האיכות שעליהם מתבססים תקני ISO למיניהם. למרות זאת אנו רואים את הסימטומים הבאים.
מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מבנים ארגוניים מסורתיים מתארים את האחריות של בעלי התפקידים בצורה פטריארכאלית, כפירמידה של ריבועים המסודרים בתוך משולש דמיוני. מטרתם היא להגדיר בגדול את הפונקציה והשם של המנהל האחראי על תפקוד אותה פונקציה. מידע זה חשוב ביותר, אך לניהול הפרויקט בשטח הוא רחוק מלהספיק. מה חסר? חסרה הגדרה מפורטת של אוסף המשימות והפעילויות שכלולות בתכולת התפקיד. כמו כן, המבנים הפטריאכליים לא מתארים את זרימת המידע האמיתית בפרויקטים, כיוון שהם אינם מתארים את כל הקשרים שאינם קשרים אנכיים בין חברים בארגון. גם תיאורים של ארגונים כרשת, עם קווי שתי וערב, קווים אלכסוניים, קשתות וכדומה – מראים קשרים איכותיים. לאנשי הצוות בפרויקט – מידע זה אינו מספיק. אנשי הצוות בפרויקט מייצרים תפוקות במהלך הפרויקט, ועליהם לדעת בכל נקודה בציר הזמן מיהם בעלי העניין השותפים בתהליך. בכל נקודת זמן בפרויקט, ובמהלך פיתוח כל תפוקה שהיא, נדרשים אנשי הצוות לזהות את הסוגים השונים של בעלי העניין הרלוונטיים לכל משימה או תפוקה. אי זיהוי נכון או אי שיתוף בזמן של בעל עניין טומן בחובו סיכון רב של חבלה בהצלחת הפרויקט.
לכל מטלה או תפוקה, ישנם סוגים שונים של בעלי עניין:
הגדרה מדויקת של תפקידי כל בעלי העניין, בכל שלב במהלך הפרויקט, ואפילו ברמת תשומה בודדת מקלה מאד על תהליך קבלת החלטות בפרויקט ומאיצה את קצב ההתקדמות.
מודל R.A.C.I נבנה כדי להתמודד עם אתגר זה.
R.A.C.I = Responsible Accountable Consulted Informed |
להלן דוגמה:
Resource | Eng. Mgr | Biz. Mgr | Proj. Mgr. | Prd Mgr. | SW Mgr | HW | Quality | Test Mgr | NPI Mgr | Sys. Eng. | Finance | |||
Deliverable/ | Nam1 | Nam2 | Nam3 | Nam4 | Nam5 | Nam6 | Nam7 | Nam8 | Nam9 | Nam10 | Nam11 | |||
Marketing Req. Definition | I | A | R | I | C | I | ||||||||
Project Management Plan | A | R | I | C | C | C | C | C | C | |||||
Technical Requirements Spec. | A | C | C | C | C | C | I | R |
את המטריצה יוצרים פעם אחת, כאשר קובעים לכל תשומה את בעלי העניין התורמים ליצירתה. ספציפית, לכל פרויקט, יוצרים טבלה כזו, כאשר לכל תפקיד כותבים את שם בעל העניין השותף ליצירתה.
ראשית, רושמים את רשימת הפעילויות שיש לעשות בפרויקט (שורות). לאחר מכן, רושמים את בעלי התפקידים בעמודות. לאחר שהטבלה מוכנה – כותבים בתאים את הקודים המציינים את תרומת בעלי העניין – R.A.C.I. עוברים על התאים הריקים כדי לוודא שאכן לאותם בעלי עניין אין כל תרומה או צורך לידיעה במשימה הספציפית. מאידך, אם שמנו יותר מידי משתתפים לביצוע משימה מסוימת, נוודא שאכן כולם חיוניים. משתתפים רבים מידי יגרמו לסרבול ואפילו להפרעה. מספר קטן מידי של משתתפים, יכול להעיד על בעיות בתקשורת. לסיום – סוקרים את התוצאה ומוודאים שיש לפחות Accountable (A) אחד לכל משימה.
תהליך ה-R.A.C.I מתווסף ליצירת לו"ז הפרויקט, בכך שהוא מזהה מראש את כל השותפים בכל משימה ומשימה ((WBS ואת מידת התרומה של כל בעל עניין להצלחת אותן משימות. כך תורם התהליך לשיפור התקשורת והאיכות בפרויקט.
הנתונים שלהלן, נאספו על ידנו במהלך עבודתנו עם חברות העוברות תהליך הסמכה. כל פעם אנו נשאלים לגבי פרטים של המכונים המסמיכים. תמיד שואלים אותן שאלות, ותמיד אנו עונים את אותן תשובות. לכן אספנו למענכם את הנתונים. אין במידע שלהלן המלצה מאיתנו לבחור בארגון מסויים.
שיהיה לכם בהצלחה בתהליך !
להלן מידע על הארגונים המסמיכים:
מזכירות אגף התקינה
בקשה להצעת מחיר בנושאים הקשורים להסמכה לתקני AS9100, IATF-16949
בקשה להצעת מחיר בנושאים הקשורים להסמכה לתקני AS9100, IATF-16949
בבקשה לשלוח למייל של שלומית סעד-נוי – Shlomit_sn@sii.org.il
טלפון: 036467871
http://www.iqc.co.il/?categoryId=87406
liel@ronet-ics.com
צור קשר
אשת קשר:
פולינה ימרום – ראש תחום התעדה
טל: 04-6371466
מייל: polina@ronet-ics.com
אתר: www.ronet-ics.com
טלפון: 04-8758400
מייל: Israel@controlunion.com
מחלקת חקלאות 04-8758400 שלוחה 3
מחלקת בטיחות מזון: 04-8758400 שלוחה 2
מנהלת משרד בל ליבוביץ: 053-2437581
משרד: 0544701334 / 0547252314
מייל: office@urs-israel.co.il
אתר אינטרנט: www.urs-israel.co.il
אשת קשר: קלאודיה
מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מודלים או מתודולוגיות לניהול פיתוח מחלקים את הידע הנדרש לפיתוח מוצר לתחומים. כל תחום מכיל פרקטיקות עם ידע מפורט, המדריך כיצד לעשות את התהליכים השייכים לאותו תחום. תהליכי פיתוח המוצר מחולקים לקוביות, כאשר ידע המצטבר, נאסף במסמכים וסיכומי פגישות. תפוקות של תחום אחד הן תוצרים המשמשים כתשומות לתחום הבא אחריו ברצף היצירה של המוצר. כדי להמחיש, את התחומים מציירים כקוביות, ואת התוצרים העוברים בין התחומים מציירים עם חיצים.
