OK יועצים לניהול

אני פוגשת הרבה מנהלים שבפגישה הראשונה שלי איתם הם מבקשים לדעת מה הדרך המהירה, הקלה ובלי השקעה רצינית שבה הם יכולים להגיע לתוצאה הרצויה. התוצאה הרצויה יכולה להיות למשל – הטמעת תהליכים יעילים ושיטתיים.

ספוילר – לא זאת השאלה.

השאלה שצריכה להישאל היא – מה הדרך השיטתית שהטמעתה תביא לתוצאות הרצויות לאורך זמן, תוצאות טובות שחוזרות על עצמן. מהי הדרך שנכונה לנו? אנו לא מחפשים תוצאות מהירות וחולפות. אנו מחפשים את הדרך הכי מדויקת לנו. לפעמים החיפוש לוקח זמן.

אם הייתה שיטה קצרה, שמתאימה לכולנו, בטח היינו יכולים לעשות "העתק הדבק" מארגון אחר שמצליח. מדוע זה לא עובד? כי ארגונים שונים זה מזה ומה שעובד לארגון אחד לא תמיד עובד לארגון אחר. שיטת "העתק הדבק" אכן יכולה לעבוד לטווח קצר, אך בדרך כלל התוצאות לא תהיינה בנות קיימא.

טוב, לא כדאי להתייאש. הדרך הנכונה אמנם לא הכי קלה, אך היא לא חייבת להיות מסובכת. אפשר לקצר את החיפוש באמצעות שימוש במומחים שכבר עשו את הדרך בעבר ו/או ראו מספר רב של ארגונים שהתמודדו עם אתגרים דומים. המומחים יכולים לקצר את החיפוש אחר הדרך המדויקת תוך שימוש בניסיונם. קיצור הדרך נעשה באמצעות הכנסת הידע לתוך תבניות ותהליכי עבודה סדורים שניתן להשתמש בהם שוב ושוב במקום להמציא את הגלגל כל פעם מחדש. שימוש בתבניות חוסך זמן לדברים שחוזרים על עצמם ומותיר זמן לחשיבה רעננה על בנושאים החדשים.

מאידך, נזכור לא להיכנס לאופוריה. מומחה יכול לקצר את הדרך בעיצוב השיטה, אך אנו צריכים להבין שאת ההטמעה המדויקת לנו אנו עושים בעצמינו. שום שיטה טובה ומדויקת ככל שתהיה – לא עובדת מעצמה.

מה השילוב המנצח?

שילוב מנצח הוא ארגון שמשתמש במומחים (פנימיים או חיצוניים) כדי לעצב את שיטת העבודה המתאימה לו ויחד עם זאת מוכן להשקיע ביישום השיטה באופן סדור ומתמיד. חלק מההשקעה יכולה להיות באמצעות שימוש בליווי של אותם מומחים לאורך זמן.
איך הדרך שלכם להגיע לתוצאות טובות / מהירות / מדויקות / ששורדות לאורך זמן?

אני מבחינתי השתדלתי להעביר את המסר בצורה קצרה, אך מעודדת לדיוק לאורך זמן.

השבוע הייתי בכנס מקצועי ובדרך לשירותים ראיתי את השלט הבא:

מה מוזר בשלט הזה?

נכון, אין כבר טלפונים ציבוריים. עמדתי וצילמתי את השלט. שני עמיתים שלי שעמדו ליד השלט אמרו: וואלה, אנו עומדים כאן כבר חצי שעה ולא שמנו לב לשלט.
הגדלתי לעשות והלכתי בעקבות השלט. באופן בלתי מפתיע טלפונים ציבוריים לא היו ליד השירותים.
כמה זמן השלט הבלתי רלוונטי עומד בבית המלון שמשמש גם כמרכז כנסים?
האם יש עוד מישהו ביננו שיש לו צורך בטלפון ציבורי?
כלומר: שנים על גבי שנים, מנהלי ועובדי המלון עוברים ליד השלט הלא רלוונטי, וגם המטעה (כי מי שהולך בעקבות השלט לא ימצא טלפונים ציבוריים) ולא רואים שהגיע הזמן לרענן את השלט?

מה קורה פה? מהי מערכת RAS?

עצירה קטנה לצורך הסבר על מערכת מאד מעניינת בגוף האדם, מערכת Reticular Activating System או בקיצור RAS. המערכת נמצאת בגזע המח ומשפיעה על כל ההתנהלות שלנו, כולל העסקית והארגונית.
מערכת RAS אחראית להעביר אותנו ממצב ערות למצב שינה ולהיפך. המערכת מעבדת נתונים בקצב גבוה ביותר, בערך פי ארבע משאר חלקי המוח. בזכותה רובנו לא משתגעים מעודף המידע והמסרים שאנו מופצצים מידי רגע: דואר אלקטרוני, פוסטים ברשתות החברתיות, שלטים בכביש, רדיו, טלוויזיה, קשרים עם אנשים אחרים ועוד ועוד. מערכת ה-RAS מפעילה פילטר ומסננת את המידע שמגיע אלינו. בעניין המעבר מעירות לשינה: אנו יכולים להירדם בסביבה רועשת ומערכת ה-RAS תעיר אותנו מיד אם אנו שומעים בכי של תינוק, במיוחד אם הוא שלנו. או: אנו שמים לב כשמישהו קורא בשמנו גם כאשר אנו בתוך המולה של אנשים שכולם מדברים בקול רם כדי להתגבר על מוזיקה רעשנית.

