חזרנו לעיסוק בנושא ניהול סיכונים. נושא חשוב מאין כמוהו. למרות זאת, מעט ארגונים מטמיעים תהליך זה ברמת ניהול הפרויקט הבודד, ועוד פחות  ברמת הארגון. הגיליון הפעם מביא שלושה מאמרים "טריים" בנושא, וכן שלושה מאמרים שפורסמו לפני כשנתיים. נתחיל במאמרים החדשים: הראשון ברמת הפרויקט הבודד והשניים הבאים ברמת הארגון.

להיות 10 בניהול סיכונים בפרויקט – כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול סיכונים בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות, דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל הפרקטיקות בתבנית אחת. תבנית זו היא ידע מרוכז וכדאי שיפתחו אותה מומחים בתהליך ניהול סיכונים. רוצים לדעת מהן הפרקטיקות? התשובה במאמר.

"זה לא מספיק שאנחנו עושים כמיטב יכולתנו, לפעמים עלינו לעשות את מה שנדרש" -וינסטון צ'רצ'יל. מאמר הדן במוכנות ארגונים לשעת חירום (או אולי בסיכון לא להתכונן לשעת חירום). נושא שהרלוונטיות שלו התחדדה בעיתות מבצע "צוק איתן".
שמים שחורים – גישת ה"סמוך" / "אין מה לדאוג" / "יהיה בסדר" / "נסתדר" / "נזרום ונאלתר" גורמת לחלקנו לא לייחס חשיבות לזיהוי מוקדם של סיכונים ולנקיטת פעולות כדי למנוע אותם או לפחות להפחית את הנזק הפוטנציאלי במידה והתממשו. המאמר מביא סיפור אמיתי על מפעל שלם שהלך לאיבוד. כנראה כתוצאה מאי התייחסות לסיכונים.

ניוזלטר מספר 18 הוא הניוזלטר השני בנושא ניהול סיכונים. בניוזלטר מספר 6 שפורסם בחודש יולי 2012 פורסמו שלושה מאמרים בנושא ניהול סיכונים. להלן תקציר המאמרים בתוספת קישורים למאמרים מאותו ניוזלטר.

המאמר הראשון, ניהול סיכונים בפרויקטים, מביא ניסיון מהשטח. הבנה טובה מהו סיכון, וניסוחו בצורה נכונה, מהווה כברת דרך רצינית כלפי הפיתרון. המאמר מביא שפע ניסוחי סיכונים בצורה שגויה, מסביר את הטעות ומציע ניסוח אלטרנטיבי. אחד הפרמטרים של ניסוח נכון של סיכון, הוא ביכולת שלנו לטפל בו בצורה פרו-אקטיבית; לא יעזור לפרוס ידיים בייאוש ולהגיד: אין משאבים, אין זמן וכדומה.

המאמר השני, בנושא פרה-מורטם, מציע דרך מעניינת, ללמוד מהניסיון בהתחלת הפרויקט ולא בסופו כדי להפחית סיכונים בפרויקטים. מסוקרנים? רוצו לקרוא.

המאמר השלישי, בעולם של סכנות הכי מסוכן לא להסתכן, מביא את נקודת המבט הארגונית הכוללת לנושא חדשנות, שיש הרואים בה סיכון. בעוד שבניהול פרויקטים מטרתנו היא להפחית סיכונים –  ההתייחסות במאמר זה לסיכון כמשהו חדש וחדשני, שונה מהשוטף, ומלמד אותנו שהכי מסוכן זה ללכת על בטוח ולא להסתכן.

קריאה נעימה ומועילה
שלכם,
אורנה קמין

"זה לא מספיק שאנחנו עושים כמיטב יכולתנו, לפעמים עלינו לעשות את מה שנדרש." וינסטון צ'רצ'יל

מבצע צבאי או מצב מלחמה, כדוגמת "צוק איתן", משפיע על הרבה ארגונים וחברות: החל מהשבתה / צמצום משמעותי בפעילות חברות הנמצאות בדרום הארץ בעקבות המצב הביטחוני באזור ועד להיעדרות מסיבית של כ"א בכל הארגונים ברחבי הארץ בעקבות גיוס חלק מהעובדים למילואים לא מתוכננים.

חברות וארגונים שלא נערכו מבעוד מועד למצב כזה נמצאות כרגע במצב מורכב: חוסר יכולת לעמוד בהתחייבויות ללקוחות החברה, חלק מעבודת הספקים נפגעת, אי יכולת לתת שירות בהתאם לנורמות שירות שנקבעו, ירידה במקצועיות עובדים שאולי נאלצים למלא תפקיד של עובד שגויס למילואים, עלייה בהוצאות עקב פעולות לא מתוכננות שמטרתן לעמוד בכל זאת בהתחייבויות ועוד. ככל שתקופת החירום מתמשכת, כך גדלה הפגיעה בצורה משמעותית.