למשל: מחזור תהליך פיתוח מוצר, מחולק לקוביות כדלהלן, כאשר החיצים הם התוצרים שעוברים משלב לשלב:
ציור 1 – מחזור חיי פיתוח מוצר
החלוקה לריבועים, וההנחה שהתהליך זורם ברצף נוחות כדי להסביר את שיטת העבודה. אולם המציאות אינה מסתדרת בריבועים, והמידע אינו זורם מצד אחד לצד שני בסדר מופתי. ניסיונות לחלק כל ריבוע לחלוקות משנה, ועוד חלוקות משנה, בתוספת חיצים המתארים תשומות ותפוקות בין תהליכי המשנה – גם הם לעולם לא יתארו את המצב לאשורו. בשטח, חלק מהתהליכים מתנהלים במקביל, ישנם בעלי עניין רבים, המשפיעים או מושפעים מכל פעילות שקורית, ובנוסף – ישנו ידע וניסיון רב של הנפשות הפועלות,המשפיעות על זרימת המידע וביצועי הפרויקט.
אחד האמצעים לתאר תהליך פיתוח מוצר מקצה לקצה הוא תהליך כולל הנקרא "ניהול מחזור חיי פיתוח מוצר" – Product Life Cycle Management (PLCM), הכולל את הרכיבים הבאים:
כיוון שהכלים הקיימים לתאר תהליכים הם מסמכים, האתגר הגדול הוא לתאר את המציאות המורכבת בשני מימדים בלבד באמצעות טבלאות ואיורים המכילים ריבועים, חיצים וכדומה.
תיעוד כולל של תהליך ניהול פיתוח מוצר מורכב מהאלמנטים הבאים:
לכל שלב, מתוארים הפרטים הבאים:
כדי לפשט את התהליך ככל שניתן מחד, ומאידך לפרט מה נדרש לעשות בפרטי פרטים, המלצתנו היא לוותר על ציור סיזיפי של תרשים התהליך, ולייצר טבלה אחת כוללת המפרטת את כל הפעילויות ובעלי העניין. הטבלה אמנם גדולה, אך ברגע נתון, משתמשים במספר שורות (המייצגות תהליכים) מאד מצומצם.
התהליך מתאים לחברות אשר להן לפחות אחד מהמאפיינים הבאים:
בחברות אלה, תהליך ניהול המוצר הופך להיות השפה המשותפת, באמצעותה מנהלים ומתאמים התחייבויות פנימיות ומספקים תוצרים ותוצרי ביניים.
דוגמאות לחברות המשתמשות בניהול מחזור חיים כולל: מוטורולה, מלנוקס, נייס, קומברס ואחרות.
מדוע פרויקטים מצליחים? שאלת מיליון הדולר. אם היינו יודעים את התשובה, היינו יודעים לחזור על ההצלחה שוב ושוב. ואיך בכלל מודדים הצלחה? כשמחפשים בגוגל – הצלחה בניהול פרויקטים או כישלון בניהול פרויקטים – מקבלים מאות אלפי התייחסויות. אין ספק, נושא מאתגר שמעניין רבים; חידה בלתי מפוצחת, בינתיים.
בדרך כלל אנחנו רגילים לחשוב במונחים של השגת יעדים, סיום מוצלח, אירוע שיא, ניצחון; יש המגדירים הצלחה כהיפך מכישלון. כלומר: אם הפרויקט לא נכשל סימן שהצלחנו. משום מה, כישלונות הם מאד ברורים. ההצלחה – יותר חמקמקה.
ארגון שמודד לאורך זמן את הצלחות או אי הצלחות הפרויקטים שלו במונחים כמותיים, יכול ללמוד על היכולות האמיתיות שלו. כתוצאה מכך, התכנון וההתחייבויות של הפרויקטים החדשים הינם מדויקים יותר. הכרת היכולות האמיתיות מאפשרת גם לחשב החזר על השקעה לפני שנכנסים להתחייבות על פרויקט, ואף להחליט שלא נכנסים להרפתקה לא מוצלחת חדשה.
מנהלי פרויקטים וצוותי הפרויקט – רוצים לדעת מה חשוב לארגון, כיצד מודדים אותם, ואיך עליהם לתעדף את המשימות שלהם. יש ארגונים בהם הכי חשוב לעמוד בלו"ז, גם במחיר חריגות בתקציב. תעדוף שכזה יבוא לידי ביטוי במדדים. משוב על הצלחה, מאפשר לקבל הכרה ולהמשיך להשתפר מפרויקט לפרויקט.
