OK יועצים לניהול

השבוע הייתי בכנס מקצועי ובדרך לשירותים ראיתי את השלט הבא:

מה מוזר בשלט הזה?

נכון, אין כבר טלפונים ציבוריים. עמדתי וצילמתי את השלט. שני עמיתים שלי שעמדו ליד השלט אמרו: וואלה, אנו עומדים כאן כבר חצי שעה ולא שמנו לב לשלט.
הגדלתי לעשות והלכתי בעקבות השלט. באופן בלתי מפתיע טלפונים ציבוריים לא היו ליד השירותים.
כמה זמן השלט הבלתי רלוונטי עומד בבית המלון שמשמש גם כמרכז כנסים?
האם יש עוד מישהו ביננו שיש לו צורך בטלפון ציבורי?
כלומר: שנים על גבי שנים, מנהלי ועובדי המלון עוברים ליד השלט הלא רלוונטי, וגם המטעה (כי מי שהולך בעקבות השלט לא ימצא טלפונים ציבוריים) ולא רואים שהגיע הזמן לרענן את השלט?

מה קורה פה? מהי מערכת RAS?

עצירה קטנה לצורך הסבר על מערכת מאד מעניינת בגוף האדם, מערכת Reticular Activating System או בקיצור RAS. המערכת נמצאת בגזע המח ומשפיעה על כל ההתנהלות שלנו, כולל העסקית והארגונית.
מערכת RAS אחראית להעביר אותנו ממצב ערות למצב שינה ולהיפך. המערכת מעבדת נתונים בקצב גבוה ביותר, בערך פי ארבע משאר חלקי המוח. בזכותה רובנו לא משתגעים מעודף המידע והמסרים שאנו מופצצים מידי רגע: דואר אלקטרוני, פוסטים ברשתות החברתיות, שלטים בכביש, רדיו, טלוויזיה, קשרים עם אנשים אחרים ועוד ועוד. מערכת ה-RAS מפעילה פילטר ומסננת את המידע שמגיע אלינו. בעניין המעבר מעירות לשינה: אנו יכולים להירדם בסביבה רועשת ומערכת ה-RAS תעיר אותנו מיד אם אנו שומעים בכי של תינוק, במיוחד אם הוא שלנו. או: אנו שמים לב כשמישהו קורא בשמנו גם כאשר אנו בתוך המולה של אנשים שכולם מדברים בקול רם כדי להתגבר על מוזיקה רעשנית.

כלומר: מערכת RAS היא פילטר שמסנן עבורנו את המידע הרלוונטי מתוך ים המידע והרעש מסביב. בזכות מערכת ה-RAS אנו יכולים לראות ולשמוע את המראות והצלילים אבל הרוב לא מעובד ומופנם.

מערכת ה-RAS עובדת שעות נוספות גם במפגשים בין אישיים, במיוחד אם מנסים למכור לנו משהו. אנו יכולים להשתתף בשיחה, נניח שאנו מנסים למכור רעיון למנהל בכיר במסדרון. השיחה מתנהלת ומיד נמחקת כאילו לא קרתה.
לכן כל מי שרוצה למכור לנו דבר מה עושה משהו יוצא דופן כדי לתפוס את תשומת הלב שלנו. אחרת המידע עובר לידנו.

מה הקשר בין RAS לסוכני השינוי שביננו שרוצים לקדם יוזמות בארגונים?

סוכן שינוי שרוצה למכור רעיון למנהל בכיר – יש לו חלון הזדמנויות קצר ביותר של 15 עד 30 שניות להעביר את המסר. מה לעשות כדי שהרעיון שלנו ייקלט? עלינו לגרום לאדם שמקשיב לשאול אותנו שאלה. אם נמען המסר שאל אותנו שאלה, הדבר מעיד על כך שעברנו את הפילטר שהפעילה מערכת ה-RAS. אם לא – לא להיעלב מכך שהמנהל לא חזר אלינו בקשר ליוזמה שלנו. הוא פשוט בן אדם ששומר על השפיות שלו.

איך להתגבר על מערכת ה-RAS כדי לעשות שינויים בארגונים?

הכי חשוב – להפסיק להיעלב ולרטון שהרעיונות המעולים שלנו לא זוכים לתשומת לב. יד על הלב – גם לנו יש מערכת RAS משלנו שמסננת עבורנו את עודף המידע שאנו מופצצים בו, במיוחד כשמנסים למכור לנו משהו.
ועוד יותר חשוב – כאשר אתם מעוניינים להעביר מסר, לעשות שינוי, תתמקדו ב-למה ולא בפתרון. למה אנו מציעים לשנות? מה קורה היום? אלה תועלות יקרו מהשינוי, ורק אחרי שקיבלנו תשומת לב ונישאל כיצד נשיג את התועלות המובטחות, רק אז תסבירו את התכנית שלכם.
הטעות הגדולה שחלק גדול מסוכני השינוי עושים – הם ישר ניגשים לתכנית הפעולה: שינוי שיטת העבודה, הכנסת כלי חדש.. בלי להדגיש מספיק את הצורך. המנהל הבכיר ששומע את התכנית מיד רואה את המשאבים שנדרשים להשקעה.. ומערכת ה-RAS מנתקת את הקשב שלו.
לא סתם הומצא המושג "נאום המעלית". תפסו את הקשב של מי שאתם רוצים למכור לו רעיון, ורק אחרי שנשאלתם שאלה עברו לשלב הבא.

ספרו לי על מקרים בהם חשבתם שהתעלמו מהמסר שלכם? איזה שינוי הייתם עושים? גם הבנה בדיעבד תעזור לכם לפעם הבאה..

בהצלחה!

תודה למאמן העסקי המיתולוגי שלי, מוטי סחראי, ממנו שמעתי על ה-RAS לפני למעלה מחמש שנים, והמסר שלו נקלט למרות פילטר ההגנה שהופעל  😊

לקראת ראש השנה, מאמר שונה שמטרתו לחדש את ההסתכלות והגישה לגבי הצורך בראייה תהליכית עמוקה בארגונים.

המאמר דן במספר דפוסי חשיבה מוטעים שמקשים על ארגונים להיכנס לתהליכי שיפור של תהליכי העבודה שלהם.

האם אתם מזהים את הדפוסים שלהלן?

מקווה שהמאמר יעורר בכם רצון לשנות בשנה החדשה שתבוא עלינו לטובה.

מיפוי תהליכים או כתיבת נהלים – מי צריך את זה?

הרבה ארגונים מתנהלים בצורה סבירה פחות או יותר על סמך תורה שבעל פה. כיוון שהזמן קצר והמלאכה מרובה לא עולה הצורך לעצור לרגע ולעשות מיפוי של תהליכי העבודה, להסכים על התהליך הארגוני ולהטמיע אותו בארגון.