חלק מהנזק הנגרם לחברות יכול להימנע במידה וחברות אלה מטמיעות תהליך של המשכיות עסקית לחברה במצבי חירום. המשכיות עסקית היא מתודולוגיה שמתייחסת ליכולת הארגון לספק שירות ותמיכה ללקוחות ולשמור על יכולת הקיום שלו לפני, במהלך, ואחרי אירוע המאיים על הפעילות הרגילה של החברה.

קיימים מספר סוגים של "אירועי חירום":

  1. מצב חירום ברמה לאומית  – כגון מלחמה, רעידת אדמה, מגיפה.
  2. מצב חירום ברמת חברה בודדת – כגון שריפה באתר ראשי, השבתה כוללת של מערכות מחשוב, פריצה למאגרי מידע וגניבת נתונים קריטיים (נתונים פיננסיים, פרטים אישיים של לקוחות וכו').

כל חברה שמחליטה להתמודד באחריות עם פוטנציאל לאירועי חירום מגדירה תכנית המשכיות עסקית, Business Continuity Plan,  ברמה כוללת. בשלב גיבוש התכנית מתבצע סקר סיכונים כולל, המזהה את הסיכונים הארגוניים שעלולים לקרות כתוצאה מהופעת אירוע חירום והשפעתם על הארגון. לאחר שזוהו הסיכונים מתבצעת תוכנית כדי להקטין את רמת הסיכון והשפעתו ולהבטיח פעילות תקינה בשעת חירום.

שלבי תהליך ניהול סיכוני המשכיות עסקית- באיור מס 1, להלן:

איור מס 1: שלבי תהליך ניהול סיכוני המשכיות עסקית

תכנית המשכיות עסקית של החברה כוללת התייחסות לשלושה נושאים עיקריים:

  1. הגדרת פעילויות ותהליכי עבודה קריטיים שחייבים להמשיך להתקיים במצב חירום בכל מקרה.
  2. הגדרת צוות ניהול המשבר;  קביעת צוות מנהלים שיתפקד במצב חירום. לכל חבר צוות ימונה ממלא מקום  למקרה וחלק מחברי הצוות יעדרו מעבודתם מסיבה כלשהיא.
  3. צוותי ניהול תכניות / צוותי עבודה שיבצעו את העבודה בפועל ע"מ להבטיח את קיום התהליכים הקריטיים שהוגדרו.

בשלב בניית תכנית להמשכיות עסקית, כל ארגון מגדיר את תהליכי העבודה הקריטיים, תוך הגדרת המשאבים הנדרשים להפעלתם. דהיינו:

  1. מקום העבודה – בחינת יכולת לעבוד באתר קבוע או מעבר לאתר חליפי בעת משבר. האתר החילופי מוכן מבעוד מועד כדי שאפשר יהיה לעבוד בו בעת חירום.
  2. מערכות מידע – תפקוד תקין של מערכות מידע בעת חירום. ההכנה תכלול פעולות כמו: הכנת שרת חירום הנגיש לאתר החילופי ובו מידע מעודכן, עבודה לפי כללי אבטחת מידע ע"מ להבטיח חוסן של מאגרי מידע קריטיים של הארגון ועוד.
  3. זיהוי אנשים הממלאים תפקידים קריטיים בארגון, זיהוי ממלאי מקום מבעוד מועד לתפקידם בעת חירום. ההכנה כוללת לימוד וחפיפה לתפקיד החירום.
  4. זיהוי ספקים קריטיים  לתפקוד הארגון לתת שירות גם במצב חירום.
  5. תהליך התאוששות מאסון,Disaster Recovery Plan : הכנת תוכנית מגירה להפעלה בעת חירום. מידי פעם, מבוצעים תרגולים כדי לבחון את אפקטיביות תהליך ההתאוששות וכן לשמור על ערנות ורמת מוכנות גבוהה.

איך מתכוננים בצורה שיטתית לשעת חירום?

כדי להנחות ארגונים כיצד להטמיע תהליך המשכיות עסקית של הארגונים קיים תקן ישראלי 24001 – מערכות ניהול חוסן תפקודי של ארגון. התקן מנחה ומסייע בהיערכות ארגונים בהתמודדות עם מצבי חירום. התקן משלב דרישה של ניתוח סיכונים ואיומים על הארגון  כבסיס להכנת תוכניות ניהוליות לפעילות במצב חירום.