מאד חשוב להגדיר מהו פרויקט מוצלח. חשוב לא פחות, להגדיר בצורה רחבה. לא מספיק רק לסיים בזמן, בתכולה ובתקציב, אלא לעמוד באוסף של יעדים שמודדים מכלול של מטרות, ולאורך זמן. מדידה לאורך זמן היא חשובה ביותר, כיוון שבמקרים רבים מנהלים מביאים את הפרויקט שלהם לקו הסיום, קוצרים את פירות ההצלחה, ועוברים לפרויקט אחר שמחים וטובי לב. למעשה רק במימד הזמן אפשר למדוד הצלחה אמיתית. נניח שפרויקט עמד ביעדי הזמן, תכולה ותקציב – ולאחר זמן מתברר שהלקוחות לא מרוצים מהתכולה, או מהאיכות, וכדומה – מה קורה? תוצאות אי-ההצלחה מחושבות במקום אחר – או שמקימים פרויקט או גרסאות המשך, שעיקר מטרתם היא לעשות את מה שהיה באמת צריך לעשות הפרויקט המקורי, או שארגון אחר (תמיכה למשל) מטפל בתיקונים, או כל פיתרון יצירתי אחר. התקציב של פרויקטי ההמשך לא נחשב כחריגה בתקציב הפרויקט המקורי; משימות התיקון החדשות מנוהלות בגאנט אחר של גרסה חדשה, כך שחריגה מלו"ז הפרויקט המקורי – גם היא אינה מורגשת.
כל מי שמנהל פרויקט, או מנהל קבוצת פרויקטים מחפש תוצאות כמותיות; אוסף מדדים מספריים. באמצעות המדדים אפשר לראות האם הפרויקט עמד בתוצאות המתוכננות. המטרה המרכזית של המדידה היא הפקת לקחים ושיפור, לקראת הפרויקטים הבאים.
רוב התוצאות נמדדות בצורה רציפה, סקלה של ערכים, ולא שחור/לבן, עמד/לא עמד. לכן, גם כאשר פרויקט עמד בהצלחה במדדים שלו, עדיין ניתן להמשיך ולהרים את הרף – לשפר עוד את התוצאות.
כאמור, המדידה היא תלוית ארגון, ותלויה במטרות הספציפיות של הארגון. תמיד נחפש מדדים אובייקטיבים, שאינם תלויים בפרשנות סובייקטיבית של המודד או הנמדד. מדד טוב הוא מדד שמעורר השראה, כך שעמידה מוצלחת בו מקדמת את הפרויקט, והיא למעשה מתואמת עם המטרות הכלליות של הארגון. נראה ברור…אך לא תמיד מקוים. אמחיש באמצעות דוגמה: בארגון מסוים בודקים את יעילות ביצוע הסקירות במדדים מעיקים: כמה זמן השקיעו אנשים בקריאת מסמכים לפני הסקירה? כמה באגים לדף נמצאו וכדומה. כדי למדוד מדדים אלה, צריך לדווח על מספר העמודים במסמך הנסקר, מספר השעות שהושקעו מראש בקריאת המסמכים, מספר הדפים שנסקרו בפגישה אחת וכדומה. כיוון שהמדד מעיק – אנשים מדווחים בכעס מספרים אקראיים.
הכי בסיסי – מדדי "השילוש הקדוש" בניהול פרויקטים: לו"ז, תכולה ותקציב; שיעור חשוב שלמדתי והריהו לפניכם – לא לסגור פרויקט בתאריך הסיום שלו, אלא להמשיך את כל הפעילויות הקשורות אליו, על אותו גאנט, אותו תקציב ואותה רשימה של דרישות/תכונות ממנה נבנה הפרויקט המקורי. כך ניתן יהיה למדוד את הביצועים האמיתיים של הפרויקט.
מדידת התכולה – קריטית ביותר להצלחת הפרויקט; כדי להצליח במדידה זו, חשוב להבין את דרישות הלקוח או הלקוחות, ולקבל את אישורם על התכולה המתוכננת.
תכנון הלו"ז –מושפע מצורכי הלקוחות, או הארגון מבחינת Time-to-Market; קשה יותר להצליח בפרויקט עם לו"ז צפוף.
הצלחה בשלושת המדדים הקלסיים היא קריטית. בדרך כלל, חריגה במדד אחד, גוררת גם חריגה בשאר המדדים, כתוצאה ממאמץ לחזור למסלול. מאמץ זה דינו – הזזת לו"ז, או חריגה בתקציב, או שינוי תכולה, או שילוב של גורמים אלה.
מדידת מדדים אלה – תיעשה באופן יחסי, באחוזים, כדי שנוכל להשוות פרויקטים בגדלים שונים.
מדידת שביעות רצון הלקוחות הינה בסיסית, ונחשבת לאחת מדרישות החובה של תקן 9001 ISO ; רצוי ביותר למדוד את שביעות רצון הלקוח במהלך הפרויקט (שיתופו באבני דרך והתייחסות למשוב ממנו), בסוף הפרויקט (האם התוצר לשביעות רצונו), ותקופתית לאחר סיום הפרויקט, כדי לבדוק את שביעות רצונו מהמוצר או השירות, לאורך זמן.
מדידת שביעות הרצון אינה חייבת להיות באמצעות סקר או שאלונים. במקרים רבים – תהליך זה אינו יעיל, כיוון שלא תמיד הלקוחות עונים, וכאשר הם עונים – הם עונים בדיוק לשאלות שהם נשאלו. מניסיוני, כאשר הדבר אפשרי – עדיף למדוד את שביעות הרצון בביקורים אצל הלקוחות. המבקר הוא מנהל בכיר או מנכ"ל, הנפגש עם מנכ"ל או מנהל בכיר מטעם הלקוח. אפשר בשיחה ללמוד רבות: בנוסף לשביעות הרצון מהמוצר או השירות, אפשר לשמוע יותר בפרטים משוב על ביצועי המוצר, התעניינות שלו במוצרים של מתחרים, צרכים לא ממומשים ועוד. עצם הביקור עצמו, כבר מעלה את שביעות הרצון של הלקוח.
