OK יועצים לניהול

את ההבדל בין חכם לפיקח אנו יודעים: חכם לא נכנס למצבים שפיקח יודע לצאת מהם.

מה אנו יותר, חכמים או פקחים?

איך נדע?
פשוט נסתכל על העבר שלנו: האם מצבי הכשל שאנו נתקלים בהם הם חדשים או חוזרים על עצמם בווריאציה כזו או אחרת?

יד על הלב – מצבי הכשל ברובם חוזרים על עצמם. באמצעות פקחותנו, ניסיוננו וחריצותנו אנו מגייסים כל פעם מחדש את המשאבים שלנו ופותרים את התקלות שאנו פוגשים שוב ושוב. אנו אפילו מתגאים שיכולת אלתור היא בDNA שלנו.

בכל ארגון שתולים מחוללי תקלות בלתי נראים, המפריעים לנו להתקדם בדרכנו. כל פעם שאנו נתקלים ונופלים כתוצאה מאותם מכשולים, אנו מזיזים הצידה את המכשול וממשיכים. דרכנו אצה לנו. המטרה חשובה לנו. לכן, מיד לאחר שנפלנו כתוצאה מהמכשול, אנו קמים מיד, עושים תיקון שפותר את התקלה הספציפית וממשיכים בריצתנו. הגענו למטרתנו, ומיד אנו יוצאים לדרך חדשה (פרויקט חדש? מוצר חדש?). שוב אנו הולכים באותם המשעולים ונופלים באותן מהמורות. לפעמים, המהמורות נראות קצת שונות ולפעמים יש לנו תחושת דז'ה-וו: האם כבר נפלנו לבור הזה? שוב, אין זמן – קדימה! המטרה מחכה.

הגיוני? אולי כדאי לחשוב לפני שמתחילים שוב את הריצה המטורפת, האם נגיע יותר מהר, או בפחות מאמץ אם נטפל באותם מחוללי תקלות בלתי נראים המכשילים אותנו?  

טיפול כזה הוא בעצם תהליך של מניעת הישנות התקלות, שמשמעותו – ניתוח סיבות השורש שגרמו לתקלות שקרו ותיקון סיבת השורש, כדי למנוע את הישנות התקלות שהן גורמות.

במקרים רבים, גם כאשר אנו עושים תחקירים ומזהים את סיבות השורש ואפילו יודעים מה לעשות כדי שהתקלה לא תחזור על עצמה, עדיין חסר לנו מנגנון מסודר של הטמעת הידע החדש בתהליכי העבודה הקיימים.

בסיום תחקירים אנו רושמים רשימת נושאים ומסקנות – עשה ואל תעשה, אך לא מטמיעים את הידע החדש, ובכך הניסיון הארגוני לא גדל. במקרה הטוב, האנשים הספציפיים שקרתה להם התקלה מחכימים ולא עושים אותה שוב. במקרה הפחות טוב, גם הם חוזרים שוב ושוב על אותן התקלות.

מדוע קורה הדבר, למרות שיש לנו כלים טובים כמו ביצוע פעולות מתקנות, תחקירים ועוד?
הסיבה לכך היא שכדי שהתקלות לא יחזרו על עצמן בואריאציה כזו או אחרת, אנו צריכים לשנות את דרכנו. נודה שהדבר מאתגר, למרות שהוא חשוב.

שינוי תהליכי עבודה כמו כל תהליך שינוי הוא לא פשוט.
לפעמים השינוי דורש סטייה מהדרך שתכננו, כדי לפתח תהליך חדש ולהטמיע אותו. הדבר מאתגר כיוון שהוא דורש משאבים שונים ונוספים מהמשאבים הרגילים שהוקצו לנו. מאתגר לרוץ קדימה כדי להגיע לדד ליין ותוך כדי ריצה לשנות את הדרך ו/או שיטת העבודה.

סוג המאמץ הוא שונה. מנהל פרויקט שיש לו פרויקט להוביל לקו הסיום, ממוקד במשימה שלו. אין לו את משאבי הזמן והסבלנות להטמיע שינויים.

איך בכל זאת אפשר לעשות זאת?

באמצעות סוכני שינוי פנימיים / אנשי ארגון ושיטות או באמצעות יועצים חיצוניים שהמיקוד שלהם הוא בהובלת השינוי, כך שהניסיון שנצבר יהיה ידע בר קיימא. אנשים אלה ממוקדים בשינוי, יש להם ניסיון וידע בהובלת שינויים, ויש להם גם משאבים לעשות זאת, כיוון שזה ה-פרויקט שלהם.