ארגונים המטמיעים תקני ISO אחרים מגבירים את רמת המוכנות וההתאוששות שלהם במצבי חירום.

  • תקן איכות 9001 ISO – בארגון בעל הסמכה לתקן איכות קיימת מערכת נהלים והוראות עבודה שיטתית ומסודרת, קיימים תהליכים מוגדרים של ביצוע חפיפות והעברת תפקיד בין בעלי תפקידים. מערכת האיכות טובה ושיטתית, מקלה על בעלי תפקידים שנאלצים בזמן חירום להיכנס במהירות לנעלי עובדים שנעדרים מסיבה כזו או אחרת. בנוסף, התקן מחייב ניהול מסודר של תהליכי רכש והערכת ספקים, דבר שמקל על הארגון בתהליך זיהוי ספקים קריטיים שיעמדו בהתחייבויותיהם בשעת חירום.
  • תקן אבטחת מידע 27001 ISO  – התקן כולל התייחסות להגנה על מערכות המידע ומאגרי מידע קריטיים של הארגון .
  • תקן בטיחות ת"י 18001 – התקן כולל התייחסות להתמודדות עם מצבי חירום בטיחותיים (שריפה, אירוע חומרים מסוכנים וכו').
  • תקן איכות הסביבה 14001ISO – התקן כולל התייחסות להתמודדות עם מצבי חירום סביבתיים.

מה רמת המוכנות של הארגון שלכם בשעת חירום? כיצד מתמודדים עם מצבי חירום, כגון מבצע צבאי או מלחמה? אשמח לשיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים)

מהו המתכון לניהול פרויקט מוצלח?

מתכון פשוט לניהול פרויקט מוצלח טרם נמצא והראייה – הרבה מאד פרויקטים נכשלים. כדי להגדיל את סיכויי ההצלחה התפתחו תהליכים מיטביים לניהול פרויקטים דוגמת אלה הכתובים בPMBOK.  כדי לשפר את תהליכי הניהול – ארגונים מאמצים תהליכי ניהול פרויקטים ודורשים ממנהלי הפרויקטים לעבוד "לפי הספר", דהיינו: להשתמש בנהלים ותבניות המכילות בתוכן את הידע לניהול פרויקט בצורה שיטתית.

במקרים רבים, נהוג לעקוב אחר התקדמות הפרויקט באמצעות מעקב על מדדים כגון עמידה בלו"ז, תכולה ותקציב, אך לא תמיד בודקים כיצד הצליח הפרויקט לעמוד ביעדיו. לפעמים הדבר מושג תודות למאמצים הרואים של הצוות, או יצירתיות של מנהל הפרויקט. הצלחות כאלה יכולות להיות מסוכנות כיוון שהן אינן ברות חזרה.

מהו מבדק פנימי?

מבדק פנימי הוא אחד הכלים לבקרת תהליכים ולמדידת הטמעתם ביחידות השונות. באמצעות תוצאותיו ניתן להגדיר תהליכי שיפור. בארגונים רבים נהוג לבצע מבדקים על תהליכי הפיתוח. רק לעיתים – עורכים מבדקים פנימיים על תהליכים אחרים. מאמר זה מציע לאמץ את שיטת המבדקים גם לתהליכי ניהול פרויקטים. בנוסף, המאמר מראה דרך לשדרוג תהליך המבדק עצמו על ידי הצגת תוצאותיו בגרף אחד. הצגת מצב ניהול הפרויקט בגרף אחד מאפשרת להבין מחד את התמונה הכללית, ומאידך לראות את הנושאים בהם עדיין ההזדמנות לשיפור היא גדולה. מניסיוני בהפעלת הכלי למדתי שמנהלים בכירים מאד אוהבים לעבוד עם מידע שמוגש בצורה תמציתית ומספרית. גם מנהלי הפרויקטים שעובדים בפרויקט הנסקר מעדיפים צורה זו, כיון שקריטריוני הבדיקה מובנים להם ומותאמים לתהליכי העבודה שלהם. כתוצאה מכך, גם תוכנית השיפור בעקבות המבדק נהירה להם.

ארגון הרוצה להשיג את מטרותיו, לוודא שלאנשיו יש כל הידע והכלים הכי מושחזים לביצוע עבודתם בצורה היעילה ביותר ולשמר את נכסי הידע שלו – מגדיר לעצמו תהליך ארגוני. תהליך זה מכיל את כל ה"Know How" של הארגון – מה עושים בכל שלב? איך עושים? מי בעלי העניין בכל פעילות ועוד. הייעול מושג בכך שהידע הארגוני כבר מוכל בתהליך, כמו בספר מתכונים: כיצד לתכנן, כיצד לנהל דרישות וכדומה. התהליך עצמו משתפר כאשר מעדכנים אותו בעקבות לימוד לקחים, לגבי נושאים שעבדו או שלא עבדו.