מדוע חשוב הדבר?
למרות שיש הרגשה שכולנו יודעים ומסכימים על התהליך, יש כתמי עיוורן .כלומר: ראייה שונה כיצד צריך להתנהל במחלקות שונות בארגון, בין צוותים ואפילו בין אנשים באותו הצוות. הראייה השונה הזו היא מקור לחיכוכים ואפילו לעימותים גלויים וסמויים בין עובדים ומנהלים שמוכנים להילחם עד חורמה בצדקת דרכם.

תוך כדי מיפוי תהליכי העבודה וכתיבת הנהלים נוצרות הבנות חדשות. ממשקי עבודה בין מחלקות מוגדרים, אחריות וסמכות של בעלי תפקידים מוגדרים, נקודות בקרה לבדיקת איכות התהליך בדרך מתווספות ועוד. התורה שבעל פה נכתבת ומוגדרת. כאשר התהליך כתוב, ניתן לדון בו ולהגיע להסכמות משותפות בטרם מתחילה ההטמעה.

זיהוי הצורך / הגדרת הבעיה

כל שינוי ארגוני מתחיל מהגדרת הבעיה. עצם הזיהוי של הדבר החסר הוא כבר התקדמות גדולה לעבר הפתרון. תצפיותיי בארגונים מראות שיש נטייה למנהלים להאמין שהמשברים הם דבר מזדמן ויש להם יכולות לפתור אותם. אכן, כשיש בעיה – מתגייסים למציאת הפתרון..עד למשבר הבא.

הרבה קלקולים קורים מהיעדר תהליכים מוגדרים ותפורים לארגון. כמובן שתהליך מוגדר לא מונע קלקולים, אך בהחלט עוזר להפחית את כמותם.

פוסט מורטם או ביצוע פעולות מתקנות – לא תמיד עוזר

תהליכי הפקת לקחים עוזרים לזהות בעיות, אך במקרים רבים תהליך הפקת הלקחים מסתיים ברשימות של עשה/אל תעשה להבא. כלומר: תמשיכו לעשות את התהליכים שגרמו להצלחה ותפסיקו לעשות את התהליכים שהביאו לתקלות ועיכובים. אבל – אי הטמעת ההבנות בתוך התהליך המוגדר גורם להבנות להתפוגג.

אנחנו מיוחדים מאד

יש נטייה למנהלים בארגונים לחשוב שהארגון שלהם הוא מיוחד במינו. יש להם מוצר או שירות ייחודי, האווירה בצוות ואיכות האנשים שלהם מיוחדים מאד, ולכן האתגרים שלהם מאד מיוחדים.
במקרה הטוב – מחשבה שכזו גורמת להם לחפש את הפתרון אצל אנשים או יועצים כמוהם, או שהם בעלי ניסיון בשטח הצר מאד שלהם.
במקרה הפחות טוב – המנהלים כל כך בטוחים במיוחדות שלהם שאין להם צורך להשקיע בהגדרת תהליכי העבודה שלהם, כיוון שהפתרונות הסטנדרטיים לא יעבדו בסוג הארגון שלהם.

ספוילר– האתגרים שארגונים נתקלים בהם הם מאד דומים, כיוון שבארגונים עובדים אנשים ולכולנו דפוסי חשיבה מאד דומים למרות שכל אחד מאיתנו חושב שיש לו חשיבה שונה. לכן תהליך השיפור שמסתמך על כלים, שיטות וניסיון יכול להועיל גם לארגונים המיוחדים.

אנחנו לא רוצים לעבוד עם נהלים מרובי מלל

לוותיקים שביננו – יש זיכרון שנהלים דורשים תיעוד בקלסרים עם הרבה דפים שאיש לא קורא.

מה שהיה הוא בכלל לא סימן לבאות.

אנו עובדים עם הלקוחות שלנו בגישה המגדירה את התהליך בצורה מתומצתת ובהירה: טבלה של מיפוי תהליך עם הפניות לתבניות תומכות. הגדרת תהליך מתומצתת עוזרת להבנה והטמעה מהירה.

אנחנו אוהבים גיבורים שמכבים שריפות

כאשר קורית תקלה, יש נטייה להעריך ולתגמל את הצוות שעובד ימים ולילות כדי לפתור את הבעיה. כיבוי שריפות הוא תהליך שמסית משאבים ואנרגיה מהיצירה לפתרון הבעיה. אנו לא רואים ולא שומעים את המנהלים שמשקיעים בתהליכים טובים ומונעים חלק מהתקלות.
התמודדות עם האתגר הזה יכולה להיות באמצעות זיהוי הנזק שנגרם לכיבוי השריפות והוכחה של שיפור בתוצאות לאחר הטמעת התהליך המשופר.
המציאות המצערת היא שלמרות הנאמר, תשומת הלב הולכת למכבי השריפות ולא לאלה שמונעים אותם.

הכול או לא כלום

ישנם מקרים בהם אנו מטמיעים שיפורים ובכל זאת התקלה חוזרת. מחשבה מוטעית היא להניח שרצינו לשנות אבל זה לא עובד. החשיבה הזאת של הכול או לא כלום היא חשיבה מוטעית. כדאי לשים לב לשיפור היחסי. צעד צעד. ככל שעובר הזמן השיפור הולך ומעמיק.

לסיכום – מזהים את דפוסי המחשבה שתוארו?

מה אתם אומרים ? נתקלים בדפוסים האלה? משלימים עימם או מנסים לשנות?

במקרים רבים, כדי לעשות שינוי כדאי שמישהו חיצוני יאיר את נקודות העיוורון שלנו. אדם חיצוני, כמו יועץ או מנהל / עובד במיקור חוץ יכול לסייע עם מומחיות וידע רחב אותו רכש מהתבוננות בארגונים אחרים. "אורח לרגע רואה כל פגע".

מחכה למשוב מיכם

==
ההשראה לכותרת המאמר הגיעה מהרצאה ששמעתי מעידית שלו המלמדת ימימה.

רוב סוכני השינוי, מתוך הארגון או יועצים חיצוניים, מתכננים פרויקט שינוי, תוך מתן תשומת הלב ל"שילוש הקדוש" של כל פרויקט באשר הוא: לו"ז, תקציב ותכולה.

מדוע זה קורה? התשובה ברורה, הצלחה או כישלון של כל פרויקט נמדדת לפי מידת העמידה בפרמטרים אלה.

אחד המרכיבים החסרים במשולש, הוא ניהול התקשורת בפרויקט השינוי.

