הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים)

מהו המתכון לניהול פרויקט מוצלח?

מתכון פשוט לניהול פרויקט מוצלח טרם נמצא והראייה – הרבה מאד פרויקטים נכשלים. כדי להגדיל את סיכויי ההצלחה התפתחו תהליכים מיטביים לניהול פרויקטים דוגמת אלה הכתובים בPMBOK. כדי לשפר את תהליכי הניהול – ארגונים מאמצים תהליכי ניהול פרויקטים ודורשים ממנהלי הפרויקטים לעבוד "לפי הספר", דהיינו: להשתמש בנהלים ותבניות המכילות בתוכן את הידע לניהול פרויקט בצורה שיטתית.

במקרים רבים, נהוג לעקוב אחר התקדמות הפרויקט באמצעות מעקב על מדדים כגון עמידה בלו"ז, תכולה ותקציב, אך לא תמיד בודקים כיצד הצליח הפרויקט לעמוד ביעדיו. לפעמים הדבר מושג תודות למאמצים הרואים של הצוות, או יצירתיות של מנהל הפרויקט. הצלחות כאלה יכולות להיות מסוכנות כיוון שהן אינן ברות חזרה.

מהו מבדק פנימי?

מבדק פנימי הוא אחד הכלים לבקרת תהליכים ולמדידת הטמעתם ביחידות השונות. באמצעות תוצאותיו ניתן להגדיר תהליכי שיפור. בארגונים רבים נהוג לבצע מבדקים על תהליכי הפיתוח. רק לעיתים – עורכים מבדקים פנימיים על תהליכים אחרים. מאמר זה מציע לאמץ את שיטת המבדקים גם לתהליכי ניהול פרויקטים. בנוסף, המאמר מראה דרך לשדרוג תהליך המבדק עצמו על ידי הצגת תוצאותיו בגרף אחד. הצגת מצב ניהול הפרויקט בגרף אחד מאפשרת להבין מחד את התמונה הכללית, ומאידך לראות את הנושאים בהם עדיין ההזדמנות לשיפור היא גדולה. מניסיוני בהפעלת הכלי למדתי שמנהלים בכירים מאד אוהבים לעבוד עם מידע שמוגש בצורה תמציתית ומספרית. גם מנהלי הפרויקטים שעובדים בפרויקט הנסקר מעדיפים צורה זו, כיון שקריטריוני הבדיקה מובנים להם ומותאמים לתהליכי העבודה שלהם. כתוצאה מכך, גם תוכנית השיפור בעקבות המבדק נהירה להם.

ארגון הרוצה להשיג את מטרותיו, לוודא שלאנשיו יש כל הידע והכלים הכי מושחזים לביצוע עבודתם בצורה היעילה ביותר ולשמר את נכסי הידע שלו – מגדיר לעצמו תהליך ארגוני. תהליך זה מכיל את כל ה"Know How" של הארגון – מה עושים בכל שלב? איך עושים? מי בעלי העניין בכל פעילות ועוד. הייעול מושג בכך שהידע הארגוני כבר מוכל בתהליך, כמו בספר מתכונים: כיצד לתכנן, כיצד לנהל דרישות וכדומה. התהליך עצמו משתפר כאשר מעדכנים אותו בעקבות לימוד לקחים, לגבי נושאים שעבדו או שלא עבדו.

על מנת שכל ההבטחות שלעיל ימומשו – נדרש לוודא שהתהליך אכן בשימוש, ולא איש הישר בעיניו יעשה. לשם כך – מבוצעים מבדקים שמטרתם לוודא שהתהליך מיושם מחד, ולזהות הזדמנויות לשיפור – מאידך. המבדק מציף את ההזדמנויות לשיפור ברמת פרויקט, מחלקה או אפילו הארגון כולו. כמו כן, צפים נושאים לשיפור ברמת התהליך.

אתגרים במצב הנוכחי

ארגונים רבים לא מפיקים את המרב מהמבדקים. אחת הסיבות לכך היא שתוצאת המבדקים מופקת בדוחות מרובי מלל המקשים על הבנת המצב בפרויקט.. מנהל בכיר, אשר באחריותו מספר פרויקטים – מקבל מספר רב של דוחות כאלה. כתוצאה מכך – נבחרים 5-10 נושאים לפעולה, והשאר מתויק או נשכח, עד לפעם הבאה.