על מנת שכל ההבטחות שלעיל ימומשו – נדרש לוודא שהתהליך אכן בשימוש, ולא איש הישר בעיניו יעשה. לשם כך – מבוצעים מבדקים שמטרתם לוודא שהתהליך מיושם מחד, ולזהות הזדמנויות לשיפור – מאידך. המבדק מציף את ההזדמנויות לשיפור ברמת פרויקט, מחלקה או אפילו הארגון כולו. כמו כן, צפים נושאים לשיפור ברמת התהליך.

אתגרים במצב הנוכחי

ארגונים רבים לא מפיקים את המרב מהמבדקים. אחת הסיבות לכך היא שתוצאת המבדקים מופקת בדוחות מרובי מלל המקשים על הבנת המצב בפרויקט.. מנהל בכיר, אשר באחריותו מספר פרויקטים – מקבל מספר רב של דוחות כאלה. כתוצאה מכך – נבחרים 5-10 נושאים לפעולה, והשאר מתויק או נשכח, עד לפעם הבאה.

בעיות נוספות בתהליך המבדק יכולות להיות:

שאלות כלליות מידי או ריבוי שאלות הכלול בשאלה אחת.

למשל: שאלה כמו: האם קיים תכנון לפרויקט? [כן/לא] – בלי להגדיר מה מצופה מתהליך תכנון טוב. האם תשובה חיובית מפרויקט שתכנן רק לו"ז, זהה לתשובה חיובית מפרויקט שתכנן נושאים נוספים כמו תכולה, תקציב ואיכות ? ונניח שקיימת הגדרה לתכנון טוב בארגון – איך יענה פרויקט על השאלה הנ"ל אם תכנן את הלו"ז כהלכה, אך לא תכנן את שאר הנושאים?

סובייקטיביות בהערכה

מערכת "ציונים" סובייקטיבית המתבססת על הערכה של המעריך בסקאלת מספרים בין 0 ל-5 או מספר אחר, ללא מערכת קריטריונים המגדירה מה משמעות כל הערכה; מעריכים מבתי מדרש שונים (הלל או שמאי) מעריכים אחרת  את אותה עדות או מענה.

ריבוי עדויות מאותו סוג בפרויקט גדול

בפרויקטים גדולים המחולקים לנושאי משנה והמפותחים במקביל או בצורה איטרטיבית, יכולים להיות מספר מסמכי תכנון או בקרה וכדומה.  כתוצאה מכך, יש צורך לשקלל את כל המסמכים מכל סוג לציון אחד המעיד על איכות תהליך התכנון או הבקרה.

תמונה אחת שווה אלף מילים

שיטת המבדק המתוארת במאמר זה פותחה ויושמה בהצלחה כדי לעמוד באתגרים שתוארו לעיל. השיטה מאפשרת להציג את איכות תהליך ניהול הפרויקט בתמונה אחת, כמתואר בתרשים מספר 1. בתרשים זה ישנם תהליכים תלויי מחזור חיים, מייזום ועד לסגירת הפרויקט, וישנם תהליכים רוחביים, המתקיימים במהלך כל חיי הפרויקט, כגון ניהול סיכונים או ניהול רכש. ולבסוף – ציון כללי המשקף את איכות התהליך בפרויקט כולו. התוצאה המוצגת יכולה להיראות פשטנית לכאורה.  (עוד תרשים אקסל אחד…) אולם היא מגלמת בתוכה עבודת רקע מעמיקה לגבי מצב הטמעת תהליך ניהול הפרויקט כולו.  מנהל הסוקר מספר פרויקטים בסקר הנהלה – רואה בהינף מבט את המצב. מובן שאפשר לצלול לכל אחד מהנושאים ולהבין את המצב לאשורו. הנושאים במבדק דוגמה זה נבחרו בהתאם לרשימת תהליכי ניהול הפרויקט בהתאם למודל הPMBOK. ניתן כמובן להתאים את נושאי המבדק לפי צרכי הארגון.

תרשים 1: סיכום תוצאות מבדק של תהליכי ניהול פרויקט

ארגז הכלים של עורך המבדק

ארגז הכלים של עורך המבדק מכיל את העזרים הבאים:

תוכנית מבדקים

תוכנית מבדקים נדרשת כדי לסנכרן את כל בעלי העניין הרלוונטיים, ולמצוא את התמהיל האופטימאלי המזהה את אבני הדרך לבדיקה מחד, אך נזהר מיצירת עומס מוגזם מאידך. בפרויקט גדול רצוי לעשות מבדק בסיום כל שלב; בפרויקטים קטנים או קצרים בזמן – אפשר לצרף מספר שלבים ביחד.