האם אתם מסכימים לנאמר עד כה?
האם אתם מתנהגים בחוכמה או בפקחות?

אשמח לשיתופים כנים על מקרים שבהם הייתם חכמים ובאחרים שבהם הייתם פקחים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

כדי לשבור את מעגל אי-שיפור המתמיד מישהו צריך לקחת אחריות על תהליך השינוי.
מזמינה אותך לדבר איתי ישירות על מחוללי התקלות שלכם :-),
להלן פרטי הקשר שלי: Orna@ok-consulting.co.il, 0537739018

Photo by Anete Lusina from Pexels

כידוע לרבים מאיתנו, פוסט מורטם הוא תהליך שעושים לחולה לאחר שהוא מת כדי להבין את סיבת המוות. בהשאלה, משתמשים במושג כדי לבצע הפקת לקחים בסוף שלב, או בסוף הפרויקט. תהליך פוסט-מורטם מאפשר להפיק לקחים וללמוד שיעורים מפרויקט אחד וליישמם בפרויקטים אחרים.

האם לא עדיף לקיים את דיון הפקת לקחי הפרויקט, לפני שהוא נכשל בהשגת חלק מיעדיו, ובכך למנוע כישלונות אלה?

יד על הלב, כמה מאיתנו באמת חוקרים בהתחלת פרויקט את השיעורים שנלמדו בתהליכי פוסט-מורטם שבוצעו בפרויקטים דומים, ומנסים בצורה פרו-אקטיבית למנוע את הישנותם?

מאמר זה מציע טכניקה שונה לביצוע התהליך, Pre-Mortem, לפני שהחולה/הפרויקט מת, כדי לזהות כשלים לפני שהם קורים. טכניקה זו פורסמה לראשונה על ידי גרי קליין (Gary Klien) ופורסמה בשנת 2007 ב- Harvard Business Review במאמר בשם "Performing a Project Pre-mortem".

לעומת פוסט-מורטם, תהליך של Pre-Mortem חוקר סיבות עתידיות לכישלון הפרויקט טרם סיומו. את ה- Pre-Mortem מבצעים לאחר שכבר הוכנה תוכנית לפרויקט. ה-Pre-Mortem מציע לנוכחים במפגש סיעור המוחות, שידמיינו שהפרויקט כבר הגיע לסיומו, ומה הם יגידו בישיבת ה-Post-Mortem של אותו הפרויקט. מסתבר ששינוי מחשבתי קטן כזה, עוזר לאנשים להשתחרר מההגנות על התכנון שלהם. בישיבות פוסט-מורטם, במקרים בהם הפרויקט לא עמד ביעדיו, לא תמיד אנשים מוכנים לשתף את הסיבות האמיתיות לאי-ההצלחה, ונכנסים למגננה. לעומת זאת, דיון "פוסט מורטם" בטרם עת, מאפשר בקלות יתרה לחפש גורמים פוטנציאלים לאי-הצלחה.

בנוסף, תהליך הpre-mortem מתגבר על הקשיים הבאים, הקורים בתהליך post-mortem:

• בפוסט מורטם חברי הצוות מנסים להגיע לקונצנזוס, ולא לפגוע, ובכך הולך לאיבוד מידע חשוב. במקום זאת, בתהליך של פרה-מורטם חברי הצוות מחפשים את האילוצים שמונעים זרימה חלקה של ניהול הפרויקט.
• בפוסט מורטם, יש אנשים שחוששים להצביע על אחרים כאחראים לאי-הצלחה. בפרה-מורטם יותר קל להעלות חששות בתחום אחריות של חבר צוות אחר.
• תהליך הפרה-מורטם הוא תהליך עם עלות נמוכה, כיוון שהוא תהליך של מניעה. לעומת פוסט-מורטם שדן באירועים (נזקים) שכבר התרחשו.
• כאשר מדמיינים את סיום הפרויקט, ועושים בדמיון תהליך של Post-Mortem – מצליחים להגיע לרשימה של סיכונים יותר ריאלית מאשר ללא טכניקה זו.
• במקרים רבים, כאשר עושים פוסט מורטם ולומדים שיעורים חשובים, חסר תהליך שיטמיע את הלקחים וימנע טעויות בעתיד. מהות תהליך הפרה-מורטם הוא הפקת לקחים מפרויקטים קודמים בפרויקט החדש