כלומר: מערכת RAS היא פילטר שמסנן עבורנו את המידע הרלוונטי מתוך ים המידע והרעש מסביב. בזכות מערכת ה-RAS אנו יכולים לראות ולשמוע את המראות והצלילים אבל הרוב לא מעובד ומופנם.

מערכת ה-RAS עובדת שעות נוספות גם במפגשים בין אישיים, במיוחד אם מנסים למכור לנו משהו. אנו יכולים להשתתף בשיחה, נניח שאנו מנסים למכור רעיון למנהל בכיר במסדרון. השיחה מתנהלת ומיד נמחקת כאילו לא קרתה.
לכן כל מי שרוצה למכור לנו דבר מה עושה משהו יוצא דופן כדי לתפוס את תשומת הלב שלנו. אחרת המידע עובר לידנו.

מה הקשר בין RAS לסוכני השינוי שביננו שרוצים לקדם יוזמות בארגונים?

סוכן שינוי שרוצה למכור רעיון למנהל בכיר – יש לו חלון הזדמנויות קצר ביותר של 15 עד 30 שניות להעביר את המסר. מה לעשות כדי שהרעיון שלנו ייקלט? עלינו לגרום לאדם שמקשיב לשאול אותנו שאלה. אם נמען המסר שאל אותנו שאלה, הדבר מעיד על כך שעברנו את הפילטר שהפעילה מערכת ה-RAS. אם לא – לא להיעלב מכך שהמנהל לא חזר אלינו בקשר ליוזמה שלנו. הוא פשוט בן אדם ששומר על השפיות שלו.

איך להתגבר על מערכת ה-RAS כדי לעשות שינויים בארגונים?

הכי חשוב – להפסיק להיעלב ולרטון שהרעיונות המעולים שלנו לא זוכים לתשומת לב. יד על הלב – גם לנו יש מערכת RAS משלנו שמסננת עבורנו את עודף המידע שאנו מופצצים בו, במיוחד כשמנסים למכור לנו משהו.
ועוד יותר חשוב – כאשר אתם מעוניינים להעביר מסר, לעשות שינוי, תתמקדו ב-למה ולא בפתרון. למה אנו מציעים לשנות? מה קורה היום? אלה תועלות יקרו מהשינוי, ורק אחרי שקיבלנו תשומת לב ונישאל כיצד נשיג את התועלות המובטחות, רק אז תסבירו את התכנית שלכם.
הטעות הגדולה שחלק גדול מסוכני השינוי עושים – הם ישר ניגשים לתכנית הפעולה: שינוי שיטת העבודה, הכנסת כלי חדש.. בלי להדגיש מספיק את הצורך. המנהל הבכיר ששומע את התכנית מיד רואה את המשאבים שנדרשים להשקעה.. ומערכת ה-RAS מנתקת את הקשב שלו.
לא סתם הומצא המושג "נאום המעלית". תפסו את הקשב של מי שאתם רוצים למכור לו רעיון, ורק אחרי שנשאלתם שאלה עברו לשלב הבא.

ספרו לי על מקרים בהם חשבתם שהתעלמו מהמסר שלכם? איזה שינוי הייתם עושים? גם הבנה בדיעבד תעזור לכם לפעם הבאה..

בהצלחה!

תודה למאמן העסקי המיתולוגי שלי, מוטי סחראי, ממנו שמעתי על ה-RAS לפני למעלה מחמש שנים, והמסר שלו נקלט למרות פילטר ההגנה שהופעל  😊

אחד האתגרים לעשות שינוי הוא להתמיד בתהליך העבודה החדש, אותו תהליך שהחלטנו שכך אנו רוצים לעבוד, לאחר שהתהליך שבו עבדנו עד כה לא היה מיטבי. מניסיון העבר אנו יודעים ששינויים במקרים רבים נזנחים לאחר תקופת התלהבות התחלתית ואנו חוזרים להרגלים הישנים והמוכרים למרות שהם לא מיטביים.
איך נעבור לתקופה של עבודה רציפה לפי התהליכים החדשים שהטמענו כדי לעמוד ביעדים ובמשימות שלנו?

המשכיות – קל או מאתגר?

אחד הגורמים המקשים על הצלחה הוא הקושי לשמור על המשכיות בשיטת העבודה המיטבה שתפרנו לעצמנו על פי מידותינו. אנו מטמיעים תהליך חדש, מחליטים לעבוד לפיו ולאחר זמן מוצאים שהפסקנו להטמיע את התהליך החדש וחזרנו להרגלים הישנים שלנו.

איך קורה הדבר?

ארגונים קובעים מטרות ויעדים, קובעים להטמיע וליישם תהליכים שעוזרים להגשים את המטרות והיעדים, עובדים במרץ ואז.. קורה אירוע שדורש השקעת מאמץ בנושא מסוים, בעקבותיו אנו מוצאים את עצמינו עושים הנחות בדרך שקבענו שנלך בה עד יעבור זעם. אחרי תקופה אנו רואים שזנחנו את התהליכים המיטביים שהטמענו כדי לעמוד במטרות שלנו.
ההפסקה הזו מאכזבת.
הפסקה היא ההיפך מהצלחה. הצלחה מגיעה מעבודה שיטתית ברצף.

מדוע זה קורה?