רשימת תיוג (Check-List)

הבסיס למבדק הכמותי הוא רשימות תיוג מפורטות ביותר (עד כדי מאות שאלות)  המותאמות לתהליך הארגוני ולסוג הפרויקט. רשימות התיוג מבוססות על משקלות, בהתאם לחשיבות של כל קטגוריה ו/או להשפעה שלה על הצלחת הארגון.

לצורך השגת אחידות ואובייקטיביות נדרש שהמבדק יבוצע על עדויות מוחשיות (מסמכים, סיכומי ישיבות וכדומה) ולא על התרשמות סובייקטיבית של הסוקר, או יכולת המשא ומתן של הנסקר.

רשימת התיוג זהה לכל הפרויקטים, למעט פרקים או שאלות שלא רלוונטיות לפרויקט מסוים.

רשימת התיוג תורכב מפרקים, לפי מחזור החיים של הפרויקט. מוטב לעשות מספר מבדקים בסוף שלב/פרק בפרויקט, מאשר לעשות מבדק אחד גדול על כל הפרויקט. מבדקים לפרקים מאפשרים להתעמק בכל פרק ולהכות בברזל בעודו חם; דהיינו לתקן בנקודת זמן רלוונטית לפרויקט הנוכחי, במקום להבטיח הבטחות שבפעם הבאה – יתוקנו הממצאים.

משקלות במספר רמות

כאשר מטפלים במגוון רחב של נושאים, אפשר לכוונן את המבדק כך שישקף את התוצאות לפי הערך המוסף של הפעילויות. להלן מספר דוגמאות:

משקל לנושא

לפי צרכי הארגון, והרצון להדגיש נושאים מסוימים (למשל: תכנון) – ניתן לתת משקל שונה לכל נושא המשקף את חשיבותו לארגון.

משקל לפעילות בתוך נושא

לנושא מסוים, ישנם מספר פעילויות הנדרשות כדי לבצעו. לכל פעילות – נותנים משקל שונה בהתאם להשפעת הפעילות על הנושא. למשל: נושא תכנון עלות – מורכב מ3פעילויות: 1) הערכת עלות; 2) קביעת תקציב; 3) בקרת עלויות. ניתן לתת לביצוע הערכת עלות משקל גדול יותר מקביעת התקציב

משקל לתוצר ביניים בתוך פעילות

פעילות מייצרת מספר תוצרי ביניים אותם ניתן לשקלל בצורה שונה. למשל: קביעת התקציב מורכבת מקביעת תקציב משאבי אנוש (שיקבלו את המשקל הגבוה ביותר), תקציב כלים ותקציב הדרכות (שיקבלו את המשקל הנמוך ביותר).

תוצאות מבדק נוכחי וקודם

ממצאי המבדק הנוכחי נאגרים ברשימה לטיפול. תוצאות מבדק קודם משמשות להשוואה ולמתן דגשים למבדק הנוכחי, וכן להבטחה שהממצאים הקודמים יושמו. רצוי שהמעקב אחר ממצאי המבדק ינוהל על ידי מנהל הפרויקט, כחלק מהניהול הכללי של כל שאר הנושאים הקשורים לפרויקט.

הצגת התוצאות – דף אחד בלבד המראה את מצב איכות הפרויקט ממעוף הציפור

דף המראה את מצב הפרויקט בקטגוריות שונות (תרשים 1 לעיל). לחילופין, אפשר גם להפיק גרף הפוך בו מציגים את מצב כל הפרויקטים בחברה לפי נושא, למשל – הטמעת ניהול סיכונים. בגרף כזה מוצגים כל הפרויקטים.

תרשים 2: הצגת הטמעת ניהול סיכונים בכל החברה

סקר הנהלה

תוצאות המבדק מוצגות בסקר הנהלה. חשוב ביותר להתחיל עם הממצאים החיוביים והשיפורים שיושמו מהמבדק הקודם.

קנאת סופרים תרבה חוכמה

מניסיוני ביישום השיטה – הצגת מבדק בצורה כמותית ממריצה ומזרזת את הטמעת התהליך. מה לעשות, תמיד נרצה לשפר יחסית לעצמינו במבדק הקודם, ויחסית לעמיתנו בפרויקטים מקבילים.