בעיות נוספות בתהליך המבדק יכולות להיות:

שאלות כלליות מידי או ריבוי שאלות הכלול בשאלה אחת.

למשל: שאלה כמו: האם קיים תכנון לפרויקט? [כן/לא] – בלי להגדיר מה מצופה מתהליך תכנון טוב. האם תשובה חיובית מפרויקט שתכנן רק לו"ז, זהה לתשובה חיובית מפרויקט שתכנן נושאים נוספים כמו תכולה, תקציב ואיכות ? ונניח שקיימת הגדרה לתכנון טוב בארגון – איך יענה פרויקט על השאלה הנ"ל אם תכנן את הלו"ז כהלכה, אך לא תכנן את שאר הנושאים?

סובייקטיביות בהערכה

מערכת "ציונים" סובייקטיבית המתבססת על הערכה של המעריך בסקאלת מספרים בין 0 ל-5 או מספר אחר, ללא מערכת קריטריונים המגדירה מה משמעות כל הערכה; מעריכים מבתי מדרש שונים (הלל או שמאי) מעריכים אחרת את אותה עדות או מענה.

ריבוי עדויות מאותו סוג בפרויקט גדול

בפרויקטים גדולים המחולקים לנושאי משנה והמפותחים במקביל או בצורה איטרטיבית, יכולים להיות מספר מסמכי תכנון או בקרה וכדומה. כתוצאה מכך, יש צורך לשקלל את כל המסמכים מכל סוג לציון אחד המעיד על איכות תהליך התכנון או הבקרה.

תמונה אחת שווה אלף מילים

שיטת המבדק המתוארת במאמר זה פותחה ויושמה בהצלחה כדי לעמוד באתגרים שתוארו לעיל. השיטה מאפשרת להציג את איכות תהליך ניהול הפרויקט בתמונה אחת, כמתואר בתרשים מספר 1. בתרשים זה ישנם תהליכים תלויי מחזור חיים, מייזום ועד לסגירת הפרויקט, וישנם תהליכים רוחביים, המתקיימים במהלך כל חיי הפרויקט, כגון ניהול סיכונים או ניהול רכש. ולבסוף – ציון כללי המשקף את איכות התהליך בפרויקט כולו. התוצאה המוצגת יכולה להיראות פשטנית לכאורה. (עוד תרשים אקסל אחד…) אולם היא מגלמת בתוכה עבודת רקע מעמיקה לגבי מצב הטמעת תהליך ניהול הפרויקט כולו. מנהל הסוקר מספר פרויקטים בסקר הנהלה – רואה בהינף מבט את המצב. מובן שאפשר לצלול לכל אחד מהנושאים ולהבין את המצב לאשורו. הנושאים במבדק דוגמה זה נבחרו בהתאם לרשימת תהליכי ניהול הפרויקט בהתאם למודל הPMBOK. ניתן כמובן להתאים את נושאי המבדק לפי צרכי הארגון.

תרשים 1: סיכום תוצאות מבדק של תהליכי ניהול פרויקט

ארגז הכלים של עורך המבדק

ארגז הכלים של עורך המבדק מכיל את העזרים הבאים:

תוכנית מבדקים

תוכנית מבדקים נדרשת כדי לסנכרן את כל בעלי העניין הרלוונטיים, ולמצוא את התמהיל האופטימאלי המזהה את אבני הדרך לבדיקה מחד, אך נזהר מיצירת עומס מוגזם מאידך. בפרויקט גדול רצוי לעשות מבדק בסיום כל שלב; בפרויקטים קטנים או קצרים בזמן – אפשר לצרף מספר שלבים ביחד.

רשימת תיוג (Check-List)

הבסיס למבדק הכמותי הוא רשימות תיוג מפורטות ביותר (עד כדי מאות שאלות) המותאמות לתהליך הארגוני ולסוג הפרויקט. רשימות התיוג מבוססות על משקלות, בהתאם לחשיבות של כל קטגוריה ו/או להשפעה שלה על הצלחת הארגון.

לצורך השגת אחידות ואובייקטיביות נדרש שהמבדק יבוצע על עדויות מוחשיות (מסמכים, סיכומי ישיבות וכדומה) ולא על התרשמות סובייקטיבית של הסוקר, או יכולת המשא ומתן של הנסקר.

רשימת התיוג זהה לכל הפרויקטים, למעט פרקים או שאלות שלא רלוונטיות לפרויקט מסוים.