מדידה נוספת עקיפה של שביעות רצון הלקוח, היא מדידת הנכונות להמלצה. שואלים את הלקוח עד כמה יהיה מוכן להמליץ על הארגון ללקוחות נוספים בסקלה שבין 0 ל-10. ציון 9-10 נחשב ללקוח מרוצה, 7-8 נחשב ללקוח פסיבי, אדיש; כל ציון אחר נחשב כלקוח לא מרוצה.
מדדי ביצוע הינם ספציפיים לפרויקט. מדדים אלה הינם תלויי סוג הפרויקט, מורכבות הפרויקט או המוצר/שירות אותו מפתחים, מידת החדשנות שבו, גודלו, מספר האתרים בעולם בו מתנהל הפרויקט ועוד. רצוי להגדיר מספר קטן של מדדים, מתוך אוסף המדדים הכללי, כמדדים שהם קריטיים להצלחה.
המקום להגדיר את המדדים הביצועיים הוא בשלב תכנון הפרויקט. ביצוע הבקרה לאורך הפרויקט כולל מעקב שוטף במונחי אותם מדדי הביצוע שהוגדרו.
הוכח שאיכות המערכת/המוצר/השירות מושפעת באופן ישיר ומובהק מאיכות התהליך שיצר אותם. מדידת עמידת הפרויקט בתהליכי העבודה שהוגדרו לו נעשית באמצעות מבדקים פנימיים. אחת האפשרויות למדידה שכזאת היא באמצעות מדד מספרי שמרכז את מדידת איכות התהליכים בדף אחד. ראו: מבדקים פנימיים – הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים).
מדדי הפרויקט – נמדדים באופן רציף או באבני דרך מרכזיות, ולא רק בסוף הפרויקט, כדי שאפשר יהיה לבצע פעילות מתקנת ולחזור למסלול, בטרם יהיה מאוחר.
לכל ארגון – אוסף המטרות והיעדים משלו. לכל פרויקט בתוך ארגון מסויים – אוסף היעדים משלו. את היעדים מתעדים בתוכנית איכות לפרויקט, או תוכנית תכנון הפרויקט, מציגים אותה לצוות בישיבת הפתיחה (Kick-off) ומתחייבים עליהם. צורת מדידת הנתונים, תכיפות הצגתם מסוכמים מראש בתחילת הדרך, כדי שיהיה ברור לכולם על מה ואיך הם נמדדים. בנוסף, תכנון הפרויקט כולל גם את אופן ותדירות הבקרה על עמידה במדדים.
איך אתם מודדים הצלחה בניהול פרויקטים? מה ניסיונכם במדידת הצלחה של פרויקטים? אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
יש ארגונים, שעבורם לעבור מבדק של 9001 ISO זה סרט בלהות; לאחרים, זה בכלל לא סרט אלא דרך חיים. בשבילכם, אותם אלה שחושבים על התהליך כסרט, ריכזתי את עיקר הפעילויות הנדרשות לפי שלבי העבודה. הנחת העבודה להערכות הזמנים – לארגון המונה עד 20 איש.
כמובן, שמשך הזמן בפועל תלוי בגורמים רבים: גודל הארגון, מורכבות הארגון, רמת בשלות התהליכים בארגון, מידת שיתוף הפעולה של אנשי הארגון עם יועץ האיכות ועוד.
בתיאור שלהלן – יועץ האיכות יכול להיות מומחה בארגון או יועץ חיצוני.
למה? | הקמת מערכת איכות מתועדת ויעילה לצורך השגת שביעות רצון לקוח ושיפור מתמיד | ||
מי? | יועץ איכות | ||
כמה זמן? | כשבועיים עד חודש | ||
מה? ![]() |
| ||
הערות |
|
למה? | הטמעת מערכת איכות אחידה (עד כדי התאמות מאושרות בארגון) |
מי? | הארגון, בסיוע יועץ איכות |
כמה זמן? | כחודש |
מה? ![]() |
|
מה? ![]() | ווידוא שהארגון אכן פועל על פי המערכת לניהול האיכות שנבחרה; תמיכת ההנהלה הבכירה בתהליך ההטמעה וייזום תהליכי שיפור |
מי? | יועץ איכות בסיוע הארגון |
כמה זמן? | שבועיים עד חודש |
מה? | ביצוע מבדקים פנימיים הכנות לסקר הנהלה וביצוע סקר הנהלה |
מה? ![]() | קבלת אישור מגורם מוסמך שאכן מערכת האיכות מתפקדת על פי התקן |
מי? | נציג הארגון |
כמה זמן? | גמיש |
מה? | 1) הגשת הצעות למכוני הסמכה 2) בחירת הארגון המסמיך 3) מסירה של ספר הנהלים לארגון המסמיך לבדיקה מקדימה ואישור 4) מבדק של הארגון המסמיך
5) קבלת התעודה מהארגון המסמיך |
נדמיין ששתולים לנו בארגון מחוללי תקלות בלתי נראים, המפריעים לנו להתקדם בדרכנו. כל פעם שאנו נתקלים ונופלים כתוצאה מהתוצר של אותם מחוללים, אנו מזיזים הצידה את המכשול וממשיכים בדרכנו. דרכנו אצה לנו. המטרה חשובה לנו. לכן, מיד לאחר שנפלנו כתוצאה מהמכשול – אנו קמים מיד, שמים פלסטר, מזיזים את המכשול, וממשיכים בריצתנו. הגענו למטרתנו, ומיד אנו יוצאים לדרך חדשה (פרויקט חדש). שוב אנו הולכים באותה הדרך, ונופלים באותן מהמורות. לפעמים, המהמורות נראות קצת שונות ולפעמים יש לנו תחושת דזה-וו – האם כבר נפלנו לבור הזה? שוב, אין זמן – קדימה! המטרה מחכה.