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול בעלי עניין בפרויקט. מטרת תהליך ניהול בעלי עניין בפרויקט היא לזהות את כל אלה שמשפיעים או מושפעים מהפרויקט, להבין את ציפיותיהם ויכולת ההשפעה שלהם ולפתח אסטרטגיות תקשורת יעילה כדי לגייסם להצלחת הפרויקט.

המהדורות הראשונות של ה-PMBOK עד המהדורה הרביעית כללו את נושא ניהול בעלי העניין כחלק מתהליך ניהול התקשורת. החל מהמהדורה החמישית, נושא ניהול בעלי העניין הופרד וקיבל מקום כבוד בתור תהליך נפרד. הדבר מדגיש את הצורך לנהל לזהות ולנהל את בעלי העניין בפרויקט בצורה טובה כדי לגייס את אלה שבעד הפרויקט למאמץ להצלחתנו.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול בעלי עניין בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). פרקטיקות אלה כוללות כלים כמו תבנית לניתוח בעלי עניין, אסטרטגיות פעולה שונות לפי סוגי בעלי העניין, תשתיות לשיתוף מידע ועוד. את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

להלן הפרקטיקות של ניהול בעלי עניין אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. הפרקטיקה המדברת על תכנון אופן ניהול בלי העניין בפרויקט מנחה כיצד לזהות את סוגי בעלי העניין מבחינת ציפיותיהם ויכולת ההשפעה שלהם על התנהלות הפרויקט וממליצה על אסטרטגיות פעולה מולם. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים בעלי עניין בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

איך אתם מנהלים את בעלי העניין בפרויקט שלכם? אודה לשיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול רכש בפרויקט. מטרת תהליך ניהול רכש בפרויקט היא לנהל את כל התהליכים הנדרשים בשביל לרכוש או למכור מוצרים ו/או שירותים, כולל ניהול החוזים הנדרשים לפרויקט.

מטרה: לנהל את כל התהליכים הנדרשים בשביל לרכוש או למכור מוצרים ו/או שירותים, כולל ניהול החוזים הנדרשים לפרויקט.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול רכש בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). פרקטיקות אלה כוללות כלים כמו אוסף ספקים מאושרים, תבנית להערכת ספקים ותבניות של חוזים. את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

להלן הפרקטיקות של ניהול רכש אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. הפרקטיקה הראשונה בתכנון אופן ניהול הרכש בפרויקט מנחה לגבי השיטה לניהול הרכש בפרויקט. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים רכש בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

איך אתם מנהלים את הרכש בפרויקט שלכם? אשמח לשמוע תגובות באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול סיכונים בפרויקט. ניהול סיכונים בפרויקט לנהל את הסיכונים בפרויקט כדי להגדיל את ההסתברות להתרחשות אירועים חיוביים ולהקטין את ההסתברות להתרחשות אירועים שליליים ואת השפעתם.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול סיכונים בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). פרקטיקות אלה כוללות כלים כמו תבנית לניהול סיכונים. את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

מטרה: לנהל את הסיכונים בפרויקט כדי להגדיל את ההסתברות להתרחשות אירועים חיוביים ולהקטין את ההסתברות להתרחשות אירועים שליליים ואת השפעתם.

להלן הפרקטיקות של ניהול סיכונים אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

שלב: ייזום
מה עושים ולמה? ==

שלב: תכנון
מה עושים ולמה?
מתכננים את אופן ניהול הסיכונים בפרויקט  
כדי להבטיח שדרגת ניהול הסיכונים, הסוג והנראות יתאימו לסיכונים ולחשיבות הפרויקט לארגון.
מזהים את הסיכונים שעשויים להשפיע על הפרויקט ומתעדים אותם.
מבצעים ניתוח איכותי של הסיכונים
על ידי הערכת ההסתברות להתרחשותם ומידת השפעתם
מבצעים ניתוח כמותי של השפעות הסיכונים.
מתכננים מענה לסיכונים
כדי להרחיב הזדמנויות ולצמצם איומים

שלב: ביצוע
מה עושים ולמה? ==

שלב: מעקב ובקרה
מה עושים ולמה?
מבקרים את אופן ניהול הסיכונים  
באמצעות יישום תוכנית המענה לסיכונים ומעקב אחר הסיכונים שזוהו וניטור הסיכונים השיוריים. במהלך הפרויקט מזהים ומטפלים בסיכונים חדשים.

שלב: סגירה 
מה עושים ולמה? ==

הפרקטיקה הראשונה – "מתכננים את אופן ניהול הסיכונים בפרויקט" – מומלץ ביותר שאת הפרקטיקה הזאת יגדירו מומחים או יועצים שתחום התמחותם הוא ניהול סיכונים. כאשר מוגדרת השיטה הארגונית, ניהול הסיכונים מתבצע בצורה אחידה בכל הארגון.