תיאור פגישת Pre-Mortem

הכנה

חברי הצוות מתכנסים, לאחר שקראו את תכנון הפרויקט, או שתכנון הפרויקט מוצג בפניהם; על מנת למקד את סיעור המוחות, הצוות מסכם מהם יעדי הפרויקט, שאי השגתם מהווה סיכון:

• יעדי לו"ז, תכולה או תקציב הפרויקט אשר אי השגתם מהווה סיכון לפרויקט
• יעדי איכות המוצר או רמת הביצועים שלו אשר אי השגתם מהווה סיכון למוצר
• יעדי ביצועים פיננסיים, מוניטין וכדומה אשר אי השגתם מהווה סיכון עסקי לארגון המפתח את המוצר

"מסע בזמן"

 המשתתפים מתבקשים לדמיין שבידם כדור בדולח בו ניתן לראות את העתיד. כרגע הם בישיבת Post-Mortem  בסוף הפרויקט. חברי הצוות מתבקשים לחשוב מה יגידו בישיבת פוסט-מורטם של הפרויקט שלהם. כל אחד מהמשתתפים רושם על מדבקות צהובות את הסיבות שלדעתו "גרמו" לכשלים או הצלחות. המקור לסיבות לכשלים של כל אחד הוא חששות מכל נושא אפשרי בפרויקט, ולא רק הנושאים שבתחום אחריותו. במידת האפשר, מתארים על ציר הזמן של הפרויקט – מתי קרו האירועים.

הכנת רשימת סיבות לכישלון או הצלחה

כל אחד מהמשתתפים רושם את הסיבות לכישלון, לדעתו. כאן באה לידי ביטוי האינטואיציה של כל אחד מחברי הצוות. כל חבר צוות מדמיין אירועים אחרים.

איחוד הרשימות האישיות לרשימה אחת

הרשימה המאוחדת כולל את כל הסיכונים שזוהו בפרויקט. מוביל סיעור המוחות מסתובב בין שולחנות המשתתפים, מבקש מכל אחד מהמשתתפים, להצהיר בכל רם על סיבה אחת לכישלון או הצלחה; הסיבות נרשמות על הלוח, או שמדביקים את המדבקות הצהובות. עוברים בתור במספר סיבובים – כל משתתף בתורו מצביע על סיבה אחרת לכישלון. בסוף התהליך, יש רשימה מקיפה של סיבות וחששות לפרויקט. מקבצים את הסיבות לקטגוריות, על ידי הזזת המדבקות וקיבוצן לפי קטגוריות.

דיון

בוחרים 2-3 סיבות שזוהו כגורמות לכישלון גדול. מגדירים במשותף מהו החשש בדיוק, ומה ניתן לעשות כדי לשכך את עוצמתו, או למנוע את היווצרותו.

תודה

מודים למשתתפים ומתפזרים.

לאחר פגישת Pre-Mortem

1. סיכום פגישה – מנחה הדיון מסכם את כל הנושאים שעלו בדיון.
2. הכנת רשימת סיכונים – מנהל הפרויקט עובר על רשימת החששות שעלו ב-Pre-Mortem ומתרגם אותם לסיכונים. הסיכונים מוכנסים לטבלת מעקב. כל סיכון עובר ניתוח (הסתברות? השפעה?); הרשימה כולה עוברת תהליך של תיעדוף, כדי לטפל באותם הסיכונים שיכולים לגרום לנזק מרבי לפרויקט. נעזרים גם בשלבי התרחשות האירועים כפי שזוהו  ב-pre-mortem.
3. ניהול סיכונים – טבלת הסיכונים מנוהלת כחלק מתהליך הבקרה של הפרויקט.

מה בין pre-mortem לניהול סיכונים?

פרה מורטם היא טכניקה מקורית לזיהוי סיכונים. לאחר שהסיכונים זוהו הם מטופלים בטכניקות הידועות של ניהול סיכונים. הטכניקה מזהה סיכונים באופן שיטתי ומעמיק יותר מהטכניקות השגורות של ניהול סיכונים. עצם ה"טקס" של הפרה-מורטם גורם למשתתפים לחשוב לעומק ולזהות סיכונים אופציונאליים.

וכמובן הטקס יכול גם לכלול פרק דומה על ניהול הזדמנויות בפרויקט, כגון: הטמעת שיעורים ולקחים מפרויקטים קודמים.

מוכנים ליישום הטכניקה?