נושא ניהול התקשורת נלקח כדבר הברור מאליו. בדרך כלל, פרויקט שינוי מתחיל, מנוהל ומסתיים בלי שנושא תכנון וניהול התקשורת מקבל את תשומת הלב הראויה לו.
מתי נזכרים בנושא התקשורת? כאשר יש כשלים וחוסר הבנות הגורמים לכך שבעלי עניין שונים מפעילים כוחות בכיוונים מנוגדים, או שצוות הפרויקט עובד בדיסהרמוניה, או ש"סתם" קורות תקלות שהיו יכולות להימנע אם רמת התקשורת בפרויקט השינוי הייתה טובה.
התעלמות מנושא ניהול התקשורת היא אחת הטעויות הגדולות ביותר. תכנון ניהול התקשורת בפרויקט השינוי יכול לחסוך זמן רב המושקע אחר כך במהלך הפרויקט בכיבוי שריפות, שיחות הרגעה ומוטיבציה, ומיילים נזעמים הנשלחים מבעלי העניין בפרויקט למנהלים בכירים בארגון בתקווה שאלה יניעו את העגלה השוקעת בבוץ.

ניהול תקשורת כולל את כל התהליכים הקשורים ביצירה, איסוף, הפצה, שמירה, אחזור והשמדה של מידע הקשור בפרויקט, בזמן ובמידה הנכונה. רוב זמנם של מנהלי הפרויקטים מוקדש לתקשורת עם חברי הצוות בפרויקט ושאר בעלי העניין בפרויקט. האתגר הוא להבין את הצרכים והציפיות של כל בעלי העניין, ולתקשר עימם, גם במידה וציפיותיהם לא מושגות בחלקן או במלואן. בעלי עניין שחשים שדברם לא נשמע יכולים להפריע לזרימה החלקה של הפרויקט, בכל האמצעים העומדים לרשותם. לא תמיד ההפרעה תהיה ברורה וקולנית. הפרעה יכולה להתבטא גם באדישות ואי-הושטת יד לעזרה, או עיסוק בנושאים אחרים במקום לתת כתף ולהתגייס למשימות הנדרשות בפרויקט.

מהן חמש הטעויות הנפוצות בניהול התקשורת בפרויקט?

טעות מספר אחת – אי זיהוי בעלי העניין בפרויקט, או טעות בהבנת צרכיהם וציפיותיהם

טעות בזיהוי כל בעלי העניין בפרויקט אשר יכולים להשפיע על מהלך הפרויקט או להיות מושפעים מתוצאות הפרויקט. הדגש כאן הוא על המילה כל. מנהל פרויקט יכול לחשוב שהוא זיהה את כל בעלי העניין, אך בפועל לשכוח אחד או יותר מבעלי העניין. אותו בעל עניין שנשכח, עלול לעשות צרות ולהפריע בהמשך. לאחר זיהוי כל בעלי העניין נדרש להבין ולתעד את מידת העניין, המעורבות וההשפעה שיש להם על הצלחת הפרויקט.

טעות מספר שתיים – חוסר תכנון התקשורת בפרויקט

לאחר שזיהינו והבנו את צרכי המידע ורמת העדכון של כל בעל עניין בפרויקט, עלינו להגדיר את תוכנית התקשורת ומי יהיה שותף בה. מי ישתתף בישיבה, ומי יקבל דוחות. טעויות בתכנון התקשורת יכולות לגרום לאי הכללת בעל עניין מסוים בתהליכים מסוימים, או בהכללת אנשים מיותרים בתהליכים אחרים. עודף השתתפות של אנשים לא רלוונטיים מסרבלת ומאיטה את ההתקדמות ועלולה אף להפריע במילוי הצרכים של בעלי העניין הרלוונטיים.

טעות מספר שלוש – הפצת מידע לבעלי עניין שלא בהתאם לתוכנית

כמו בכל נושא אחר בניהול פרויקטים, אפשר לתכנן את ניהול התקשורת בפרויקט, לקבל את הסכמת כל בעלי העניין לתוכנית, ובמהלך הפרויקט – לא לעבוד לפי התכנון, ולשכוח לשתף את בעלי העניין בפעילויות הרלוונטיות או להוסיף אנשים מיותרים לתהליכים.

טעות מספר ארבע – ניהול לא מיטבי של ציפיות בעלי העניין בפרויקט במהלך הפרויקט

במהלך הפרויקט, צצות בעיות ונושאים לטיפול הקשורים לבעלי עניין מסוימים. אי שיתוף בעלי העניין בזמן ומתן מענה הולם לאתגרים, עלול לגרום להפרעות לפרויקט.

טעות מספר חמש – אי דיווח או דיווח חלקי לגבי התקדמות הפרויקט

לא דיווחנו, לא עשינו! מנהל פרויקט שמשאיר את בעלי העניין בעלטה, פוגע, בכך שצוות הפרויקט ו/או בעלי העניין עלולים לנקוט בפעולות מזיקות כתוצאה מהנחות שגויות על מצב הפרויקט.
דיווח על מצב הפרויקט כולל שליחת סיכומי ישיבות, איסוף מידע ודיווח על ביצוע הפרויקט, בהתאם לתוכנית או דיווח על סטיות מהתוכנית. דיווחים של הפרויקט כוללים גם מדדים ותחזיות.

כיצד נמנע מטעויות בניהול התקשורת בפרויקט השינוי?

עושים כל מה שכתוב למעלה אבל להיפך.

מה דעתכם ? חושבים ששכחתי משהו ?
אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
תודה

Photo by Tim Gouw from Pexels

מכירים את התופעה שסוכן שינוי, פנימי או חיצוני, עם כוונות טובות, מנסה ליזום שיפור בתהליכי עבודה ו/או בכלים ומתקשה לשכנע בנחיצות מיידית של תהליך השינוי?

במקרים רבים ההנהלה מסכימה עקרונית בנחיצות השינוי, אך יש לה הרגשה שמדובר ב-ירידה לצורך עלייה.
כלומר: אמונה שתהליך השינוי ידרוש האטה זמנית ו/או השקעת משאבים וכרגע זה לא הזמן. מעדיפים לחכות לאירוע כלשהו בזמן, כמו שחרור קרוב של מוצר חדש או סיום טיפול במשבר כלשהו.
יש הרגשה שמה שהיה הוא שיהיה. אנו סומכים על עצמינו שכמו שהתמודדנו עד היום נסחוב עוד קצת ונדחה את השינוי. בקיצור, רוצים אבל לא עכשיו.

מה הבעיה עם הסכמה לשנות, אבל אחר כך?

נכון, צדקתם, "אחר כך" לא מגיע.
אחרי שחרור המוצר צריך לטפל בנושאים רבים הקשורים לשחרור ובמקביל כבר עובדים על המוצר / גרסה חדשים, עם לו"ז צפוף ומשאבים חסרים, או: המשבר הזמני נפתר, אך נולדו במקומו משברים חדשים.