מדוע אנו זונחים פעם אחר פעם את שיטת העבודה המיטבית שקבענו שנלך בה? מדוע כאשר יש קושי אנו בוחרים לחזור לשיטות העבודה הישנות שאנו רגילים אליהן? מדוע שינוי תהליך נתפס כמאמץ גם אם שמירה עליו תגרום לעבודה טובה יותר ומאומצת פחות? מדוע עבודה חוזרת ותיקון תקלות נחשב לעבודה "רגילה"? האם התרגלנו לכך שכיבוי שריפות הוא מציאות שאי אפשר להימנע ממנה?

כיצד נשמור על המשכיות של עבודה מיטבית ומטיבה?

להלן הצעה לשלוש שאלות שתשובה חיובית עליהן תסייע לשמור על רצף והמשכיות בשיטה המיטבית החדשה. כדי שהתשובה תיספר כ"כן", עליה לשקף את התפיסה של המנהלים והעובדים הנוגעים בדבר, ולא רק תשובה ממנהל בכיר או סוכן שינוי.

שאלה מס 1 – האם מדובר בשינוי מהותי?

האם התהליך החדש מתרכז בעיקר או בטפל? האם הוא "מתיישר" עם הערכים של הארגון?
אם השינוי לא נתפס כמהותי יהיה קשה לשמור עליו לאורך זמן.
דוגמה: חברה שנדרשת ליישם תקן בעקבות דרישה רגולטורית. החברה מתאימה את תהליכי העבודה שלה לפי דרישות התקן. המאמץ הזה נעשה מתוך רצון חיצוני של מוסד ממשלתי כלשהו, כאשר הארגון לא מרגיש שהוא נתרם מכך. השינוי לא נתפס כמהותי וחשוב ונזנח במהרה.

כיצד מתגברים על כך?
באמצעות "מכירה פנימית" שמראה את היתרונות בעבודה שיטתית וגיוס בעלי העניין למטרה זו. לא השתכנעו – לא יהיה שינוי בטווח הארוך, גם אם תוצאה חיצונית מושגת.

שאלה מס 2 – האם מדובר בשינוי פנימי?

האם העובדים / מנהלים מבינים ורוצים לעבוד לפי התהליך המשופר? נכון שיש הנהלה שמחליטה על השינוי, אך ללא חיבור כל בעלי העניין לשינוי, כך שהם ירצו אותו, לא תהיה המשכיות. שינוי (כמו חומוס) עושים באהבה או לא עושים בכלל.

שאלה מס 3 – האם השינוי אפשרי?

האם המטרות והיעדים שנקבעו הם אפשריים? עוד לא נולד התהליך שיגרום למטרה פנטזיונרית להתגשם.
בעברי, הייתי בארגון שיזם פרויקט "10X" תוך שנה. מטרת התכנית לעשות פי 10 תוך שנה: קיצור לו"ז פי 10 או הורדת עלויות פי 10 וכדומה. במקרים רבים – 0.2X או 2X בשנה זו מטרה מספיק שאפתנית. מטרות שנקבעות בלי הכרת היכולת העכשווית דינן להיעזב. אנרגיה שמושקעת בהשגת מטרה בלתי אפשרית היא אנרגיה מבוזבזת.
בסוגריים אציין שהנטייה לקבוע מטרות בלתי אפשריות יושבת על הרצון שלנו להיות מושלמים ושונים לגמרי ממה שקורה עכשיו.

המשכיות – לדעת איך עושים

כדי לעשות את השינוי אפשרי, נבחר מטרות ברות יישום, נגדיר תהליך שמסייע להשגת המטרות בצורה שיטתית ונעשה מכירה פנימית בארגון כדי לגייס את כל הנוגעים בדבר. נבחר במומחים פנימיים או חיצוניים כדי שיסיעו לנו לעשות את השינוי ונצא לדרך.

בהצלחה!

השראה למאמר – משיעור ימימה של עידית שלו
Photo by Kulbir from Pexels

לקראת ראש השנה, מאמר שונה שמטרתו לחדש את ההסתכלות והגישה לגבי הצורך בראייה תהליכית עמוקה בארגונים.

המאמר דן במספר דפוסי חשיבה מוטעים שמקשים על ארגונים להיכנס לתהליכי שיפור של תהליכי העבודה שלהם.

האם אתם מזהים את הדפוסים שלהלן?

מקווה שהמאמר יעורר בכם רצון לשנות בשנה החדשה שתבוא עלינו לטובה.

מיפוי תהליכים או כתיבת נהלים – מי צריך את זה?

הרבה ארגונים מתנהלים בצורה סבירה פחות או יותר על סמך תורה שבעל פה. כיוון שהזמן קצר והמלאכה מרובה לא עולה הצורך לעצור לרגע ולעשות מיפוי של תהליכי העבודה, להסכים על התהליך הארגוני ולהטמיע אותו בארגון.

מדוע חשוב הדבר?
למרות שיש הרגשה שכולנו יודעים ומסכימים על התהליך, יש כתמי עיוורן .כלומר: ראייה שונה כיצד צריך להתנהל במחלקות שונות בארגון, בין צוותים ואפילו בין אנשים באותו הצוות. הראייה השונה הזו היא מקור לחיכוכים ואפילו לעימותים גלויים וסמויים בין עובדים ומנהלים שמוכנים להילחם עד חורמה בצדקת דרכם.