רשימת התיוג תורכב מפרקים, לפי מחזור החיים של הפרויקט. מוטב לעשות מספר מבדקים בסוף שלב/פרק בפרויקט, מאשר לעשות מבדק אחד גדול על כל הפרויקט. מבדקים לפרקים מאפשרים להתעמק בכל פרק ולהכות בברזל בעודו חם; דהיינו לתקן בנקודת זמן רלוונטית לפרויקט הנוכחי, במקום להבטיח הבטחות שבפעם הבאה – יתוקנו הממצאים.

משקלות במספר רמות

כאשר מטפלים במגוון רחב של נושאים, אפשר לכוונן את המבדק כך שישקף את התוצאות לפי הערך המוסף של הפעילויות. להלן מספר דוגמאות:

משקל לנושא

לפי צרכי הארגון, והרצון להדגיש נושאים מסוימים (למשל: תכנון) – ניתן לתת משקל שונה לכל נושא המשקף את חשיבותו לארגון.

משקל לפעילות בתוך נושא

לנושא מסוים, ישנם מספר פעילויות הנדרשות כדי לבצעו. לכל פעילות – נותנים משקל שונה בהתאם להשפעת הפעילות על הנושא. למשל: נושא תכנון עלות – מורכב מ3פעילויות: 1) הערכת עלות; 2) קביעת תקציב; 3) בקרת עלויות. ניתן לתת לביצוע הערכת עלות משקל גדול יותר מקביעת התקציב

משקל לתוצר ביניים בתוך פעילות

פעילות מייצרת מספר תוצרי ביניים אותם ניתן לשקלל בצורה שונה. למשל: קביעת התקציב מורכבת מקביעת תקציב משאבי אנוש (שיקבלו את המשקל הגבוה ביותר), תקציב כלים ותקציב הדרכות (שיקבלו את המשקל הנמוך ביותר).

תוצאות מבדק נוכחי וקודם

ממצאי המבדק הנוכחי נאגרים ברשימה לטיפול. תוצאות מבדק קודם משמשות להשוואה ולמתן דגשים למבדק הנוכחי, וכן להבטחה שהממצאים הקודמים יושמו. רצוי שהמעקב אחר ממצאי המבדק ינוהל על ידי מנהל הפרויקט, כחלק מהניהול הכללי של כל שאר הנושאים הקשורים לפרויקט.

הצגת התוצאות – דף אחד בלבד המראה את מצב איכות הפרויקט ממעוף הציפור

דף המראה את מצב הפרויקט בקטגוריות שונות (תרשים 1 לעיל). לחילופין, אפשר גם להפיק גרף הפוך בו מציגים את מצב כל הפרויקטים בחברה לפי נושא, למשל – הטמעת ניהול סיכונים. בגרף כזה מוצגים כל הפרויקטים.

תרשים 2: הצגת הטמעת ניהול סיכונים בכל החברה

סקר הנהלה

תוצאות המבדק מוצגות בסקר הנהלה. חשוב ביותר להתחיל עם הממצאים החיוביים והשיפורים שיושמו מהמבדק הקודם.

קנאת סופרים תרבה חוכמה

מניסיוני ביישום השיטה – הצגת מבדק בצורה כמותית ממריצה ומזרזת את הטמעת התהליך. מה לעשות, תמיד נרצה לשפר יחסית לעצמינו במבדק הקודם, ויחסית לעמיתנו בפרויקטים מקבילים.

בדרך כלל מבדק צד שלישי (כזה המקוים ע"י הלקוח או גוף הסמכה/התעדה) נתפש כטרחה ואיום על הארגון. האיום, בפניו עומד הארגון, עלול לנבוע מהחשש שבמהלך המבדק יתגלו פערים אשר עלולים לסכן את מעמדו בעיני הסוקר/הלקוח ולהשפיע על יחסי הגומלין ביניכם.

מצד שני, יש מקום שמנהלי האיכות ו/או עורכי המבדקים הפנימיים בארגון ייחלו לו, שכן אירוע זה בחיי הארגון עשוי לשמש כזרז לארגון לבחון את עצמו, להתייחס בקשב רב יותר להתראות המגיעות מצדכם, ובכנות, הזדמנות לשיפור. ההזדמנות נעוצה ביכולתכם לרתום את כלל הארגון (בגבוי ההנהלה) לתקן את העיוותים ולהשלים את הפערים.