מסתבר שהתירוץ לא להשתפר עכשיו בגלל הפחד מהירידה שלפני העלייה, עלול לגרום לטוויסט בעלילה: ירידה עוד יותר גדולה. תהליכי עבודה לא מדוייקים, או שינויים שנדחים – יכולים להביא לתוצאות הרסניות. כתוצאה מכך, הירידה היותר גדולה גורמת לארגון להתעשת.  למה לחכות לחבלות?

רוצים דוגמה לכך (הפרטים שמורים במערכת) ? להלן דוגמה אחת מיני רבות.

אחד מלקחותינו התמהמה זמן רב עם ההחלטה האם להטמיע את ההמלצות שלנו בעקבות סקר פערים טכנולוגיים ומבדק חדירה תשתיתי חיצוני שבצענו עבורו כדי לשפר את עמידות מערכות המידע שלו בפני האקרים מזיקים. חיכו וחיכו עד ש.. היה להם אירוע סייבר טראומתי. הם נדרשו לבצע בקרת נזקים מיידית ולאחר התאוששות החלו ליישם באיחור את ההמלצות שלנו באופן בהול.
בסוף האירוע, הירידה (אירוע סייבר) הביאה לעלייה (חיזוק מערכות ההגנה על מערכת אבטחת המידע של הארגון), בהשקעה גדולה הרבה יותר ובהפסד שעות עבודה יקרות עקב השבתה זמנית של מערכת לניהול אבטחת המידע שלהם. נכון שלא לכך כיוונו שחשבו על ירידה לצורך עלייה.

עוד דוגמה? את הדוגמה שלהן כולנו מכירים ..

עבודה לפי תהליכים לא מדויקים גורמת במקרים רבים לעבודה חוזרת. משקיעים זמן ומאמץ בתיקונים, או הנדסה הפוכה (Reverse Engineering): מתקנים את הדרישות בסוף הדרך במקום בראשיתה, ובמקום לעבור למשימה הבאה מתחפרים בסיום המשימה הקודמת.
הפחד משינוי גורם להאטה גדולה יותר.

השקעה בתהליכי עבודה היא מקדמת ולא מעכבת !

תצפיותיי בארגונים בשנים האחרונות לימדו אותי שיש טוויסט אחר לגמרי בעלילה, וקוראים לו – עלייה לצורך ירידה.
מה? שמעתם טוב.
חיזוק והטמעה של תהליכי עבודה מיטביים מכין אותנו לתקלות שיגיעו עם כלים טובים יותר להתמודד עימם.
תהליכי עבודה מותאמים לארגון יוצרים תשתית טובה ואיתנה והרגלי עבודה משותפים שמסייעים להתמודד עם שינויים בלתי מתוכננים שמקטינים עבודה חוזרת ומסייעים לעמידה במטרות שהארגון קבע לעצמו.

מהו הזמן הטוב ביותר להתאים את תהליכי העבודה שלנו לאתגרים ולמציאות המשתנה?
טוב ששאלתם. התשובה היא – ע כ ש י ו!

"הירידה היא תכלית העלייה" רבי נחמן

כלומר העלייה, במובן הארגוני הכוונה להשקעה בתהליכי שיפור, היא תכלית הירידה. כלומר, העלייה (השקעה בתשתיות תהליכיות) נותנת לנו כלים כדי שבעת ירידה נוכל להתמודד עם המצב הלא רצוי בצורה טובה.

מה ניסיונכם מלמד אתכם?
ירידה לצורך עליה? עליה לצורך ירידה? הימנעות שגורמת לירידה גדולה יותר?
מחכה לשמוע מניסיונכם.

Photo by Tima Miroshnichenko from Pexels

איך עושים שינוי? במקרים רבים לא עושים! מצער אבל … יש שגרה להריץ וסדר העדיפות מחייב טיפול בשוטף. לפעמים יזמת השינוי נופלת רק כי ההנהלה לא גויסה לדבר. נכון שדברים שרואים משם (ראיית הנהלה גלובלית אסטרטגית של כל התמונה) לא רואים מכאן (השטח). 

מהם שלושת הגורמים להצלחה של כל יוזמת שינוי?
אל תציצו לשורה למטה ורשמו על דף…
…
…
…

ובכן – שלושת גורמי ההצלחה הם.. (לפי סדר חשיבות):

1. תמיכת הנהלה;
2. תמיכת הנהלה;
3. תמיכת הנהלה

איך רותמים את ההנהלה ליוזמת השינוי שלנו? איך מעבירים מכאן לשם?
גם בנושא זה יש תהליך שיטתי. רוצים ללמוד כיצד מגייסים הנהלה ליזמת השינוי, מוזמנים לקרוא את המאמר שלהלן.

אחרי שהבנו את הצורך בגיוס תמיכת ההנהלה ליוזמת השינוי שלנו, אנו בונים פתרון כמענה לבעיה כדי להציגו להנהלה.

חזיתי במספר רב של יוזמות לשינוי שנפלו עוד לפני שיצאו לדרך משום שלא הצליחו לגייס את התמיכה המבוקשת.

מובילי השינוי עובדים מסודר. למשל אחת השיטות היא DMAIC:

1. Define – הגדרת ההזדמנות – מה חשוב לנו לשפר?
2. Measure – מדידת הביצועים הנוכחיים;
3. Analyze – אנליזה של ההזדמנות – מה בדיוק לא עובד?
4. Improve – שיפור התהליך ע"י תיקון שורש הבעיה;
5. Control – בקרת ביצועים: מיסוד תהליכי מניעה שיבטיחו את אי-הישנות הבעיה.

ולמרות כל ההכנה המקצועית הטובה – ההחלטה הכי נפוצה היא לא לשנות.

מדוע קורה הדבר? הרי ברור שצריך לעשות את השינוי?

התשובה היא שאנשים עושים מה שהם רוצים ולא מה שהם צריכים. זאת תכונה אנושית שכל אחד מאיתנו אם יסתכל בכנות במראה ימצא שלל דוגמאות לכך.

איך משיגים את אותה תמיכה ניהולית הנדרשת כדי שהשינוי יצליח? איך לשכנע את המנכ"ל/ המנהל הבכיר שאכן השינוי נדרש כדי שיכניס יד לכיס וייתן את המשאבים הנדרשים?

למעשה, מדובר כאן בתהליך מכירה. המאמר שלהלן מתמקד באספקטים הספציפיים ל"מכירת" יוזמה של שינוי.