תוך כדי מיפוי תהליכי העבודה וכתיבת הנהלים נוצרות הבנות חדשות. ממשקי עבודה בין מחלקות מוגדרים, אחריות וסמכות של בעלי תפקידים מוגדרים, נקודות בקרה לבדיקת איכות התהליך בדרך מתווספות ועוד. התורה שבעל פה נכתבת ומוגדרת. כאשר התהליך כתוב, ניתן לדון בו ולהגיע להסכמות משותפות בטרם מתחילה ההטמעה.

זיהוי הצורך / הגדרת הבעיה

כל שינוי ארגוני מתחיל מהגדרת הבעיה. עצם הזיהוי של הדבר החסר הוא כבר התקדמות גדולה לעבר הפתרון. תצפיותיי בארגונים מראות שיש נטייה למנהלים להאמין שהמשברים הם דבר מזדמן ויש להם יכולות לפתור אותם. אכן, כשיש בעיה – מתגייסים למציאת הפתרון..עד למשבר הבא.

הרבה קלקולים קורים מהיעדר תהליכים מוגדרים ותפורים לארגון. כמובן שתהליך מוגדר לא מונע קלקולים, אך בהחלט עוזר להפחית את כמותם.

פוסט מורטם או ביצוע פעולות מתקנות – לא תמיד עוזר

תהליכי הפקת לקחים עוזרים לזהות בעיות, אך במקרים רבים תהליך הפקת הלקחים מסתיים ברשימות של עשה/אל תעשה להבא. כלומר: תמשיכו לעשות את התהליכים שגרמו להצלחה ותפסיקו לעשות את התהליכים שהביאו לתקלות ועיכובים. אבל – אי הטמעת ההבנות בתוך התהליך המוגדר גורם להבנות להתפוגג.

אנחנו מיוחדים מאד

יש נטייה למנהלים בארגונים לחשוב שהארגון שלהם הוא מיוחד במינו. יש להם מוצר או שירות ייחודי, האווירה בצוות ואיכות האנשים שלהם מיוחדים מאד, ולכן האתגרים שלהם מאד מיוחדים.
במקרה הטוב – מחשבה שכזו גורמת להם לחפש את הפתרון אצל אנשים או יועצים כמוהם, או שהם בעלי ניסיון בשטח הצר מאד שלהם.
במקרה הפחות טוב – המנהלים כל כך בטוחים במיוחדות שלהם שאין להם צורך להשקיע בהגדרת תהליכי העבודה שלהם, כיוון שהפתרונות הסטנדרטיים לא יעבדו בסוג הארגון שלהם.

ספוילר– האתגרים שארגונים נתקלים בהם הם מאד דומים, כיוון שבארגונים עובדים אנשים ולכולנו דפוסי חשיבה מאד דומים למרות שכל אחד מאיתנו חושב שיש לו חשיבה שונה. לכן תהליך השיפור שמסתמך על כלים, שיטות וניסיון יכול להועיל גם לארגונים המיוחדים.

אנחנו לא רוצים לעבוד עם נהלים מרובי מלל

לוותיקים שביננו – יש זיכרון שנהלים דורשים תיעוד בקלסרים עם הרבה דפים שאיש לא קורא.

מה שהיה הוא בכלל לא סימן לבאות.

אנו עובדים עם הלקוחות שלנו בגישה המגדירה את התהליך בצורה מתומצתת ובהירה: טבלה של מיפוי תהליך עם הפניות לתבניות תומכות. הגדרת תהליך מתומצתת עוזרת להבנה והטמעה מהירה.

אנחנו אוהבים גיבורים שמכבים שריפות

כאשר קורית תקלה, יש נטייה להעריך ולתגמל את הצוות שעובד ימים ולילות כדי לפתור את הבעיה. כיבוי שריפות הוא תהליך שמסית משאבים ואנרגיה מהיצירה לפתרון הבעיה. אנו לא רואים ולא שומעים את המנהלים שמשקיעים בתהליכים טובים ומונעים חלק מהתקלות.
התמודדות עם האתגר הזה יכולה להיות באמצעות זיהוי הנזק שנגרם לכיבוי השריפות והוכחה של שיפור בתוצאות לאחר הטמעת התהליך המשופר.
המציאות המצערת היא שלמרות הנאמר, תשומת הלב הולכת למכבי השריפות ולא לאלה שמונעים אותם.

הכול או לא כלום

ישנם מקרים בהם אנו מטמיעים שיפורים ובכל זאת התקלה חוזרת. מחשבה מוטעית היא להניח שרצינו לשנות אבל זה לא עובד. החשיבה הזאת של הכול או לא כלום היא חשיבה מוטעית. כדאי לשים לב לשיפור היחסי. צעד צעד. ככל שעובר הזמן השיפור הולך ומעמיק.

לסיכום – מזהים את דפוסי המחשבה שתוארו?

מה אתם אומרים ? נתקלים בדפוסים האלה? משלימים עימם או מנסים לשנות?

במקרים רבים, כדי לעשות שינוי כדאי שמישהו חיצוני יאיר את נקודות העיוורון שלנו. אדם חיצוני, כמו יועץ או מנהל / עובד במיקור חוץ יכול לסייע עם מומחיות וידע רחב אותו רכש מהתבוננות בארגונים אחרים. "אורח לרגע רואה כל פגע".

מחכה למשוב מיכם

==
ההשראה לכותרת המאמר הגיעה מהרצאה ששמעתי מעידית שלו המלמדת ימימה.