הגיוני? אולי כדאי לחשוב לפני שמתחילים שוב את הריצה המטורפת – אולי נגיע יותר מהר, או בפחות מאמץ – אם נטפל באותם מחוללי תקלות בלתי נראים המכשילים אותנו? טיפול כזה הוא בעצם תהליך של מניעת תקלות, שמשמעותו – ניתוח סיבות השורש של תקלות שקרו ותיקונן, כדי למנוע את הישנותן.
התקלות הן מסוגים שונים: קיימות תקלות ברמת ארגון, או ברמת פרויקט.
כדי למנוע את התקלות, נחקור את סיבות השורש שלהן, ונעשה תיקון יסודי. כתוצאה מהתיקון –ביצועי התהליך שבו טיפלנו – ישתפרו. הבטחה באחריות: נתמיד בכך לאורך זמן – נראה ברכה בעמלנו. מה עושים כשיש יותר מידי תקלות? נטפל בכולן, אך לא הגיוני לחקור את סיבת השורש של כולן, מבחינת החזר על ההשקעה. לכן נבחר בקפידה מספר תקלות ונתמקד במניעתן. נבחר באותן תקלות, שפוטנציאל הנזק שלהן הוא הגדול ביותר, ו/או שההחזר על ההשקעה הוא גדול מבחינת שיפור בפרמטרים חשובים לארגון, כגון: איכות, יעילות, זמן סבב ועוד.
טיפ 1: שילוב תהליכי מניעה לכל שלב בפרויקט, יעזור יותר מאשר הסקת מסקנות בסוף הפרויקט. השיפור יגיע כתוצאה ממניעת תקלות בטרם יוצרו, וכן מיצירת תנאים וסביבה שתאפשר לחזור על הצלחות מהעבר, של פרויקטים קודמים או מקבילים.
מספר תנאי קדם הכרחיים, כדי שנהיה מסוגלים לחקור את הסיבות לתופעות:
האיור שלהלן מתאר את תהליך ניתוח סיבות השורש ופתירתן, ואת הפרקטיקות של תהליך זה. סופו של התהליך הוא בתוכנית פעולה לטיפול שורשי בסיבות לתקלה. מאמר ההמשך – סיפור מקרה על הטמעת תהליך מניעת תקלות, מתאר את חיי הפרויקט והארגון, לאחר הטמעת השיעורים שנלמדו בחיי היום-יום, ומודעות לפעולות שיש לעשות כדי למנוע את חזרת אותן התקלות.
גג
גגגגג
גגגג
גגג
גגג
גגגג
גגג
פירוט תהליך ניתוח סיבות שורש ופתירתן:
סיבת שורש היא גורם שמתחיל סדרת פעולות שגורמת לתופעה הנצפית.
נפעיל תהליך שיטתי לקבלת החלטות, כדי לבחור את ה-תופעה בה נתמקד. טריגר להתחלת התהליך נגרם מאירועים שקרו (תגובה), או מפעולת מניעה שנעשית בצורה סדרתית (פרו-אקטיביות).
דוגמאות לאירוע: תקלה שדווחה על ידי לקוחות או משתמשים, או תקלה שנמצאה בבדיקות או סקר עמיתים, או תוצאות של מדידות החורגות מהתוכנית או תוצאות סקר שביעות רצון.
דוגמה לפעולה סדרתית: התחלת שלב בפרויקט;
עתה, יש לבחור את התופעה אותה רוצים להמשיך לחקור. נבחר את התופעה לאחר העמקה במספר פרמטרים: מקור, השפעה, תדירות המופע של התקלה, דמיון בין תופעות, עלות הניתוח, הזמן והמשאבים הדרושים, ועוד.
לבסוף נתחם את גבולות הגזרה לניתוח התופעה; נגדיר בברור את המטרות והציפיות של השיפור, בעיני בעלי העניין.
ננתח את הסיבות לאותן תופעות שנבחרו, ונציע דרכי פעולה כדי להתמודד עימן.
ניתוח סיבת השורש מתבצע בפגישה, עם מומחי תוכן בתופעה שנבחרה, היכולים לנתח את סיבת השורש. רצוי מאד לשתף גם נציגים של אלה שיהיו אחראיים אחר כך לביצוע הפעולות הנדרשות כדי לטפל בתופעה. יעילות הניתוח עולה ככל שהניתוח מתבצע על נתוני אמת, ובסמוך לאירוע עצמו.
דוגמאות לניתוח סיבות שורש: שיטת "עצם הדג", או שימוש בטבלאות שממיינות את התופעות לפי קריטריונים שהוגדרו מראש/פרטו, או סיעור מוחות.
לאחר ניתוח שיטתי של מספר תופעות, נאגד אותן לקבוצות לפי מכנה משותף. למשל: תופעות שמקורן תהליך הגדרות לקוי, או חוסר במיומנויות, חוסר בתקשורת וכדומה.
נציע דרכי פעולה כדי לטפל באותן קבוצות. דרכי הפעולה יכללו שינויים בתהליך מסוים, בהדרכה, שימוש בכלים ושיטות, וכדומה. לפעמים, דרכי הפעולה ימליצו על שימוש בשיטות מיטביות ידועות (Best Practices) כגון: הוספת רשימות תיוג (Check-List) המחייבות ביצוע פעולות מסוימות; הכנסת תהליכים אוטומטיים; הוספת פרקטיקות לתוך התהליך, כגון: ישיבת ייזום לשלב, בו דנים בכל התקלות או ההצלחות שקרו בשלב זה ומתכננים את השלב בהתאם לתוצאה הרצויה.
תיעוד אופייני של תוכנית פעולה משתמש בפרמטרים הבאים: אחראי על הפעולה המוצעת, תיאור התופעה לטיפול, תיאור הסיבה לתופעה, קטגוריית הסיבה, השלב שבה זוהתה הסיבה, תיאור הפעולה, משאבים נדרשים לביצוע הפעולה ולו"ז, התועלות הצפויות ממימוש תוכנית הפעולה, הערכת עלות לתיקון לטיפול שורש,קטגורית תוכנית הפעולה.