להלן מספר דרכי פעולה אפשריות. למען הגילוי הנאות, אין ערובה להצלחה. בנוסף – שימו לב להתאים את הטקטיקה לאופי המנהל שלכם ולבחירת הכפתור המתאים עליו יש ללחוץ.

בהצלחה!

האם הגישה שלכם מקדמת או לא?

גישה לא מקדמת – להניח מראש שהשינוי לא אפשרי. כאשר אנו מאמינים בתוכנו שהשינוי לא אפשרי, לא נעשה מספיק כדי שהשינוי יקרה. או: כל העולם נגדינו. המנהלים לא מבינים ..
גישה מקדמת – גישה החושבת מה צריך לעשות או איך צריך לעשות כדי שהשינוי יקרה. אם ננקוט בגישה מקדמת ונשאל שאלות בסגנון של איך ומה לעשות, נמצא את התשובות.

לצערי, אני רואה מקרים רבים של מנהלים שחוששים מכישלון ולכן נמנעים מיוזמות. לפעמים הדבר גם קשור לתרבות ארגונית שמשמרת את הקיים. אל תוותרו! אם צריך השתמשו ביועצים חיצוניים שיעזרו לכם להוציא את הערמונים מהאש.

מה יוצא לי מזה?

דברו במונחי תועלות ולא במונחים טכניים.
כדי שהמנכ"ל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם הוא בן אדם. הבינו מה הכאב שלו, מה הצורך הסמוי והראו כיצד כאבו יופחת כתוצאה מהיוזמה. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

נאום המעלית

אל תצפו לישיבה עם מצגת עמוסה כדי להציג את הרעיונות שלכם. הכינו "נאום מעלית" קצר כדי שתוכלו למכור את הרעיון כשתפגשו את המנכ"ל פגישה מקרית בחנייה או בקפיטריה. הנועזים שבכם, יארבו למנכ"ל במסלולו מהחנייה כדי לפגוש אותו בפגישה "מקרית". תכננו נאום קצרצר בין 30-60 שניות למכור את הרעיון!

כמה יעלה להישאר במצב הקיים?

חשבו בכנות את עלות ההישארות במצב הקיים בכל הפרמטרים הרלוונטיים מול ההשקעה בשינוי והתוצאות הצפויות באותם פרמטרים; הכינו תוכנית עסקית לשינוי: הניחו הנחות הגיוניות, אמתו את ההנחות במספרים אמיתיים, ובדקו את כדאיות ההצעה.

פוליטיקה זו לא מילה גסה

עשו שיעורי בית לגבי אופן קבלת ההחלטה. האם יש למנכ"ל אנשי אמון עימם הוא נוהג להתייעץ? האם יש מסננים בדרך שמחליטים עבורו איזה מידע להעביר לו? גייסו אנשים אלה לעזרתכם. למשל: אם אין גישה למנכ"ל, חפשו גישה לסמנכ"ל שיקדם את הנושא משיקוליו הוא. לדוגמה: סמנכ"ל כספים שיתמוך ביוזמה שחוסכת עלויות, סמנכ"ל שיווק שיבין שהיוזמה תביא ליתרון שיגדיל מכירות וכדומה.
שיקלו היטב בטרם תחליטו לקצר את הדרך על ידי ביצוע מחטפים ועקיפות של אנשים אלה.

ערכים

הראו כיצד יוזמות השיפור "מתיישרות" עם ערכי החברה, או לחילופין, כיצד הישארות במצב הקיים פוגעת בערכי החברה. למדו את הערכים של המנכ"ל או המנהל המחליט. שנו את השפה: במקום לדבר על "בעיות", דברו על "הזדמנויות". זה לא עניין של משחק מילים אלא של גישה.
היו מקצוענים, עם הצלחות מוכחות מהעבר.
כך ידע המנכ"ל שהוא שם את יהבו על סוס מנצח.

השטן נמצא בפרטים הקטנים

הראו תוכנית שמתחשבת בכל הפרטים – מספרים, רגולציות, תרבות ארגונית, שיתוף בעלי עניין,…לשם כך דברו עם בעלי העניין השונים ושמעו את דעתם. השטח יודע מה צריך לעשות. ארגנו את המידע הנאסף ממקורות שונים לתוכנית אינטגרטיבית אחת. תכננו פיילוט כדי לאשרר את התוכנית או לתקן לפי הצורך.

התחילו בקטן

ואם שום דבר לא עובד? כאשר מי שאמור לחתום על הצ'ק לא מעוניין – הסיכויים להמשך קטנים ביותר. בטרם תתייאשו – נסו לשנות את היקף היוזמה ולהתחיל בקטן. זהו את החלק עם הסיכוי להצלחה; חפשו את החלק עם השקעה יחסית נמוכה או סיכון נמוך ועדיין עם החזר משמעותי. אפשר להתחיל במחלקה אחת, למשל, בה יש מנהל קואופרטיבי;
תהיו סובלניים ועקשנים – כמו אנשי מכירות טובים. אחרי זמן מה, תבחינו בהתקדמות כלשהי.

עדיין לא עובד? הרפו וחכו להזדמנות מתאימה.
האם אתם מכירים דרכי פעולה נוספות, אחרות? אשמח אם תשתפו מניסיונכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

פוסט לכבוד יום העצמאות.. 

באיזה דרך או כיוון על הארגון ללכת כדי להגדיל את מידת עצמאותו? מהו ארגון עצמאי?

ארגון עצמאי הינו:

• ארגון שלא תלוי בעובדים/מנהלים שלו בצורה כזו שאם יעזבו את הארגון, הארגון ייאבד ידע ושיטות עבודה שיגרמו לו נזק
• ארגון שלא תלוי בספק יחיד שעלול לגרום לנזק גדול אם יפסיק להתקיים / ישנה טכנולוגיה / או עקב גורם כמו מגפה עולמית נאבד את הקשר אליו.
• ארגון שמוביל את מהלכיו ויש לו כיוון ברור ולא מגיב אחר או מופתע כל פעם מחדש מהתוצאות הלא רצויות של הצוות שלו
• ארגון שהמנהלים והעובדים שלו פועלים בלי שה-"קודקוד" יתערב וייתן הוראות כיצד לפעול.

מה על ארגון לעשות כדי להגדיל את העצמאות שלו?

התשובה ברורה: על הארגון לייצר על בסיס קבוע תהליכי עבודה שייצרו לו יותר תוצאות בפחות זמן, יותר איכות עם פחות תקלות.

למה מתכוון המשורר באומרו יותר תוצאות? יותר איכות?

לכל ארגון יש את המטרות שלו שנגזרות מהחזון והאסטרטגיה (הכיוון) שקבע לעצמנו, כאשר הכיוון ברור, נגדיר תשתית תהליכית שתתמוך בכיוון הנבחר.