פוסט לכבוד יום העצמאות.. 

באיזה דרך או כיוון על הארגון ללכת כדי להגדיל את מידת עצמאותו? מהו ארגון עצמאי?

ארגון עצמאי הינו:

• ארגון שלא תלוי בעובדים/מנהלים שלו בצורה כזו שאם יעזבו את הארגון, הארגון ייאבד ידע ושיטות עבודה שיגרמו לו נזק
• ארגון שלא תלוי בספק יחיד שעלול לגרום לנזק גדול אם יפסיק להתקיים / ישנה טכנולוגיה / או עקב גורם כמו מגפה עולמית נאבד את הקשר אליו.
• ארגון שמוביל את מהלכיו ויש לו כיוון ברור ולא מגיב אחר או מופתע כל פעם מחדש מהתוצאות הלא רצויות של הצוות שלו
• ארגון שהמנהלים והעובדים שלו פועלים בלי שה-"קודקוד" יתערב וייתן הוראות כיצד לפעול.

מה על ארגון לעשות כדי להגדיל את העצמאות שלו?

התשובה ברורה: על הארגון לייצר על בסיס קבוע תהליכי עבודה שייצרו לו יותר תוצאות בפחות זמן, יותר איכות עם פחות תקלות.

למה מתכוון המשורר באומרו יותר תוצאות? יותר איכות?

לכל ארגון יש את המטרות שלו שנגזרות מהחזון והאסטרטגיה (הכיוון) שקבע לעצמנו, כאשר הכיוון ברור, נגדיר תשתית תהליכית שתתמוך בכיוון הנבחר.

אני פוגשת יותר מידי ארגונים "שנלקחים" על ידי המציאות, ונאלצים לפעול בתגובתיות. נכון שאין לנו שליטה מוחלטת על המציאות, אך אם אין לנו תהליכי עבודה סדורים – כל פעם נופתע מחדש מכך שהמוצר או השירות שלנו לא רק שלא עומדים בציפיות הלקוחות שלנו, אלא שאף אנחנו לא מרוצים מהתוצאות שלנו. כאשר אנו "נלקחים" למציאות שלא התכוננו אליה אנו מתפשרים עם ספקים שאנו לא מרוצים מהם, לפעמים עם עובדים או מנהלים שתרומתם לא אופטימלית, וגם מתפשרים על פרויקטים שאנו עושים עבור הלקוחות שלנו.

הסיבה לכך היא שהמציאות מנהלת את הארגונים הלא עצמאיים ולא להיפך, הינה במקרים רבים חוסר מוכנות לשנות את צורת העבודה שלנו. ההנחה היא שהכישורים והיכולות שהביאו אותנו עד הלום, הם גם יביאו אותנו לשלב הבא. עד היום שרדנו. נמשיך. נספר לעצמינו סיפורים שאצלנו הכל אחרת; אנחנו מאלתרים ומסתדרים. מספרים לעצמינו שאנו לא חייבים להישתנות.

נזכור גם, שאם החלטנו לשנות, השינוי דורש זמן והטמעת הרגלים חדשים. כמו אדם ללא כושר שמתחיל להתאמן. אין לצפות שרק מההחלטה שהאדם לקח לעשות כושר – המצב ישתנה. כדי שהכושר ישתפר צריך לשנות הרגלים ולהתאמן בצורה סדורה. גם הציפייה לתוצאות מהירה הינה לא ריאלית. רק סבלנות אינסופית מביאה לתוצאות מהירות!

מה אתכם? מה מידת העצמאות שלכם? של הארגון שלכם?

נניח שאנו הולכים לרופא כדי שיבדוק לנו את הרפלקס בברך. יש לרופא פטיש כזה שהוא מקיש על הברך וכאשר הרפלקס בברך תקין, הרגל קופצת באופן אוטומטי. עכשיו נניח שהברך לא קופצת. הרופא מנסה שוב, והפעם מדייק יותר עם הפטיש. במקרה שהברך לא מגיבה – האם הרופא לוקח פטיש כבד יותר ומכה בעוצמה גדולה יותר? ברור שלא! כלומר: אם הרופא דייק והרגל עדיין לא קופצת כנראה יש בעיה שצריך למצוא את סיבת השורש שלה ולטפל בה.

תצפיותיי בארגונים מראות לי לצערי, שמקרים רבים מנסים לפתור בעיות על ידי הוספת עוד לחץ, עבודת חוזרת; אפילו משבחים את העובדים ש"נכנסים מתחת לאלונקה" ומנסים לכבות את השריפה. מכים יותר חזק ויותר חזק.

טיפ שני סנט שלי: תדייקו ותדייקו את תהליכי העבודה שלכם עד שהם יהיו מדויקים יותר, עם פחות תקלות.

כמובן, כאשר הבית בוער קודם כל מכבים את האש. אך כאשר תהליכי העבודה שלנו לא מדויקים – עדיף להשקיע בדיוק, התאמה והטמעה של תהליכי עבודה מיטביים מאשר בעבודה חוזרת ותיקונים.

ומה אצלכם? מהם תהליכי העבודה שהייתם רוצים לטייב במקום להפעיל עוד כוח?

