האם פרויקט שעומד ביעדים שלו מצליח בטווח הקצר? ומה עם הצלחה בטווח הארוך?

מהי הצלחה בטווח הקצר, ומהי הצלחה בטווח הארוך? האם הצלחה בטווח הארוך הינה רצף של הצלחות של פרויקטים בטווחי זמן קצר? האם המדידות של הצלחה בטווח הארוך והקצר הן אותן המדידות? האם האחראי בארגון להצלחה בטווח הקצר והארוך הוא אותו גורם?

נתחיל במדידת הצלחה של פרויקט לטווח הקצר. מקובל למדוד הצלחה של פרויקט כמידת העמידה במדדים שהוגדרו לפרויקט בתחילת הדרך. המדדים הכי מקובלים בתעשייה הם עמידה ב"שילוש הקדוש" : לו"ז, תקציב, תכולה. האחראי להצלחת הפרויקט הוא מנהל הפרויקט, שעושה כמיטב יכולתו לעמוד ביעדים אלה תוך ג'גלינג ותיעדוף ביניהם. על מנת לחזור ללו"ז בעקבות חריגה, מנהל הפרויקט ינסה להוסיף משאבים ואז יחרוג מהתקציב, או להוריד תכולה, ואז יחרוג מיעדי התכולה. ההחלטות על שינויים אלה מנוהלות במסגרת מוסכמת של ניהול שינויים. לאחר הסכמה מתאימים את המדדים להסכמות החדשות. ההצלחה בסיום הפרויקט שוב נמדדת לפי מידת ההצלחה במדדים סטנדרטיים אלה.

ספר ניהול הידע בנושא ניהול פרויקטים, PMBOK, מגדיר את הצלחת הפרויקט כעמידה במשושה הניהול. משושה הניהול מוסיף לשלושת המדדים שלעיל שלושה מדדים נוספים: עמידה ביעדי איכות, שביעות רצון לקוחות ושמירה על רמת סיכון סבירה.

התבוננות קצרה בשלושת היעדים הנוספים של משושה הניהול מלמדת אותנו ששלושת המדדים הנוספים יכולים להיות לטווח קצר, אם אכן הוגדרו כיעדים כאלה למנהל הפרויקט. אך למעשה התוצאות של יעדים אלה נבחנות בטווח ארוך אחרי שהפרויקט הסתיים. בעיות איכות פעמים רבות מתגלות אחרי שימוש ארוך טווח במוצר; שביעות רצון הלקוח מהמוצר או השירות יכולה לפחות עקב השימוש, וכמובן, תוצאות סיכונים שנלקחים בטווח הקצר כדי לעמוד ביעדים יכולים להתגלות בטווח הארוך.

מי אחראי על המדדים לטווח הארוך? מנהל הפרויקט וצוות הפרויקט כבר עסוקים במשימות החדשות שלהם.
האחריות לתוצאות הניהול לטווח הארוך לכן מוטלת על ההנהלה הבכירה.

כיצד מגשרים על הפער?

הדרך חשובה לא פחות מהמטרה

למה הדבר דומה? נניח שנלך לסדנת הרזייה שנמשכת שלושה חודשים. במהלך הסדנה נמדוד את התוצאות כך שבסופה השגנו את היעד. נצטלם ונפרסם שתי תמונות בגאווה, תמונה אחת לפני הסדנה, ותמונה אחרת בתום הסדנה, שבה השגנו את היעד המבוקש. ומה קורה אחרי כמה חודשים? הסטטיסטיקה האכזרית מראה שרוב המרזים חוזרים למצבם ההתחלתי. לפעמים מיידית, ולפעמים אחרי זמן ארוך יותר.
מדוע קורית התופעה המצערת? הסיבות המרכזיות הן שלא שינינו את דרך החשיבה שלנו ואת ההתנהגות שלנו. ולכן לאחר כיבוי הזרקורים מהמאמץ הנקודתי – רובנו חוזרים לנקודת הפתיחה.

מה מייחד את הבודדים ששומרים על ההישגים לטווח ארוך?
אלה שמצליחים בטווח הארוך סגלו לעצמם הרגלים חדשים.

האנלוגיה הארגונית ברורה – כדי להצליח לטווח ארוך צריך להטמיע בארגון הרגלי עבודה נכונים; הכוונה למערכת ותרבות ארגונית שתומכת בתהליכי עבודה נכונים שהם כמו הרגלים. הרגל מאופיין בכך שלא צריך לחשוב מחדש כל פעם כדי ליישם אותו. עבודה לפי תהליכים נכונים משפרת את הסיכוי להצלחה בטווח הרחוק. כדי להצליח בטווח הארוך על הארגון להחליט כיצד תימדד הצלחה בטווח הארוך ואז לגזור לאחור יעדים לטווח הקצר שאפשר ליישם אותם ולמדוד אותם בטווח הזמן של הפרויקט.

דוגמה: הטמעת תהליך מדידה של מעקב טרסביליות בין דרישות הלקוח, דרך כל שלבי הפיתוח, עד לבדיקות מבטיחה שכל הדרישות פותחו ונבדקו. במוצרים מורכבים מדובר במאות דרישות. תהליך מדידה שכזה, מבטיח מדידת הצלחה לטווח ארוך, כבר בטווח הקצר. כלומר: מפחית את הסיכוי שבעתיד תימצא דרישה שלא יושמה או לא נבדקה.

דוגמה נוספת: הגדרת אוסף מדדי ביצוע של המוצר בטווח הארוך. הכנסת תהליכים שמודדים במעבדה התנהגות מואצת של המוצר שמדמה התנהגות לטווח ארוך.

הרחבת המבט על החזון וערכי ההתנהגות המצופים לטווח הקצר והארוך יכולה גם היא לגזור יעדים ומטרות לטווח הארוך שימדדו בטווח הקצר. למשל: מבדקים פנימיים מפורטים על תהליכי העבודה בפרויקט מוודאים עבודה לפי תהליכים מיטביים כפי שהוגדרו כדי לעמוד ביעדים לטווח ארוך.

לסיכום, כדי להצליח בטווח הארוך על הנהלת הארגון להגדיר למנהלי הפרויקטים יעדים שיבטיחו תוצאות לטווח ארוך ולא להסתפק ביעדים הרגילים של עמידה במשולש או במשושה הניהול. תהליך הגדרת מימוש יעדים לטווח ארוך באמצעות יעדים לטווח הקצר דורש תהליך למידה מתמשך, שמפיק לקחים ומתקן את תהליכי העבודה מהצלחות וכשלונות מחד, ומוודא הטמעה שוטפת מאידך.

מה קורה אצלכם? כיצד אתם מבטיחים הצלחה לטווח ארוך?
מוזמנים לספר ולשתף באחד הקישורים שלהלן (דוא"ל או רשת חברתית)

מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן

 

Photo by Gerd Altmann from Pexels