אני פוגשת יותר מידי ארגונים "שנלקחים" על ידי המציאות, ונאלצים לפעול בתגובתיות. נכון שאין לנו שליטה מוחלטת על המציאות, אך אם אין לנו תהליכי עבודה סדורים – כל פעם נופתע מחדש מכך שהמוצר או השירות שלנו לא רק שלא עומדים בציפיות הלקוחות שלנו, אלא שאף אנחנו לא מרוצים מהתוצאות שלנו. כאשר אנו "נלקחים" למציאות שלא התכוננו אליה אנו מתפשרים עם ספקים שאנו לא מרוצים מהם, לפעמים עם עובדים או מנהלים שתרומתם לא אופטימלית, וגם מתפשרים על פרויקטים שאנו עושים עבור הלקוחות שלנו.

הסיבה לכך היא שהמציאות מנהלת את הארגונים הלא עצמאיים ולא להיפך, הינה במקרים רבים חוסר מוכנות לשנות את צורת העבודה שלנו. ההנחה היא שהכישורים והיכולות שהביאו אותנו עד הלום, הם גם יביאו אותנו לשלב הבא. עד היום שרדנו. נמשיך. נספר לעצמינו סיפורים שאצלנו הכל אחרת; אנחנו מאלתרים ומסתדרים. מספרים לעצמינו שאנו לא חייבים להישתנות.

נזכור גם, שאם החלטנו לשנות, השינוי דורש זמן והטמעת הרגלים חדשים. כמו אדם ללא כושר שמתחיל להתאמן. אין לצפות שרק מההחלטה שהאדם לקח לעשות כושר – המצב ישתנה. כדי שהכושר ישתפר צריך לשנות הרגלים ולהתאמן בצורה סדורה. גם הציפייה לתוצאות מהירה הינה לא ריאלית. רק סבלנות אינסופית מביאה לתוצאות מהירות!

מה אתכם? מה מידת העצמאות שלכם? של הארגון שלכם?

כל הטמעה של שינוי כרוכה בשינוי תהליכי עבודה והטמעתם לאורך זמן. שינוי לאורך זמן משמעותו שתהליך העבודה החדש הפך להיות חלק אינטגרלי מהתהליך הארגוני, ואינו תלוי במוביל השינוי שיתדלק את התהליך החדש באופן שוטף.

הגישה הקלסית לניהול שינוי היא להתייחס לשינוי כפרויקט. לפרויקט השינוי יש מנהל פרויקט / מוביל השינוי שהוא אחראי להוציא את השינוי לפועל. לנהל את השינוי כפרויקט זה אכן הכרחי, אך זה לא מספיק. כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי.

מי שמע על גישת קורט לוין לניהול השינוי?

קורט לוין היה פסיכולוג יהודי-גרמני שחי בין השנים 1890 – 1947. לוין יצר מודל לניהול שינוי שעדיין לא נס ליחו למרות השנים שחלפו. לשיטתו של לוין, שלב תכנון השינוי כולל מענה על חמשת השאלות הבאות:
1.      לאן רוצים להגיע? קביעת המצב הסופי, לאחר השינוי, על בסיס המטרות אותן רוצים להשיג בתהליך השינוי.
2.      הערכת המצב הנוכחי–  מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי.
3.      מה צריך לשנות– מהו המצב הרצוי לאחר השינוי, לעומת המצב המצוי.
4.      מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי?
5.      מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי–  הערכה מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו.

ארבעת השאלות הראשונות הן קלסיות, ונעשות כחלק מאבחון המצב הקיים והיערכות לקראת המצב החדש, אליו נרצה להגיע.
לשאלה החמישית פחות שמים לב ולכן אותה ארחיב.

מי בעד ומי נגד השינוי?

על פי לוין, עלינו לזהות את הכוחות המסייעים לשינוי ואת אלה שנגדו. כמו בפיזיקה, כדי לשנות את מאזן הכוחות צריך לחזק צד אחד, או להחליש את הצד השני, או גם וגם.
ישנן טכניקות מגוונות להחלשת הכוחות הבולמים – החל משכנוע בתועלת השינוי ועד לאיומים בסנקציות אם לא ימירו את דתם.
באופן דומה ניתן לחזק את הכוחות המסייעים על ידי תמיכה פומבית ומתן המשאבים. גם טכניקות אלה ידועות היטב.

חיזוק כוחות תומכים…החלשת כוחות מתנגדים….אולי הדבר נשמע כמו מאבק הורדת ידיים. לא זאת הכוונה.
הנקודה החשובה כאן היא שכחלק מתכנון תהליך השינוי, מזהים את הכוחות הבולמים והמסייעים, וגם אומדים את העוצמה של כל כוח וכוח.

דוגמאות לכוחות מסייעים: מתן תמיכה, הפעלת הגיון ושכנוע, מו"מ עד להגעה להסכמה. לפעמים גם ההנהלה כופה את רצונה בשינוי.
הכוחות הבולמים לעומתם, מעדיפים אינרציה ואת קיבעון המצב הקיים; מתנגדים בכירים יכולים לבלום שינוי על ידי אי שחרור משאבים וזמן ו/או הבעת אי-שביעות רצון מהשינוי הנדרש. כתוצאה מכך עובדיהם לא ישתפו פעולה עם  תהליך השינוי.

תוכנית הפעולה להטמעת השינוי מכילה גם דרכי התמודדות עם כוחות אלה.

מודל קורט לוין לניהול השינוי

שלושת שלבי המודל לניהול השינוי, על פי קורט לוין מובאים להלן. השונה בגישתו, יחסית לשיטות המקובלות לניהול שינויים, הוא השלב הראשון. לשיטתו, מטרת השלב היא להחליש את הכוחות בארגון שמשמרים את המצב הקיים. נזכור, שהמודל מדבר במונחים של מאזן כוחות. בשלב הראשון, מוציאים את המערכת משיווי המשקל המרדים שבו היא הייתה. בשלב השני, מטמיעים את השינוי, ובשלב השלישי, מייצבים את הארגון בשיווי משקל חדש.

הפשרה – Unfreezing

מטרת שלב זה היא לעורר את הצורך לעשות שינוי. לרוב, לא קל לעשות שינוי, ותמיד יהיו מנהלים שירצו לשמר את המצב הקיים ויצבעו את הקיים בצבע וורוד כדי להרגיע את עצמם ואת סביבתם. אחת הדרכים לעורר אותם, אפילו עד כדי יצירת אוירה של משבר ותחושה של דחיפות, היא באמצעות הצגת נתונים לא משביעי רצון על המצב הקיים, המראים פער ניכר מהמצב הרצוי. במקרים רבים, יועץ חיצוני שבא לרגע ורואה כל פגע, יכול לעזור על ידי אבחון בלתי תלוי של המצב הקיים.