מוזמנים לשוחח איתי על כך: 0537739018,  orna@ok-consulting.co.il
אורנה קמין

Photo by Kamaji Ogino from Pexels

על עיקרון הפרטו, רובנו שמענו. מדובר על עיקרון 80-20; למשל: ניתוח הסיבות לתקלות יראה ש80% מהתקלות נגרמות ממספר סופי של גורמי תקלה (20%). כלומר: העיקרון מנחה אותנו לטפל קודם כל באותם תקלות הגורמות לרוב התקלות.
לא מדובר במדידה מדעית. זה יכול להיות יחס של 90-10, או 70-30; המספר המדויק הוא לא החשוב כאן. מה שחשוב הוא המיקוד על מעט דברים שתיקונם יביא לתוצאה משמעותית.

מה ה-גורם שגורם ל- 80-90 אחוז מהבעיות שאנו מסווגים בפרטו כבעיות שונות?

משתפת מניסיוני הדל בעבודה עם ארגונים: אחת הסיבות המרכזיות להצלחה היא הגדרה מדויקת של תהליך העבודה מקצה לקצה, הקפדה על הטמעתו, ושיפורו באופן שוטף כתוצאה מהפקת לקחים לאחר תקלות שקורות בדרך. הגדרה מדויקת כוונתי לבהירות / וודאות / ללא ספקות:  סדר הפעילויות, תזמונן, הגדרת אחראי לביצוע /אישור, הגדרת התוצרים המצופים מכל פעילות, כלים / תבניות / עזרים ..

התוצאות של הפעולות שלנו, הצלחה או אי הצלחה, הן ראי של הפעולות שלנו.

הפעולות שאנו עושים הן תוצאה של תהליך העבודה שמנחה אותנו. בהיעדר תהליך מוגדר היטב, קורות תקלות שבהרבה מקרים נראות כאילו הן לא בשליטתנו, אך האמת המרה היא שלא חשבנו עד הסוף על הפעולות שלנו.

בנוסף, בהיעדר תהליך מרכזי מוסכם ומתועד, אין לנו היכן לרשום את המסקנות והתובנות הנרכשות כתוצאה מניתוח סיבות השורש של התקלות, ולכן סיכוי גבוה שהתקלות תחזורנה על עצמן בעתיד.
עד שלא נודה שיש לנו בעיה בתהליך, נמשיך ליפול שוב ושוב. זכרו שגם "נפילות" קטנות ולא דרמטיות יש להן אפקט מצטבר של בזבוז משאבים. כלומר: הטעות המרכזית היא לחשוב כל פעם שהתקלה היא מקומית כאשר קורית תקלה ולא עבודה על פי תהליך לא מיטבי.
המקום לתקן הוא התהליך שגרם לתקלה, ולא להסתפק בעבודה חוזרת או הבטחות לזכור בפעם הבאה לעשות אחרת.

תהליך מוגדר היטב הוא כמו מגדלור שמראה לנו את הכיוון שאנו רוצים ללכת. כאשר ספינה נכנסת למצב של סופה ויש מגדלור שמראה לה את הכיוון, לא משנה מה יקרה היא תמשיך לכיוון מחדש. כאשר אין את המגדלור הזה הולכים לאיבוד.

שנת 2024 רק החלה. קחו לעצמכם יעד לשנה זו – להגדיר את תהליכי העבודה שלכם מקצה לקצה. ולארגון שכבר יש לו תהליך שכזה – שייפו וחדדו אותו עוד ועוד. זאת השקעה שתחזיר את עצמה בגדול. אם אין לכם משאבים פנימיים למאמץ הזה, היעזרו במומחים שזו התמחותם.

מסכימים איתי?

מנהלים בכירים בארגונים גדולים ניזונים ממידע שמגיע אליהם מהשכבה ההיררכית מתחתיהם, והשכבה שמתחתיהם ניזונה ומנהלת את השכבה הבאה שמתחתיהם וכך הלאה, עד לשכבת הניהול בהיררכיה שמנהלת פרויקטים /עושה את העבודה בפועל. כך טבעו של כל ארגון היררכי. מבנה ארגוני היררכי חיוני לניהול שהרי אין באפשרות של מנהלים בכירים לדגום את כל הפעילויות באופן ישיר. יחד עם ההבנה הזאת שכך טבעו של ארגון יעיל, יש רצון בהנהלה הבכירה לקשר ישיר עם השטח.

כיצד מתמודדים עם שני הצרכים המתנגשים האלה?

סקר הנהלה למעקב אחר ניהול פרויקטים –  Meet Our Commitments או בקצור: MOC

באחד הארגונים הגדולים, מיסדנו תהליך של סקר הנהלה לניהול פרויקטים. קראנו לסקר – Meet Our Commitments . בסקר זה המנהל הבכיר בארגון סקר פעם בשבועיים את מידת העמידה בהתחייבויות של כל מנהלי הפרויקטים בתחום אחריותו. לכל פרויקט הוקדשה רבע שעה בדיוק. מנהלי הפרויקטים נדרשו לדווח בפורמט קבוע של 4 שקפים על מצב הפרויקט שבאחריותם:
שקף ראשון – תמצית מדדים המראים את מצב ניהול הפרויקט מבחינת לו"ז, תכולה, תקציב ומדדי איכות, לכל מדד – תכנון מול ביצוע  נוכחי.
שקף שני – סטאטוס  הפרויקט.
שקף שלישי – תמצית ניהול הסיכונים בפרויקט. בישיבה דנו רק ב 1-3 סיכונים הגדולים ביותר.
שקף רביעי (אופציונאלי) –שונות –מידע אחר שיש לדון בו הקשור לפרויקט.