אחד המרכיבים העיקריים להפיכת האירוע המאיים לאירוע מהנה ומועיל נעוץ בהכנה.

להלן מספר טיפים מעשיים כיצד להתכונן היטב למבדק הקרוב שלכם.

טיפ # 1: דע מה מטרת המבדק

דאגו להתקשר לסוקר המיועד לערוך את המבדק באתר שלכם זמן מה לפני הגעתו. בררו עם הסוקר את היקף ותכולת המבדק: כמה ואלו תהליכים יבחנו? כמה ואלו דוגמאות עלינו להציג? מהו המידע הייחודי אותו מצפה הסוקר לראות במהלך המבדק (במיוחד כיום כאשר קיימת דרישה לבחון אפקטיביות התהליכים על בסיס נתונים הנאגרים לאורך זמן רב)? מהו הסיוע שיידרש לסוקר לפני או במהלך המבדק (במיוחד אם המבדק נערך ע"י זרים שאינם דוברים את שפת המקום)?

טיפ # 2: בצעו מבדק מקדים

אם יש לכם תכנית לביצוע מבדקים פנימיים (ואם אין – איך זה?!) מקדו את עורכי המבדקים בתחומים אותם עומדים לסקר בארגון, לפחות חודש לפני המבדק החיצוני המתוכנן. דאגו שתהיה התחייבות ברורה של ההנהלה לכך שהפערים אשר ימצאו במהלך המבדקים הפנימיים יתוקנו תוך יישום פעילות מתקנת שתוגדר על בסיס אתור וניתוח סיבות שורש לפערים.

טיפ # 3: היה אסרטיבי ודרוש מעצמך יותר מאשר, להערכתך, ידרוש הסוקר

וודא שהעובדים בארגונך מבינים שעדיף לכם לאתר את הפערים בעצמכם (כחלק מהמבדק המקדים) מאשר לאפשר ללקוחותיך או גורם חיצוני למצוא פערים אלו. הדרך את עורכי המבדקים הפנימיים "לחפור" ולדרוש כדי להבטיח שכל התחומים נסקרו לעומק. זאת הדרך היחידה להבטיח שלא תהיינה הפתעות במהלך המבדק החיצוני.

טיפ # 4: השתמש באותן רשימות התיוג או דרישות בהן ישתמש הסוקר

למבדקים פורמאליים רבים (כגון מבדק לתקן AS9100) רשימות תיוג או דרישות מבדק זמינים לכל (לעתים בתשלום). השתמש בחומר זה, הכר היטב את תהליך הסיקור המוגדר בו וענה על כל שאלה. אם נתגלו פערים, הכן פעולה מתקנת מתאימה ומתועדת לפני המבדק החיצוני.

טיפ # 5: בחן את הממצאים הקודמים

באם אין זאת הפעם הראשונה שאתם עוברים מבדק כזה, בחן היטב את הממצאים מהמבדקים הקודמים, ולא רק של הלקוח המסוים או גוף ההסמכה הנוכחי. וודא שכל ממצא מהמבדקים הקודמים אינו מהווה יותר בעיה עבורכם. חפש את הבעיה באזורים שונים של הארגון, והן באזור שבו אותרה הבעיה בעבר.

טיפ # 6: וודא שאנשיך מכירים את הנהלים

סוקר טוב יבחן את העמידה של הארגון בדרישות מהמערכת והן התוצאות המתועדות של התהליכים, אולם יעריך גם את הכרת הדרישות והעמידה בהן ע"י העובדים. במבדק אפקטיבי תתקיים אינטראקציה בין הסוקר לבין העובדים והעובדים יידרשו להפגין את ידיעתם את הנהלים המתועדים וכיצד הם מבצעים את תפקידיהם בהתאם לנהלים אלו. הגיוני, שתדאג מראש ובהתמדה להעמקת ידע זה, שאם לא כן תצטרך להביא את כולם לכך "ברגע האחרון".

טיפ # 7: וודא שיש בידיך לספק עדות אובייקטיבית לעמידה במדיניות ונהלי ארגונך

סוקר אפקטיבי ידרוש שתראו לו כיצד אתם עומדים בדרישות. יש סיכוי שהסוקר לא יסמוך רק על דברתך. כאשר מתכוננים למבדק – וודא שעורכי המבדקים הפנימיים שואלים: הראה לי מה אתה עושה. כיצד תוכל להראות לי ולהוכיח שאכן עשית זאת? איך תוכיח שעשית זאת נכון?