מעבר למצב החדש – Moving

בשלב זה מטמיעים את השינוי בדמות תהליכים חדשים ו/או מבנה ארגוני, הדורשים מהעובדים והמנהלים התנהגות חדשה. יוצרים שיווי משקל חדש באמצעות הרגלי התנהגות חדשים, תוך גיוס הכוחות המסייעים.

הקפאה – Refreezing

ייצוב הארגון בשיווי המשקל החדש באמצעות מנגנוני תמיכה כגון שינוי תרבותי, שינוי ארגוני, מנגנוני תגמול וכדומה.

סוף דבר

זיהוי הכוחות הבולמים אינו תמיד ברור. מנהלים ועובדים בארגון לא הולכים עם אות קין על המצח האומר – אני נגד. ההתנגדות היא לעיתים סמויה ועטופה בשיקולים והתנהגות הגיונית. במקרים רבים, יש גם סיבה טובה להתנגדות. לכן, הטיפול בהתנגדויות או החלשת המתנגדים לתהליך השינוי צריכה להיעשות בעדינות, תוך הבנת סיבות השורש להתנגדות וסיוע ככל שמתאפשר.

מהי עמדתכם? כיצד מנהלים שינוי בארגון שלכם. אשמח אם תשתפו באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

by cottonbro from Pexels

על מנהיגות לאיכות

הרבה ארגונים חורתים על דגלם את נושא האיכות ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות הנושא. אולם, ברגע האמת, דהיינו כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".

מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.

משפחת תקני ה-ISO דורשת שמדיניות החברה תהיה מתוקשרת לעובדים וללקוחות. תצפיותיי בארגונים מראות לי שארגונים כותבים מדיניות סטנדרטית, תולים אותה לתפארת בחדר הישיבות או מפרסמים אותה באתר החברה. התועלת בכתיבת מדיניות כדי לצאת ידי חובה שואפת לאפס.

למה הדבר דומה? לרצון שלנו לשמור על איכות חיים טובה שכוללת תנועה ותזונה מיטיבה. מדוע קשה לנו להתמיד בכך לאורך זמן? כיוון שלרובנו קשה מאד לעמוד בגבורה מול צרכים הפוכים לכך, כמו: להזין את עצמנו באוכל טעים אך חסר ערך, או לשכב בספה בסלון ולצפות בסדרה מעניינת בטלוויזיה במקום לעסוק בפעילות ספורטיבית.

כדי ליישם את ההצהרות המיטיבות שכתובות במדיניות, ההנהלה צריכה לתת דוגמה אישית, במיוחד במקרים כאשר יש סתירה בין הערכים שמבוטאים במדיניות לצרכים בשטח. לדוגמה: צורך לעגל פינות באיכות המוצר כדי לעמוד ביעדי המכירות.

הדוגמה שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית. ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל-  3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים.  עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.

מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.

מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.

מה איתכם? מי יכול להגיד לי בלי להציץ אלו ערכים כתובים במדיניות של הארגון שלו? (מניחה שיש עכשיו שתיקה רועמת..). יותר מעניין לשמוע – מה קורה כאשר הערכים הכתובים במדיניות מתנגשים עם המציאות. מה עושים?

Photo by Pressmaster from Pexels

למדו אותנו שכדי להיות סטיב ג'ובס הבא או צוקרבג הבא אנו צריכים לחשוב מחוץ לקופסה. זאת טעות חמורה! מדוע?

חשיבה מחוץ לקופסה יכולה במקרה הטוב להביא לנו רעיון, או פתרון לבעיה שאנו נתקלים בה. כדי להצליח בגדול זה לא מספיק! כדי להצליח צריך לעבוד בתוך הקופסה: לבנות תהליכי עבודה מסודרים, ממשקים ברורים בין מחלקות, איך הולכים צעד צעד מיישום הרעיון ועד הפיכתו למוצר או שירות שלקוחות אוהבים. הידע להוציא רעיון לפועל קיים, הידע לפתח – קיים! הידע איך למכור ולשווק – קיים! בנוסף, גם הידע איך להגדיר את תהליך העבודה שלכם – קיים!

דניאל כהנמן, חתן פרס נובל לכלכלה לשנת 2002, טבע את המונח: חשוב מהר, חשוב לאט. יש לכולנו כבני אנוש שני אופני מחשבה: "מערכת 1" היא מהירה, אינסטינקטיבית ורגשית; "מערכת 2" איטית יותר, מכוונת יותר והגיונית יותר.  למשל: כאשר אנו לומדים לנהוג בפעם הראשונה אנו מפעילים את "מערכת 2". אנו מרוכזים בכל פעולה שאנו עושים, ובסוף שיעור הנהיגה אנו סחוטים מעייפות. לאחר מספר שנים של נהיגה, אנו מפעילים את "מערכת 1". הפעולות שלנו נעשות אוטומטיות. בזמן שאנו נוהגים אנו שומעים מוזיקה, משוחחים ואפילו רחמנא ליצלן מסמסים.

מקווה שהבנתם את הדוגמה. אנו לא רוצים בכל פעולה שאנו עושים לחשוב מחדש, איך מגדירים דרישה? איך בודקים שהדרישה טובה? מול כל פתגם כמו "לחשוב מחוץ לקופסה" יש גם קונטרה של "לא צריך להמציא את הגלגל".

ארגון שיבין שכדי להצליח בגדול צריך לייצר מסגרת עבודה שבה הכול ברור; מסגרת שבה קיימת תשתיות תהליכיות איך להגיע מנקודה א לנקודה ב. לא מבזבזים אנרגיה על מציאת פתרונות לדברים שברורים מאליהן. כתוצאה מכך, משתחררת אנרגיה ומתפנה זמן לרעיונות יצירתיים ופתרונות לא שגרתיים.

אל תקלו על עצמיכם ותגידו שהארגון שלכם שונה, שאתם משהו מיוחד, או שעכשיו זה לא הזמן. כל רגע הוא מתאים להתחיל מחדש. כמו שכתבתי למעלה, גם הידע להגדיר תהליכים – קיים! אם נקודתית חסר לכם את הידע לכך, או אין לכם את משאבי הזמן לעצור ולהגדיר את תהליכי העבודה שלכם – תיעזרו ביועצים!

מה אתם אומרים?