האם אתם תוהים כיצד יתכן שבשלבי הייזום, ביצוע והסגירה אין פעילות הקשורה לניהול סיכונים?

הדבר נובע מכך שה-PMBOK מחלק את העולם לקוביות כדי להגדיר בצורה סדורה את הפרקטיקות. ברם, כידוע לכולנו החיים שלנו בכלל והפרויקטים בפרט, מתנהלים בצורה הוליסטית. לכן הפעולות הניהוליות הקשורות בניהול סיכונים בשלבי הייזום, ביצוע  והסגירה מתוארות בתהליך ניהול אינטגרציה. למשל מסמך תכנון הפרויקט מתייחס גם לתכנון ניהול הסיכונים בפרויקט.

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. למשל בשלב התכנון – עובדים עם תבנית אחת לתכנון הסיכונים הפרויקט המנחה כיצד לתכנן את ניהול הסיכונים יחד עם תכנון זמן, תכולה, איכות, תקשורת ועוד בצורה המותאמת לארגון הספציפי. באופן דומה – לגבי כל שלב ושלב בפרויקט.כך, הפרקטיקה הראשונה בתכנון אופן ניהול הסיכונים בפרויקט מנחה לגבי השיטה לניהול הסיכונים בפרויקט. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים סיכונים בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

איך אתם מנהלים את הסיכונים בפרויקטים שלכם? אשמח לשיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול התקשורת בפרויקט. ניהול תקשורת בפרויקט כולל את התהליכים שבאמצעותם מבטיחים שהמידע הוא איכותי וזמין לחברי הצוות ולשאר בעלי העניין כדי שיוכלו לבצע את משימותיהם בפרויקט בהצלחה.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול תקשורת בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). פרקטיקות אלה כוללות כלים כמו תבנית לזיהוי בעלי העניין ותכנון אופן התקשורת מולם, קיום תשתית לשמירת מסמכי הפרויקט, תבנית לניהול ישיבות ועוד. את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

מטרה: לנהל את התקשורת כך שהמידע יהיה איכותי וזמין לחברי הצוות ולשאר בעלי העניין כדי שיוכלו לבצע את משימותיהם בפרויקט בהצלחה

להלן הפרקטיקות של ניהול תקשורת אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

האם אתם תוהים כיצד יתכן שבשלבי  הייזום והסגירה אין פעילות הקשורה לניהול תקשורת?

הדבר נובע מכך שה-PMBOK מחלק את העולם לקוביות כדי להגדיר בצורה סדורה את הפרקטיקות. ברם, כידוע לכולנו החיים שלנו בכלל והפרויקטים בפרט, מתנהלים בצורה הוליסטית. לכן הפעולות הניהוליות הקשורות בניהול תקשורת בשלבי הייזום  והסגירה מתוארות בתהליך ניהול אינטגרציה. למשל מסמך תכנון הפרויקט מתייחס לתכנון התקשורת בפרויקט.

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. למשל בשלב התכנון – עובדים עם תבנית אחת לתכנון הפרויקט המנחה כיצד לתכנן את ניהול התקשורת יחד עם תכנון זמן, תכולה, איכות, סיכונים ועוד בצורה המותאמת לארגון הספציפי. באופן דומה – לגבי כל שלב ושלב בפרויקט.כך, הפרקטיקה הראשונה בתכנון התקשורת דנה בתכנון השיטה לניהול התקשורת בפרויקט. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים תקשורת בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

כיצד אתם מנהלים את התקשורת בתוך צוותי הפרויקט? אשמח לעדכון באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. רוב תודות

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול משאבי אנוש בפרויקט. ניהול משאבי אנוש בפרויקט כולל את התהליכים שבאמצעותם מארגנים את צוות הפרויקט, מנהלים אותו ומובילים אותו לסיום הפרויקט בצורה מוצלחת.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול משאבי אנוש בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). פרקטיקות אלה כוללות כלים כמו מבנה ארגוני, תיאור תפקידים (אחריות וסמכות), מיפוי כישורים (נדרש מול קיים) ועוד. את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

מטרה: לנהל את משאבי האנוש בפרויקט כך שיובילו את הפרויקט לסיומו המוצלח.

להלן הפרקטיקות של ניהול משאבי אנוש אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

האם אתם תוהים כיצד יתכן שבשלבי  הייזום, מעקב ובקרה וכו בשלב הסגירה אין פעילות הקשורה לניהול משאבי אנוש?