ארבעת השקפים האלה היו בעצם התמצית שבתמצית של ניהול הפרויקט. ההכנה לקראת הישיבה דרשה ממנהלי הפרויקטים לעדכן את המצב בפרויקט אותו הם מנהלים. למשל: עדכון מדד לו"ז בשקף הראשון חייב את מנהל הפרויקט להיות עם היד על הדופק באופן שוטף אחר ביצוע הפרויקט בפועל למול התכנית. באופן דומה: דיווח שוטף על ניצול התקציב בפרויקט, חייב את מנהל הפרויקט לנהל תקציב באופן דקדקני, וכך הלאה.

ניהול ישיבות אלה היה בנוסף לישיבות המעקב השבועיות שכל מנהל פרויקט ביצע בנפרד מול הפרויקט שלו. מנהל הארגון שישב בראש שולחן ישיבות ה-MOC טען שאלה היו הישיבות הטובות ביותר שלו במהלך השבוע. באמצעות מנגנון זה התאפשר לו להיות עם היד על הדופק ולסייע למנהלי הפרויקטים לבצע את תפקידם בצורה הטובה ביותר.

סקר הנהלה לניהול פרויקטים –MOC ,Meet Our Commitments – למה זה טוב?

סקר הנהלה מאפשר להנהלת הארגון לקבל החלטות עסקיות נכונות ולשפר את הביצועים של הארגון, בהתאם לנתונים המובאים בפניהם.
סקר הנהלה הוא אחד הערוצים עבור ההנהלה לקבוע את הטון, להיות מעורבת באופן אישי וישיר במתרחש, ולהעביר מסר של איכות ומצוינות. ההנהלה מתעדכנת באופן שוטף ובלתי אמצעי באמצעות מפגשים עם מנהלים העוסקים בנושא הנסקר. כך גם מתאפשר לה להגיב בזמן אמת אם נדרשת התערבות.

יתרונות סקר הנהלה לניהול פרויקטים –MOC ,Meet Our Commitments

לסקר MOC מספר יתרונות רב. להלן היתרונות העיקריים:

1) הנהלה תומכת – הסקר מאפשר להנהלה לתמוך בעובדים ולסייע להסיר את כל העיכובים המונעים מהם להגיע לתוצאות הרצויות. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט כיוון שהדרגים הבכירים ביותר המשתתפים בסקר משדרים את אותו המסר ומסכימים על ההתחייבויות.
2)  מנגנון אסקלציה ותעדוף – במהלך סקר הנהלה עולים נושאים הדורשים טיפול מיידי. כיוון שהנהלת הארגון הבכירה משתתפת בסקר, ניתן להבין במיידית את ההשפעה של הנושא, ולהחליט על תוכנית הפעולה לטיפול בנושא, כגון: שינוי עדיפויות, הוספת משאבים או פעולה אחרת.
3) ניהול שיטתי
לסקרי הנהלה יש סדר יום קבוע מראש ובדרך כלל תבנית קבועה לישיבה. תבנית הישיבה היא בעצם תמצית הניהול כפי שרואה אותה ההנהלה הבכירה. זאת אחת ההזדמנויות לשדר מה חשוב לה לדעת. בהתאם, כל הארגון מתיישר לפי הערכים והנושאים של סקר ההנהלה.
4)  מסדר המפקד
חשוב להקפיד על הכנה טובה לישיבות אלה. זמן ההנהלה ושאר המשתתפים חשוב ויקר. ככל שהחומר יהיה מוכן מראש ובצורה טובה כך יושקע הזמן בטיפול בנושאים החשובים ולא בהבנת הנקרא, או בבירורים לגבי המצב הקיים. כמו בצבא, חשיבות מסדר המפקד היא בהכנה לקראת המסדר. עושים סדר, זורקים דברים ישנים, מעדכנים את הדברים חדשים, לומדים את המצב לפרטיו, ואף נוקטים בפעולות מתקנות אם נדרש. מושגת תועלת רבה, גם אם המפקד לא יגיע לבקר בסופו של יום.
בדיוק באותו האופן, מתיישר הארגון/הפרויקט לקראת סקר ההנהלה: מעדכנים את הסטאטוס, לוחות הזמנים, תקציבים, פותרים בעיות איכות וכדומה.
5)  שיפור שיתוף הפעולה בין כל הנוגעים בדבר וגם "קנאת סופרים תרבה חכמה"
בסקר הנהלה משתתפים מנהלים ובעלי עניין שונים. כל אחד מציג בתורו. זוהי הזדמנות מצוינת לעמיתים להשתתף באופן פעיל, להתעדכן ולהגיב. בנוסף, לא נעים להגיד, אך המציאות מראה שקנאת סופרים תרבה חוכמה. המשתתפים בדיון מדווחים על ההתקדמות בתחום אחריותם, וכל אחד רוצה להיראות הכי טוב שאפשר מבחינת התוצאות שבתחום אחריותו.

סוף דבר – ניהול מסייע ומאפשר באמצעות סקרי הנהלה

סקר הנהלה כזה מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מסתכרנות כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
מומלץ ביותר לשמור שסקרי ההנהלה יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.