Photo by Karolina Grabowska from Pexels

היום, יותר מבעבר, יש לנו כלים מגוונים ושיטות שונות לניהול פרויקטים ומשימות ולמרות זאת…  אנו לא מסיימים פרויקטים/משימות בזמן. איך יכול להיות שיש לנו כלים לנוע מהר יותר ויעיל יותר ולמרות זאת אנו לא מספיקים? איך למרות כל השיטות לניהול זמן (לו"ז) ועדיין אנו לחוצים בטירוף?
שמעתי הרצאה בטד של רורי ואדן, וההסבר שלו לתופעה היא – שניהול זמן הוא לא דבר לוגי, אלא רגשי. כל השיטות, המתודות לניהול זמן לא עובדות כי שיטות אלה מניחות שאנו אנשים לוגיים המקבלים החלטות משיקולים רציונאליים בלבד כיצד לנהל את הזמן שלנו. אבל, מה לעשות? את הזמן אי אפשר לנהל. הזמן מתנהל מעצמו; הדבר היחיד שאנו אולי יכולים לנהל – את עצמנו.

דר. סטיבן קובי, יצר בסוף שנות ה-80 את המטריצה הדו-מימדית הידועה – חשוב לעומת דחוף. מטריצה זאת נתנה לנו אפשרות למיין את הפעילויות שלנו:
דחוף – תוך כמה זמן עלינו לטפל בנושא
חשוב – עד כמה הנושא חשוב לנו

התרשים שלהלן מדגים את תיעדוף הפעילויות בהתאם לסיווג חשוב/דחוף:


עתה – משניתנה לנו השיטה, המיקוד עבר לתיעדוף, וניהול משימות לפי עדיפות. אבל – התיעדוף לא עוזר לנו לעשות יותר. התיעדוף הוא בעצם ג'נגלינג של משימות. אנו מלווים זמן ממשימות שהחלטנו שהן פחות חשובות למשימות שהחלטנו שהן חשובות יותר.

התבלין הסודי

מהו התבלין הסודי שיכול לאפשר לנו לעשות יותר בזמן שלנו?
לתבלין הסודי קוראים – משמעותי – האם הנושא חשוב לנו לטווח ארוך? האם הנושא מייצר לנו מנופים או מכפילים של הזמן שלנו?
נוסיף לחשיבה הרגילה את החשיבה על הנושאים המשמעותיים: מה אני עושה היום כדי שהמחר/העתיד יהיה יותר טוב?

אנחנו לא יכולים להגדיל את הזמן העומד לרשותנו במשך היום אפילו בשנייה אחת. הדבר היחיד שאנו יכולים לעשות הוא לבנות מכפילים לזמן שלנו. כלומר – לבנות היום תהליכים, להכניס כלים ולמסד שיטות שיתנו לנו יותר זמן בעתיד. כדי לעבור לשיטת תיעדוף שכזו, נדרשת מנהיגות בארגונים כדי להכניס את המימד השלישי לסדר היום.

שיטת התיעדוף החדשה

נבחן את ה- To Do List למול השאלות הבאות:

מה אפשר להפסיק לעשות? 

נבחן כל נושא ברשימת הנושאים – האם הנושא שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו אפילו אם הוא חשוב? זוהי חשיבה שונה מהרגיל כי היא בנוסף למיקוד ב- To-Do-List, יש מיקוד נוסף במה לא לעשות. כלומר – המאמץ ההירואי שאנו משקיעים בלעשות עוד ועוד כדי להגיע למטרה שלו, צריכה להיות מוחלפת במחשבה – איך נפנה לנו זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים המקדמים.

איפה אפשר להכניס שיטתיות בתהליכי העבודה שלנו? איפה אפשר להכניס אוטומציה?

יש נושאים שאנו לא יכולים להפסיק לעשות, אך אפשר להכניס כלים שיהפכו תהליכים לאוטומטים או שיטות עבודה המסתייעות בתבניות, רשימות תיוג וכלים נוספים שיקצרו את זמן העבודה. האתגר הוא בכך שבטווח הקצר נדרש להשקיע בכלים ובשיטות כדי שבטווח הבינוני-ארוך נחסוך זמן.

כדי להתחיל למדוד אם אנו עובדים על הדברים המשמעותיים, נתחיל למדוד את עצמינו לפי מדד חדש – Return On Time Investment, המודד את ההחזר על השקעת הזמן, במקום או בנוסף למדד Return On Investment המודד החזר על השקעה פיננסית. המדד המסורתי – החזר על השקעה פיננסית, מודד נקודתית כל יוזמת שיפור, עלות מול תועלת ובמקרים רבים מונע השקעה בהתייעלות. המדד החדש, מוסיף גם החזר על השקעת זמן שאותו אפשר להשקיע בפעילויות מקדמות.

האם אפשר לעבור למיקור חוץ? להאציל סמכויות?

האם אפשר להוציא למיקור חוץ פעולות/נושאים שהם לא בתחום הליבה שלנו? האם אפשר לתת לאחרים חלק מהעבודה הרוטינית ולפנות לנו זמן ליצור דברים חדשים? ברור שהתשובה חיובית. מדוע לא תמיד עושים את זה? כי אנו מיוחדים. התהליכים שלנו מיוחדים. אף אחד אחר לא יוכל לעשות אותם טוב כמונו.

האם לעשות עכשיו?

נניח שלא הצלחנו להפוך את העבודה שלנו לשיטתית, ואנו לא יכולים להאציל אותה. אם כך – רק אנו יכולים לבצע את המשימה. ואנו חוזרים לעבודה בשיטה הישנה, המתעדפת לפי חשוב מול דחוף. האם אנו צריכים לעשות את המשימה עכשיו או שאפשר לדחות אותה לאחר כך? אם אנו מחליטים לדחות לשלב מאוחר יותר, אולי יום אחד בכל זאת נוכל להפעיל עליה את אחת מהאסטרטגיות ל"קניית זמן" שתוארו לעיל. זאת לא דחיינות, אלא החלטה מחושבת לדחות נושא מסוים לשלב מאוחר יותר כדי לקדם נושא אחר.

סיכום

הוספת אסטרטגיות ל"קניית זמן" בעתיד דורשת מנהיגות. אפשר, למשל, לתחיל מהורדת הפעילויות הלא משמעותיות, כמו לענות לדוא"ל באופן רצוף, 24X7.
אפשרות נוספת היא לבדוק איתנו כיצד אפשר ל"קנות זמן" באמצעות מיסוד תהליכים יעילים ושיטתיים. מזמינה אתכם לפנות אלי באופן אישי לשיחת היכרות קצרה. אורנה – orna@ok-consulting.co.il; 0537739018

אלו פעולות משמעותיות קיימות בארגון שלכם? אילו רעיונות יש לכם לוותר על הדברים הפחות משמעותיים כדי לקנות זמן בעתיד?

אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

נכתב בהשראת:
How To Multiply Your Time | Rory Vaden | TEDxDouglasville

Photo by Gabby K from Pexels