היום, יותר מבעבר, יש לנו כלים מגוונים ושיטות שונות לניהול פרויקטים ומשימות ולמרות זאת… אנו לא מסיימים פרויקטים/משימות בזמן. איך יכול להיות שיש לנו כלים לנוע מהר יותר ויעיל יותר ולמרות זאת אנו לא מספיקים? איך למרות כל השיטות לניהול זמן (לו"ז) ועדיין אנו לחוצים בטירוף?
שמעתי הרצאה בטד של רורי ואדן, וההסבר שלו לתופעה הוא – ניהול זמן הוא לא דבר לוגי, אלא רגשי. כל השיטות, המתודות לניהול זמן לא עובדות כי שיטות אלה מניחות שאנו אנשים לוגיים המקבלים החלטות משיקולים רציונאליים בלבד כיצד לנהל את הזמן שלנו. אבל, מה לעשות? את הזמן אי אפשר לנהל. הזמן מתנהל מעצמו; הדבר היחיד שאנו אולי יכולים לנהל הוא את עצמנו.
תיאוריות ניהול הזמן שהתחילו פחות או יותר בשנות ה-50 וה-60 של המאה הקודמת, מדברות על הגברת היעילות. פותחו כלים, טכנולוגיות, טיפים ושיטות כדי לעשות יותר דברים בפחות זמן. מה קרה? קיבלנו יותר שעות ביממה? הגברת יעילות אכן מגדילה את כמות התוצרים ליחידת זמן, אך יש לכך תקרה וגם.. עדיין אנו לא מספיקים. למרות שיש לנו טלפונים חכמים, שמאפשרים לנו לעבוד ו/או להיות מחוברים ללא הפסקה – עדיין אנו לא מספיקים לעשות את מה שאנו רוצים.
דר. סטיבן קובי, יצר בסוף שנות ה-80 את המטריצה הדו-מימדית הידועה – חשוב לעומת דחוף. מטריצה זאת נתנה לנו אפשרות למיין את הפעילויות שלנו: חשוב/לא חשוב; דחוף/לא דחוף, ובהתאם לתוצאה לתעדף את הפעילויות שעלינו לעשות. להתמקד במה שחשוב יותר.
לסיכום החשיבה הישנה של תעדוף חשוב מול דחוף:
דחוף – תוך כמה זמן עלינו לטפל בנושא
חשוב – עד כמה הנושא חשוב לנו
מהו התבלין הסודי החסר בשיטה? המימד השלישי הוא….
משמעותי – האם הנושא חשוב לנו לטווח ארוך; האם הנושא מייצר לנו מנופים או מכפילים.
אנו רגילים לשאול את עצמנו – מה הדבר הכי חשוב שאנו אמורים לעשות היום?
החשיבה החדשה של מי שחושב לטווח ארוך היא: מה אני עושה היום כדי שהמחר/העתיד יהיה יותר טוב?
אנחנו לא יכולים להגדיל את הזמן העומד לרשותנו במשך היום אפילו בשנייה אחת. הדבר היחיד שאנו יכולים לעשות הוא לבנות מכפילים לזמן שלנו. כלומר, לבנות היום תהליכים, להכניס כלים ולמסד שיטות שיתנו לנו יותר זמן בעתיד. כדי לעבור לשיטת תיעדוף שכזו, נדרשת מנהיגות בארגונים כדי להכניס את המימד השלישי לסדר היום.
נבחן את ה- To Do List למול השאלות הבאות:
נבחן כל נושא ברשימת הנושאים: האם הנושא שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו? אפילו אם הוא חשוב. זוהי חשיבה שונה מהרגיל כי היא בנוסף למיקוד ב- To-Do-List, יש מיקוד נוסף במה לא לעשות. כלומר – המאמץ ההרואי שאנו משקיעים בלעשות עוד ועוד כדי להגיע למטרה שלו, צריך להיות מוחלף במחשבה – איך נפנה לנו זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים המקדמים.
יש נושאים שאנו לא יכולים להפסיק לעשות, אך אפשר להכניס כלים ושיטות שיהפכו תהליכים לאוטומטים. נניח שישנו תהליך מסוים שלוקח לנו שבוע בחודש לבצע אותו. ונניח הנחה נוספת שאם אנו בונים את התהליך באופן שיטתי, עם סיוע בתבניות, רשימות תיוג וכלים נוספים – נוכל לבצע את התהליך במשך יום בשבוע, אך לשם כך נצטרך להשקיע חודש בבניית התהליך באופן שיטתי. האם נשקיע את הזמן?