באילו ערוצים משתמשים בארגון שלכם לעדכן את ההנהלה?
איך נראה לכם הרעיון של ישיבת Meet Our Commitments תקופתית? מי שרוצה למסד תהליך שכזה מוזמן לשוחח איתי.
אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

Photo by Anna Tarazevich from Pexels

כשהיינו ילדים שרנו בחנוכה שיר שבו גרשנו את החושך ברקיעת רגל. זוכרים? עבד לכם?

היום נשתמש בגישה תהליכית לגירוש החושך וסילוק ההרגלים שלא מטיבים עימנו. 🙂

איך מגרשים חושך? על ידי הוספת אור.

איך מגרשים הרגל שלא מטיב עימנו? על ידי הכנסת הרגל חדש שכן מטיב עימנו.

ועתה לגישה התהליכית – לפעמים משתבשים לנו כמה תהליכים ואנו נדרשים להתמודד עם תוצאות לא רצויות. חלקנו מנתחים את התוצאות, מגיעים לשורש הבעיה ועושים פעולה מתקנת כך שלא תישנה בעתיד. רובנו עושים תיקון מקומי, שמים פלסטר וממשיכים בריצה.

מזכירה לכולנו את ההבדל בין תיקון לפעולה מתקנת. תיקון הוא מקומי, למשל: לקוח שמתלונן פותרים לו ספציפית את הבעיה, לעומת פעולה מתקנת שמתקנים את סיבת השורש, כך שהתקלה לא תקרה בעתיד גם אצל לקוחות אחרים.

למרות חיבתי הגדולה לביצוע פעולות מתקנות על פני תיקונים – עדיין פעולה מתקנת היא פעילות נקודתית שלא מגרשת את החושך. כדי לשנות באמת ולהכניס הרבה אור, נדרש מארגון שתאב חיים לשנות את ההרגלים / התהליכים הקיימים. דהיינו: לשפר את תהליכי העבודה שלו. להתמקד בשיפור בנוסף למיקוד בתיקונים ושיפוצים.

למנהלים שביננו, האתגר הוא לקחת החלטה ולעשות את זה. כיוון שכולנו אנשים, רובנו מעדיפים לא לבחור כדי לא להתמודד עם התוצאה של הבחירה. רובנו מאד עסוקים; "כרגע זה לא הזמן", וכך אנו מוצאים את עצמנו שוב ושוב רצים אחרי הזנב, במקום לעצור ולהשחיז מידי פעם את העיפרון או הגרזן. בהחלט מובן שקשה גם לנהל ולרוץ ובמקביל לעצור ולהתבונן על תהליכי העבודה ולשפר אותם. הדרך להתמודד עם הנושא זה הינה או באמצעות סוכן שינוי פנימי שמוקצים לו משאבי זמן, או באמצעות סוכן שינוי חיצוני / יועץ. גם יועץ זקוק למשאבי זמן מהארגון, אך משאבים אלה פחותים בהרבה מהמשאבים הנדרשים מסוכן השינוי הפנימי.

איך אתם מגרשים את החושך? איזה אור אתם מתכוננים להוסיף בשנת 2023? 

מזמינה אותך לעשות את העבודה החשובה הזאת איתנו

מזמינה אותך ליצור איתי קשר ישיר, 0537739018, ונבדוק ביחד איפה וכיצד להכניס עוד אור לתהליכים ולשיטות העבודה שלכם. יש לנו שיטה, כלומר ביצוע שלב אחר שלב שיוצר תהליך. נבדוק ביחד כיצד "להנדס" את העבודה הטובה שאתם עושים לתהליך ארגוני מיטיב ומאיר.

אורנה קמין, orna.kamin@gmail.com

Photo by RODNAE Productions from Pexels

מידי פעם אנשים שואלים אותי בתוספת אזהרה חמורה: את לא חוששת לשתף את הידע שלך? מי שעוקב אחריך ולומד מהשיתופים שלך לא יקנה את שירותי הייעוץ שלך.

הפחד הזה קיים גם בארגונים – מומחים חוששים לשתף את הידע שלהם פן יבולע להם. כלומר: מישהו אחר יצליח באמצעות הידע שהם שיתפו.

אפשר להבין את הפחד הזה. המומחה עבד קשה כדי לצבור אותו. למה שייתן אותו בחינם?

החיים מלמדים ששיתוף ידע לא רק שהוא לא פוגע במומחה, אלא עוזר לו להיות מומחה גדול יותר. עצם השיתוף גורם לקבלת משוב ורעיונות נוספים ומעשיר את הידע והמעמד של המומחה. בנוסף, מומחה זהו אדם שלומד כל הזמן, ונע קדימה. הידע של המומחה עובר שדרוג כל הזמן, כך שהמעתיק כביכול קופא בזמן עם הידע המועתק כביכול.

דבר נוסף – להיות אספן של ידע לא ממש מקדם. מה שמקדם הוא היישום של הידע באופן שוטף. כל פעם להפוך את הידע להרגל חדש.

כדי להרגיע את החוששים אני משתפת כאן ששיתוף הידע שלי רק מביא לי לקוחות חדשים, בלי שאשקיע בשיווק. כלומר החשש משיתוף הידע אינו מחובר למציאות שלי.

להלן, אחד המנגנונים שלי לשיתוף ידע: קבוצת WHATSUP שקטה לשיתוף טיפים שבועיים. מוזמנים להצטרף בלחיצה על הקישור להלן – איכות ומצוינות בארגונים

נסו לשתף מהידע שלכם וספרו לי איך השיתוף משפיע עליכם.