בשלב זה, סיבות השורש של אותן תקלות שנותחו מטופלות באופן שיטתי.
בשלב ניתוח הסיבה, הוצעו פעולות לתיקון שורש, כדי למנוע או להפחית את התופעות הלא רצויות. בשלב זה מופעלים מספר קריטריונים כדי לתעדף ולבחור את אותן הפעולות שיתנו החזר גבוה על השקעה. קריטריונים: עלות, השפעה על האיכות או פרמטרים אחרים, ועוד.
לחלק מההצעות, מופעלת תוכנית פעולה או פיילוט. מידע שנאסף בשלב זה, כולל נושאים כגון: לו"ז, עלות, הסברים להחלטות מרכזיות, ועוד.
פעולות שיגרמו לתוצאות חיוביות ממשיות, יוטמעו רוחבית בארגון.
בשלב זה, מנתחים את תוצאות תוכנית הפעולה או הפיילוט מבחינת ההשפעה שלהם על הביצועים. במידה וההשפעה חיובית – תישקל בחיוב הטמעה רחבה. בכל מקרה – מתעדים את התוצאות, והסיבות להמשך הדרך.
תיעוד התהליך, הנתונים והמסקנות חיוניים, לצורך ניתוחים עתידיים או שימוש בפרויקטים מקבילים.
טיפ 2: אפשרי ואף רצוי להפעיל את התהליך על נושאים שמטרידים את ההנהלה ו/או העובדים, כדי לסלק את הגורם לתופעה המטרידה.
התהליך המתואר, מפרט את תהליך חקר סיבות השורש, ואת ההמלצות לתיקון התהליכים. למשל, הכנסה של תהליך Kickoff לשלב (לא רק לפרויקט כולו). בכל שלב – מנהל הפרויקט סוקר את הפרקטיקות החדשות ומכניס אותן לתוכנית שלו. על החיים שאחרי…במאמר הבא. תהליך השיפור הוא מתמיד. לאחר שפתרנו תקלה מהשורש, נמשיך לפתור את התקלות הבאות. לפעמים תקלה אחת מסתירה את הבאות אחריה. שרשור שכזה, שפיתרון בעיה אחת חושף את הבאה אחריה, יכול להביא להטמעה של תהליכים חדשים נוספים.
התהליך שתואר לעיל מדבר על חקר סיבות השורש לתקלות, כדי להפחית את השפעתן השלילית. אותו תהליך בדיוק נעשה כדי לחקור הצלחות, כדי לחזור עליהן.
חקר סיבות השורש לתופעות (תקלות או הצלחות), ובעקבותיו – שיפור ושדרוג תהליכי העבודה, תומך בהעברת ידע של שיעורים שנלמדים בפרויקט אחד – לשאר הפרויקטים בארגון. במקרים רבים, נעשות פעולות של הפקת לקחים, אך המסקנות לגבי סיבות השורש אינן מיושמות, וכתוצאה מכך לא נהנים מפירות ההשקעה. התהליך אינו מסובך, אך דורש שיטתיות ומשמעת.
מקור:
CMMI For Development, Guidelines for Process Integration and Product Improvement, third edition, Mary-Beth Chrissis, Mike Korad, Sandy Shrum
הכותרת נשמעת כמו התחלה של בדיחה?
איך עיתונאי מבצע תחקיר עיתונאי לצורך יצירת סיפור שלם, שמוצא גם מוטיבים לסיפור העלילה שלא צפים מיד על פני השטח?
איך חוקר משטרתי אוסף נתונים לצורך פענוח פשע?
איך מנהל איכות, או ארגון ושיטות מוביל תהליך לפיתרון שורש של בעיה?
איך מתחילים להתמודד עם אתגרים כאלה ודומים להם?
הדרך הקלסית לפיתרון בעיות היא מוכוונת פיתרון: מסתכלים סביב, מדברים עם בעלי העניין, אוספים קצת נתונים, עושים סיעור מוחות קצר המעלה סיבות אפשריות שגרמו לתופעה ומיד יש סיפור. לפעמים כדי לחקור את ההתרחשות שקדמו לסיפור/פשע/בעיית איכות צריך לחקור קצת יותר. לשם כך, מחלקים מטלות למעורבים בעניין; ייתכן שביצוע אותן מטלות אכן יעלה על סיבת השורש האמיתית שגרמה לתופעה, אולם לא תמיד, כיוון שהמטלות שקיבלו בעלי העניין לביצוע, ניתנו בחופזה וללא התעמקות בתופעה.
המאמר שלהלן, מציע לשאול שש שאלות בסיסיות המסייעות באיסוף מידע על התופעה, ולספר את הסיפור השלם של הנושא אותו אנו חוקרים.
לפעמים, כדי לעזור לנתח את הבעיה ולענות על השאלות בצורה שתאפשר לנתח את התשובות באופן שיטתי, עלינו לייצר מערכות שאוספות נתונים. במקרים מסוימים, בנוסף גם נתייג את האובייקטים ו/או המשתתפים ו/או מקומות וכדומה, כדי שנוכל בשלב הניתוח לאפיין את הבעיה בצורה מדויקת.
לעומת הדרך הקלסית לפיתרון בעיות שהיא מוכוונת פיתרון, קיימת דרך אחרת לפיתרון בעיות שורש, הפועלת בגישה שהיא מכונות הזדמנות.שיטת DMAIC מפעילה צוות הפועל בחמישה שלבים:
טכניקת 5 Ws + 1 H , מתאימה לשלב הראשון, הגדרת ההזדמנות/ הבעיה, ומסייעת לצוות להגדיר את ההזדמנות.