מבדקים הם עובדת חיים.

זה תלוי בכם עד כמה מאיימים או מועילים הם יהיו

שלמה ליכטנשטיין משמש כיועץ לקידום האיכות והמצוינות בארגונים, ובעיקר לארגונים העוסקים בתחום האירוספייס. פעיל במסגרת הארגון הבינלאומי לאיכות באירוספייס (IAQG) , העוסק בתקינה בינלאומית ושיפור התהליכים בתעשייה זאת. במסגרת פעילותו, סייע בהכנת הנחיות ומדריכים בנושאים שונים במסגרת ה –SCMH.

שימש כמנהל הפרס הלאומי לאיכות ומצוינות ע"ש יצחק רבין ז"ל (במגזר העסקי) מתחילת 2007 ועד סוף שנת 2009.

חבר הנהלת האיגוד הישראלי לאיכות מ – 2004 ועד 2012, יו"ר מגזר תעשיות ביטחוניות, תעופה וחלל, "עמית" האי"א (2009) ויו"ר הכינוס הבינלאומי ה – 16 (2006).

עד 2007 שימש כר' מינהל ניהול האיכות במטה התעשייה האווירית לישראל בע"מ ופעל רבות לקידות האיכות ומצוינות תפעולית בחברה ובין ספקיה.

דוא"ל: sh.lichtenstein@gmail.com

מהו מבדק פנימי?

מבדק פנימי הוא אחד הכלים המיועדים לשיפור התהליך הארגוני וכן לבקרה על הטמעתו ביחידות השונות.

מאמר זה מציע דרך לשדרוג תהליך המבדק עצמו על ידי הצגת תוצאותיו בגרף אחד. הצגת מצב הפרויקט בגרף אחד מאפשרת להבין מחד את התמונה הכללית, ומאידך לראות את הנושאים בהם עדיין ההזדמנות לשיפור היא גדולה. מניסיוני בהפעלת הכלי למדתי שמנהלים בכירים מאד אוהבים לעבוד עם מידע שמוגש בצורה תמציתית ומספרית. גם האנשים שעובדים בגוף הנסקר מעדיפים צורה זו, כיון שקריטריוני הבדיקה מובנים להם ומותאמים לתהליכי העבודה שלהם. כתוצאה מכך, גם תוכנית השיפור בעקבות המבדק נהירה להם.

מבדק פנימי

בעיות נוספות בתהליך המבדק יכולות להיות:

שאלות כלליות מידי או ריבוי שאלות הכלול בשאלה אחת.

למשל: שאלה כמו: האם קיים תכנון לפרויקט? [כן/לא]– בלי להגדיר מה מצופה מתהליך תכנון טוב. האם תשובה חיובית מפרויקט שתכנן רק לו"ז, זהה לתשובה חיובית מפרויקט שתכנן נושאים נוספים כמו תכולה, תקציב ואיכות ?
ונניח שקיימת הגדרה לתכנון טוב בארגון – איך יענה פרויקט על השאלה הנ"ל אם תכנן את הלו"ז כהלכה, אך לא תכנן את שאר הנושאים?

סובייקטיביות בהערכה

ריבוי עדויות מאותו סוג בפרויקט גדול

בפרויקטים גדולים המחולקים לנושאי משנה והמפותחים במקביל או בצורה איטרטיבית, יכולים להיות מספר מסמכי הגדרת דרישות או תכן וכדומה. כתוצאה מכך, יש צורך לשקלל את כל המסמכים מכל סוג לציון אחד המעיד על איכות תהליך הגדרת הדרישות או התכן.

תמונה אחת שווה אלף מילים

שיטת המבדק המתוארת במאמר זה פותחה ויושמה בהצלחה רבה במוטורולה ישראל, ביטוח ישיר, מגה קמעונאות ובארגונים נוספים, כדי לעמוד באתגרים שתוארו לעיל. השיטה מאפשרת להציג את איכות התהליך בתמונה אחת, כמתואר בתרשים מספר 1. בתרשים זה ישנם תהליכים תלויי מחזור חיים, מייזום ועד לשחרור, וישנם תהליכים רוחביים, המתקיימים במהלך כל חיי הפרויקט, כגון ניהול סיכונים או ניהול ידע. ולבסוף – ציון כללי המשקף את איכות התהליך בפרויקט כולו. התוצאה המוצגת יכולה להיראות פשטנית לכאורה. (עוד תרשים אקסל אחד…) אולם היא מגלמת בתוכה עבודת רקע מעמיקה לגבי מצב הטמעת התהליך בפרויקט כולו. מנהל הסוקר מספר פרויקטים בסקר הנהלה – רואה בהינף מבט את המצב. מובן שאפשר לצלול לכל אחד מהנושאים ולהבין את המצב לאשורו.