מזכיר את הקריקטורה שלהלן:
כדי להתחיל למדוד אם אנו עובדים על הדברים המשמעותיים, נתחיל למדוד את עצמינו לפי מדד חדש – Return On Time Investment, המודד את ההחזר על השקעת הזמן, במקום או בנוסף למדד Return On Investment המודד החזר על השקעה פיננסית.המדד המסורתי – החזר על השקעה פיננסית, מודד נקודתית כל יוזמת שיפור, עלות מול תועלת. המדד החדש, מוסיף גם החזר על השקעת זמן שאותו אפשר להשקיע בפעילויות מקדמות.
האם אפשר להוציא למיקור חוץ פעולות/נושאים שהם לא בתחום הליבה שלנו? האם אפשר לתת לאחרים חלק מהעבודה הרוטינית ולפנות לנו זמן ליצור דברים חדשים? ברור שהתשובה חיובית. מדוע לא תמיד עושים את זה? כי אנו מיוחדים. התהליכים שלנו מיוחדים. אף אחד אחר לא יוכל לעשות אותם טוב כמונו.
מנהלים רבים עסוקים עד מעל הראש: רשימות משימות, מיילים, פגישות ודחיפות יומיומיות מייצרות תחושה מתמדת של תנועה אך לא בהכרח של התקדמות. כאן בדיוק נכנס ההבדל הקריטי בין חשוב לבין משמעותי.
בעידן שבו בינה מלאכותית (AI) זמינה כמעט לכל ארגון, ההגדרה של “משמעותי” משתנה ומאפשרת למנף את הזמן הניהולי למה שבאמת יוצר ערך ארוך-טווח.
מצד אחד – לשחרר אותנו ממשימות שגרתיות, כגון: איסוף נתונים, סיכומים, ניתוחים בסיסיים.
מצד שני – לספק תובנות שמסייעות לזהות במה להשקיע את הקשב הניהולי.
האתגר הניהולי האמיתי אינו איך להשתמש ב-AI, אלא איך לא לתת ל-AI להסיט אותנו מהדברים המשמעותיים באמת.
לא כל משימה שאפשר לבצע מהר יותר עם כלי AI היא משימה שראוי להשקיע בה.
להפך, הערך האמיתי נוצר כאשר הנהלה משתמשת ב-AI כדי לפנות זמן לחשיבה, להובלה, ולהחלטות שאף אלגוריתם לא יכול לקבל במקומה.
ארגונים מצטיינים אינם “עושים יותר” – הם עושים פחות דברים, אבל את הדברים הנכונים.
בעידן של AI מנהלות ומנהלים נדרשים לשאול שאלה חדשה:
לא רק מה דחוף ו-מה חשוב – אלא מה יישאר משמעותי גם בעוד שנה, שלוש וחמש.
נניח שלא הצלחנו להפוך את העבודה שלנו לשיטתית, ואנו לא יכולים להאציל אותה. אם כך, רק אנו יכולים לבצע את המשימה. ואנו חוזרים לעבודה בשיטה הישנה, המתעדפת לפי חשוב מול דחוף. האם אנו צריכים לעשות את המשימה עכשיו או שאפשר לדחות אותה לאחר כך? אם אנו מחליטים לדחות לשלב מאוחר יותר, אולי יום אחד בכל זאת נוכל להפעיל עליה את אחת מהאסטרטגיות ל"קניית זמן" שתוארו לעיל. זאת לא דחיינות, אלא החלטה מחושבת לדחות נושא מסוים לשלב מאוחר יותר כדי לקדם נושא אחר.
הוספת אסטרטגיות ל"קניית זמן" בעתיד דורשת מנהיגות. נתחיל מהורדת הפעילויות הלא משמעותיות, כמו לענות לדוא"ל באופן רצוף, 24X7.
אלו פעולות משמעותיות קיימות בארגון שלכם? אילו רעיונות יש לכם לוותר על הדברים הפחות משמעותיים כדי לקנות זמן בעתיד?
דברו איתי, אנו יכולים לעזור לכם לקנות זמן על ידי מיקור חוץ קצר או מתמשך בנושאים הקשורים לניהול איכות ומצוינות, אבטחת מידע וסייבר, הגנת הפרטיות ועוד ועוד
אורנה קמין, נייד: 0537739018, orna@ok-consulting.co.il
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצוינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