השיטה שתוארה לעיל משמשת גם עיתונאים המבצעים תחקיר עיתונאי כדי לבנות סיפור שלם, ואפילו חוקרים במשטרה המנסים לפענח מקרה פלילי.
לקוחות מתלוננים ומחפשים את המנכ"ל או את המנהלים הבכירים ודורשים תיקון מיידי לתקלה שקרתה? המנהלים מתרוצצים כדי להרגיע ולפתור בעיות? פותרים תקלה אחת ומיד נכנסות שלוש חדשות? יש עוד ועוד בעיות?…הקמתם מרכז שירות ותמיכה והתומכים משמשים שק חבטות ללקוחות? מנסים לפתור בעיות ולא תמיד מצליחים? התלונות הולכות ונערמות ויחד עם זה התומכים נשחקים וחלקם עוזבים?לא נעים, בהחלט…אבל יש גם יותר גרוע.
מה יותר גרוע מלקוח שמתלונן? לקוח לא מרוצה שלא מתלונן ולאחר שהסאה גדשה, פשוט מוצא אלטרנטיבה ועוזב.
מה עושים? מקימים מרכז שירות לקוחות ונותנים מענה לפניות או לפחות ממנים גורם אחד מרכזי שירכז את הפניות מהלקוחות והמענה להם; נותנים לתומכים כלים טכניים ורכים כדי לענות כהלכה ללקוחות, ועוד כהנה וכהנה.
המיקוד במרכז לשירות לקוחות הוא פתרון מהיר ואפקטיבי של תקלות הנוצרות משימוש במוצר או מהשירות. מאמר זה מרחיב את התהליך ומוסיף תשתית שמטרתה למנוע את הישנות התקלות.
תקלה בתהליך מתן השירות מוגדרת ככזאת שאם לא תטופל תגרום לכך שהספק שנותן את השירות לא יעמוד בהתחייבויות שלו. חלק מההתחייבות כתובות בהסכם השירות, וחלקן האחר ברור מאליו – למשל שהמוצר יעבוד לפי התצורה שהלקוח קבע, מתוך תפריט האפשרויות שסופקו לו.
התהליך כולל את הפעילויות הבאות:
להלן שני סוגים מרכזיים:
דוגמאות: באג בתוכנה שגורם להפסקת מתן שירות, או מזוודה שהולכת לאיבוד בשדה התעופה;
בהגדרה, לכל תקלה בשירות יש סיבת שורש הגורמת לה, גם אם ספק השירות אינו מודע לה או זיהה אותה. יש סיבות שורש שאינן גורמות מיידית לתקלה. למשל: תקלה הנגרמת מאופן שימוש נדיר במוצר או בשירות יכולה להתגלות לאחר זמן רב של שימוש סטנדרטי במוצר/שירות. לפעמים, הסרת גורם השורש אינה משתלמת כלכלית. במקרים אלה, נמצא מעקפים או אפילו נפתור בעיות בצורה מקומית כל פעם שהן קורות. |
התהליך לטיפול בתקלות ומניעת הישנותן כולל שלושה תהליכים מרכזיים, המתחלקים לתהליכי משנה:
תהליך הכנת התשתית כולל שני תהליכי משנה:
המתודולוגיה מתארת את פונקציות הארגון המעורבות בפיתרון ומניעה של תקלות, השיטות והכלים בהם משתמשים, וכן את האחראים לטיפול במשימות לאורך מחזור חיי תקלה. בדרך כלל השיטה מתועדת בכתב, וכוללת גם הגדרה של מסגרת זמן מוגדר מראש לפיתרון התקלות.
השיטה מגדירה גם את התהליך שבו הלקוחות יכולים לדווח על תקלה ואת התהליך שבו משתפים את המדווחים על מצב התקלה ואופן הטיפול בה. כמו כן, השיטה מתארת תהליך לזיהוי הלקוחות שעלולים להיות מושפעים מהתקלה שהתגלתה, גם אם הם טרם גילו אותה, ואת אופן הטיפול בהם.
במקרים רבים, הארגון מקים מרכז שירות או מרכז תמיכה בלקוחות. פונקציה זו באה במגע עם הלקוחות, מקבלת את התלונות והתקלות, מספקת מעקפים, ומטפלת בתקלות. המאמר שלהלן מתמקד בטכניקה לאיתור בעיות השורש של התקלות ונקיטת פעולות כדי למנוע את הישנותן. יצויין שניהול שיטתי של מרכז שירות מטפל בנושאים נוספים, כגון: מניעת שחיקה של התומכים, אך נושאים אלה אינם בתכולת מאמר זה.
התקלות מסווגות במספר פרמטרים אורתוגונליים המסייעים בחיפוש הגורמים לתקלות, בהגדרת אופן הטיפול, ובמידת האסקלציה שנדרש לעשות:
מערכת לניהול תקלות כוללת כלים, שיטות ומדיה לאחסון ותיעוד התקלות ותהליך הטיפול בהם. המערכת יכולה להיות אוטומטית או ידנית. המערכת מאפשרת לאגור ולנתח נתונים היסטוריים, כגון תקלות שקרו, מעקפים שנעשו וכדומה. נתונים אלה מסייעים בניתוח ופיתרון התקלות החדשות.
תהליך ניהול התקלות עד לסגירתן, כולל חמישה תהליכי משנה:
התהליך כולל איסוף פרטים על הסביבה בה קרתה התקלה ואופן השימוש שגרם לתקלה.
זיהוי התקלה כולל ניתוח והבנת המקור של התקלה, למשל:
התיעוד כולל אפיון התקלה בהתאם לסוגי המאפיינים שנקבעו מראש: קטגוריות, עדיפות, חומרה וכדומה.