גרף תוצאות מבדק פנימי

ארגז הכלים של עורך מבדק פנימי

ארגז הכלים של עורך המבדק מכיל את העזרים הבאים:

תוכנית מבדקים

רשימות תיוג (Check List)

הבסיס למבדק הכמותי הוא רשימות תיוג מפורטות ביותר (עד כדי מאות שאלות) המותאמות לתהליך הארגוני ולסוג הפרויקט. רשימות התיוג מבוססות על משקלות, בהתאם לחשיבות של כל קטגוריה ו/או להשפעה שלה על הצלחת הארגון.

לצורך השגת אחידות ואובייקטיביות נדרש שהמבדק יבוצע על עדויות מוחשיות (מסמכים, סיכומי ישיבות וכדומה) ולא על התרשמות סובייקטיבית של הסוקר, או יכולת המשא ומתן של הנסקר.
רשימת התיוג זהה לכל הפרויקטים, למעט פרקים או שאלות שלא רלוונטיות לפרויקט מסוים.

משקלות במספר רמות

משקל לנושא

לפי צרכי הארגון, והרצון להדגיש נושאים מסוימים (למשל: ניהול דרישות) – ניתן לתת משקל שונה לכל נושא המשקף את חשיבותו לארגון

משקל לפעילות בתוך נושא

לנושא מסוים, ישנם מספר פעילויות הנדרשות כדי לבצעו. לכל פעילות – נותנים משקל שונה בהתאם להשפעת הפעילות על הנושא. למשל: נושא בדיקות אינטגרציה – מורכב מ3 פעילויות: 1) תכנון הבדיקות; 2) ביצוע הבדיקות; 3) טיפול בתקלות. ניתן לתת לביצוע הבדיקות משקל גדול יותר מהפעילויות האחרות

משקל לתוצר ביניים בתוך פעילות

פעילות מייצרת מספר תוצרי ביניים אותם ניתן לשקלל בצורה שונה. למשל: פעילות טיפול בתקלות מורכבת בטיפול בתקלות קריטיות (שיקבלו את המשקל הגבוה ביותר), תקלות רגילות ותקלות קוסמטיות (שיקבלו את המשקל הנמוך ביותר)

תוצאות מבדק נוכחי וקודם

ממצאי המבדק הנוכחי נאגרים ברשימה לטיפול. תוצאות מבדק קודם משמשות להשוואה ולמתן דגשים למבדק הנוכחי, וכן להבטחה שנעשתה תוכנית מתקנת בעקבות הממצאים ממבדקים קודמים. רצוי שהמעקב אחר ממצאי המבדק ינוהל על ידי מנהל הפרויקט, כחלק מהניהול הכללי של כל שאר הנושאים הקשורים לפרויקט.

הצגת התוצאות – דף אחד בלבד המראה את מצב איכות הפרויקט ממעוף הציפור

דף המראה את מצב הפרויקט בקטגוריות שונות (תרשים "גרף תוצאות מבדק פנימי" לעיל). לחילופין, אפשר גם להפיק גרף הפוך בו מציגים את מצב כל הפרויקטים בחברה לפי נושא, למשל – הטמעת ניהול דרישות בחברה או ניהול סיכונים. בגרף כזה מוצגים כל הפרויקטים, ומצבם בנושא הספציפי:

הצגת הטמעת ניהול דרישות בכל החברה

סקר הנהלה

תוצאות המבדק מוצגות בסקר הנהלה. חשוב ביותר להתחיל עם הממצאים החיוביים והשיפורים שיושמו מהמבדק הקודם.

קנאת סופרים תרבה חוכמה

הערה: ניתן להתאים את המבדק לכל מודל, ולכל ארגונים. למשל – לפי מודל ה-PMBOK בנושא ניהול פרויקטים.

להרשמה השאירו פרטים