הדבר נובע מכך שה-PMBOK מחלק את העולם לקוביות כדי להגדיר בצורה סדורה את הפרקטיקות. ברם, כידוע לכולנו החיים שלנו בכלל והפרויקטים בפרט, מתנהלים בצורה הוליסטית. לכן הפעולות הניהוליות הקשורות בניהול משאבי אנוש בפרויקט בשלבים החסרים מתוארות בתהליך ניהול אינטגרציה. למשל מסמך ייזום הפרויקט מתייחס גם לצוות הפרויקט.

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. למשל בשלב התכנון – עובדים עם תבנית אחת לתכנון הפרויקט המנחה כיצד לתכנן את משאבי האנוש בפרויקט יחד עם תכנון זמן, תכולה, איכות, בעלי עניין, סיכונים ועוד בצורה המותאמת לארגון הספציפי. באופן דומה – לגבי כל שלב ושלב בפרויקט.כך, הפרקטיקה הראשונה בתכנון אופן ניהול המשאבים בפרויקט דנה בתכנון השיטה למשאבי האנוש בפרויקט. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים משאבי אנוש בפרויקטים יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

איך אתם מנהלים את משאבי האנוש של הפרויקט? מוזמנים להגיב באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול איכות. ניהול איכות בפרויקט כולל כל התהליכים והפעילויות הקובעים את מדיניות האיכות, המטרות ותחומי האחריות המאפשרים לבצע את הפרויקט כך שיעמוד בצרכים שבשבילם הוא מבוצע.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול איכות, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

מטרה: לנהל ולסנכרן את הפעילויות והתהליכים הקשורים לניהול הפרויקט כדי שיסתיים בצורה משביעת רצון ובהתאם לציפיות הלקוחות ושאר בעלי העניין

להלן הפרקטיקות של ניהול איכות בפרויקט אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

האם אתם תוהים כיצד יתכן שבשלבי  הייזום והסגירה אין פעילות הקשורה לניהול איכות?

הדבר נובע מכך שה-PMBOK מחלק את העולם לקוביות כדי להגדיר בצורה סדורה את הפרקטיקות. ברם, כידוע לכולנו החיים שלנו בכלל והפרויקטים בפרט, מתנהלים בצורה הוליסטית. לכן הפעולות הניהוליות הקשורות בניהול איכות בשלבי הייזום, ביצוע וסגירה מתוארות בתהליך ניהול אינטגרציה. למשל מסמך תכנון הפרויקט מתייחס לתכנון האיכות בפרויקט.

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. למשל בשלב התכנון – עובדים עם תבנית אחת לתכנון הפרויקט המנחה כיצד לתכנן איכות יחד עם תכנון זמן, תכולה, בעלי עניין, סיכונים ועוד בצורה המותאמת לארגון הספציפי. באופן דומה – לגבי כל שלב ושלב בפרויקט.כך, הפרקטיקה הראשונה בתכנון ניהול האיכות דנה בתכנון השיטה לניהול האיכות בפרויקט. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים איכות בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו

 כיצד אתם מנהלים את האיכות ברמת הפרויקט? אשצל לשיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול עלות. ניהול עלות בפרויקט כולל את התהליכים שבאמצעותם מבטיחים שהפרויקט כולל את כל העבודה הנדרשת ורק אותה כדי שייסתים במסגרת התקציב.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול עלות, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

מטרה: לנהל ולסנכרן את הפעילויות והמשאבים הקשורים לעלויות כך שהפרויקט יסתיים במסגרת התקציב.

להלן הפרקטיקות של ניהול עלות אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

האם אתם תוהים כיצד יתכן שבשלבי  הייזום, הביצוע והסגירה אין פעילות הקשורה לניהול עלות?

הדבר נובע מכך שה-PMBOK מחלק את העולם לקוביות כדי להגדיר בצורה סדורה את הפרקטיקות. ברם, כידוע לכולנו החיים שלנו בכלל והפרויקטים בפרט, מתנהלים בצורה הוליסטית. לכן הפעולות הניהוליות הקשורות בניהול זמן בשלבי הייזום, ביצוע וסגירה מתוארות בתהליך ניהול אינטגרציה. למשל מסמך ייזום הפרויקט מתייחס גם לעלות הפרויקט.

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. למשל בשלב התכנון – עובדים עם תבנית אחת לתכנון הפרויקט המנחה כיצד לתכנן זמן, תכולה, בעלי עניין, סיכונים ועוד בצורה המותאמת לארגון הספציפי. באופן דומה – לגבי כל שלב ושלב בפרויקט.כך, הפרקטיקה הראשונה בתכנון ניהול העלות דנה בתכנון השיטה לניהול העלות. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים עלות בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

להרשמה השאירו פרטים

    x