ניתוח התקלה יאפיין את אופן התגובה: החל מלא לעשות דבר ולהמשיך לנטר את האירוע, וכלה בהדרכת המשתמשים לגבי השימוש הנכון במוצר/שירות, הפעלת מעקף שכבר הוכן מראש, או כל פיתרון מוכר אחר להתמודדות עם התקלה.
פיתרון התקלה יתבסס על הניתוח שנעשה לתקלה. יתכן שהפיתרון שנבחר יפתור את התקלה באופן חלקי, או שלא יפתור אותה כלל. במקרים אלה, נדרש לחזור לשלב הניתוח, ולהעמיק כדי למצוא פיתרון שונה נוסף.
פיתרון באמצעות מעקף, או מיחזור של פיתרון שבוצע בעבר, יכול לשכך את הכאב של התקלה ולהשקיט את ההמולה, כדי שאפשר יהיה להקדיש את הזמן לפיתרון גורם השורש. במערכות גדולות עם תקלות מרובות (מה לעשות, קורה…) מומלץ לשקול להקים מאגר של מעקפים ופתרונות שבוצעו בעבר.
במידה וסופק פיתרון, מטרת הניטור הינה לתעד את הפעולות שנעשו ולוודא שאכן רמת השירות חזרה לעמוד בציפיות המשתמשים. כשמתקבל אישור על שביעות רצון מהלקוח, סוגרים את התקלה במערכת. במידה והתקלה לא נפתרה לשביעות רצון המשתמשים, יופעל מנגנון אסקלציה.
תקשורת עם בעלי העניין חשובה תמיד; חשיבות התקשורת עם מדווח התקלה ואלה המושפעים ממנה כל עוד לא נפתרה התקלה חשובה שבעתיים. כאשר משתפים את הלקוחות והמשתמשים במידע הקשור בתקלה הם יותר סלחניים ומסייעים. כמו כן, תיאום בין הצוות שהגדיר את פתרון התקלה לצוות שאחראי ליישם את הפתרון בשטח הינו חשוב ביותר כדי למזער את ההפרעה למתן השירות. אישור לסגירת התקלה מתקבל ממדווח התקלה לאחר אימות שהפיתרון אכן פתר את הבעיה. התקשורת עם בעלי העניין מתועדת לאורך כל מחזור חיי התקלה, כדי לא לאבד מידע, ולא לחזור על איסוף מידע שכבר נעשה. לאחר מכן, תיעשה תוכנית פעולה מקיפה ומעמיקה כדי להתמודד עם סיבות השורש.
מטרת תהליך זה היא לצמצם את הנזק מתקלות פוטנציאליות עתידיות. תהליך זה בוחר מספר תקלות ומנתח כיצד למנוע את הישנותן בעתיד. לאחר שמסוכמת דרך הפעולה ננקטות פעולות תיקון שורש על ידי "יוצרי התקלה". פעולות אלה, תורמות להפחתת כמות התקלות ובכך תורמות להעלאת שביעות הרצון של הלקוחות, והפחתת העומס על מרכז השירות/תמיכה בלקוחות. סיבת השורש במקרים רבים שונה מהסיבה שגרמה לתקלה. למשל: סיבת השורש לתקלה בשירות שנגרמת משבר באחד מרכיבי המוצר יכולה להיות תהליך ניהול דרישות לא אופטימאלי שלא ניתח נכון את העומסים הצפויים על אותו רכיב. תיקון התקלה המיידי יחליף את החלק השבור ואולי אף יוסיף מעקף שינתב את העומס לרכיב מקביל. תיקון השורש יכול לקחת זמן רב יותר.
תהליך העבודה על סיבות השורש מורכב משלושה תהליכי משנה:
תהליכי ניתוח סיבות השורש של התקלות נעשה עם הגורמים הרלוונטיים ש"יצרו" את התקלה. נעשית הערכת המשמעות של תיקון גורמי השורש. לעיתים, ניתוח עלות-תועלת של תיקון סיבת השורש, יכול ללמד, שמטעמים עסקיים, כדאי להסתפק במעקף. לכן, מומלץ לנהל מסד נתונים עם תיאורי התקלות, סיבותיהן ומעקפיהן, בהתאמה. בסופו של תהליך הניתוח יוחלט על אופן הפעולה.
מעקפים, הם הפיתרון האופטימאלי, כל עוד לא הוסרו גורמי השורש לתקלות. לכן נדרש ליצור מסד נתונים של תקלות ופתרונות הביניים שלהם. גם פיתרונות הביניים צריכים להיות מאומתים בשטח, ולקבל אישור שאכן הם פותרים את התקלה.
לאחר שהניתוח מצא את סיבות השורש, במידה והוחלט על ביצוע פעולות להפחתת תקלות עתידיות – הן מתוכננות ומבוצעות. התכנון מפרט תוכנית מה לעשות – מי? מה? מתי? לאחר מכן, מבצעים את התוכנית ועוקבים שאכן כמות התקלות יורדת.
תהליך תיקון תקלות מהשורש נועד להגדיל את שביעות רצון הלקוחות מאיכות השירות, ולהגדיל את יעילות התפעול של מרכז השירות ללקוח, כיוון שבטווח הארוך התהליך אמור להקטין את כמות התקלות. במידה ותהליך הפקת הלקחים נעשה בצורה מעמיקה, על ידי שיפור תהליכי הפיתוח והבקרה, יש סיכוי טוב שימנעו גם בעיות שטרם קרו.
התהליך שתואר לעיל נראה ברור מאליו. למרות זאת, תצפיותיי בארגונים השונים מראות שבודדים הארגונים שמשקיעים מאמץ בסילוק גורמי השורש. רובם מסתפקים בתיקון הבעיות לאחר שהן קרו.
מקור: CMMI For Services, Version 1.3, CMMI-SVC, V1.3, November 2010 – Incident Resolution and Prevention