מוזמנים לספר ולשתף באחד הקישורים שלהלן (דוא"ל או רשת חברתית)

Photo by Polina Zimmerman from Pexels

מה לא מתאים כשיש לנו אי התאמה?

נזכיר לעצמנו מהי אי התאמה. אי התאמה זה כל דבר שלא מתאים. למשל: לעבוד עם ספק שאנו לא מרוצים ממנו, לקוח שנותן לנו משוב שהוא לא מרוצה מאיתנו, חריגה בהתחייבות שלקחנו על עצמנו כגון: אי עמידה בלו"ז שהובטח, יציאה לשוק עם מוצר שחסרים לו מאפיינים חשובים או שיש בו תקלות ועוד תקלות או אי התאמות שלובשות צורה כזו או אחרת.

מדרג קבלת האחריות, או אי קבלת האחריות:

להלן מודל 3 רמות של קבלת אחריות או אי קבלת אחריות על אי התאמה או רחמנא ליצלן טעות. אל תחפשו את המודל בספרות כי לא תמצאו כזה.

רמה 1 – זה לא בגללנו

התוצאות הלא משביעות רצון שקיבלנו הן לא בגללנו, אלא בגלל משהו חיצוני שבגללו לא הצלחנו. אנו לא לוקחים אחריות על התקלה שקרתה וממשיכים לפעול כהרגלנו.

רמה 2 – קצת יותר מתקדמת: אופס עשינו טעות

להגיד עשיתי טעות זאת אי לקיחת אחריות בתחפושת של לקיחת אחריות. מדוע? כי אנו עושים לעצמנו הנחה גדולה. אנו לא חוקרים מדוע התקלה קרתה. ואם התקלה חוזרת שוב ושוב? נחזור על "לקיחת האחריות" ונגיד שוב אופס?

רמה 3 – למצטיינים – לקחת אחריות אמיתית, להבין את הסיבה לתקלה ולתקן את התהליך שיצר את התקלה.

כאשר אנו לא מקבלים את התוצאות הרצויות לנו, במיוחד כאשר הדבר קורה שוב ושוב, גם אם הוא בתחפושת של מופעים שונים, עלינו להסתכל באומץ בראי ולהודות שתהליכי העבודה שלנו הם לא מיטביים. אנו חושבים שהטעות היא בעשייה חד-פעמית שלנו, אך הטעות היא שאנו לא עובדים בתהליכים הנכונים. נחקור באומץ את הסיבות לתקלות ונתקן אותן מהשורש. כל זמן שלא נשחיז ונשפר את תהליכי העבודה שלנו, נעשה שוב טעות אחר טעות.

איך מחנכים ללקיחת אחריות?

כמו שבכל דבר שקשור בחינוך – על ידי דוגמה אישית. הנהלה בכירה שמשתפת את העובדים במקרים בהם קרתה אי התאמה ברמת הנהלה שבעקבותיה נעשו פעולות מתקנות. הנהלה שמבינה שכאשר ישנה אי התאמה צריך לחפש את התהליך שגרם לתקלה ולא את האדם שביצע את התהליך הלא מיטבי ואיתרע מזלו והתקלה משויכת אליו.

איפה אתם במודל שלוש הרמות של לקיחת אחריות? זוכרים מקרים שהייתם ברמה1? רמה 2? רמה3? כולן ביחד? איך הסביבה התייחסה למקרה?

Photo by Andrea Piacquadio from Pexels

בשיטוטיי בחברות (לאחרונה אני מציצה דרך החלון בזום..) אני פוגשת מנהלים בחברות שמביאים עימם תבניות ושיטות עבודה מחברות שונות בהן עבדו קודם, והם מיישמים אותם בחברה החדשה בהצלחה כזו או אחרת.
מסכימה שאין חכם כבעל ניסיון, אך שיטת "העתק בדבק" לא עובדת בהטמעת שיטות עבודה ארגוניות מהסיבות הבאות:

1. אי התאמה של השיטה שיובאה מארגון הקודם לארגון החדש

נזכור שאלוהים נמצא בפרטים הקטנים. הכוונה – קחו אחריות, התאימו את התהליך למציאות שבה אתם נמצאים כיום. תהליך הוא תמיד מותאם ספציפית לחברה מסוימת.

2. מגדל בבל

מנהלים שונים משמע ידע ורקע שונה – כל עוד אין שיטה ארגונית, כל מנהל עובד בשיטה המוכרת לו. תהיה שיטה זו טובה ומוכחת, עדיין כל אחד מתנהל עם סט הכלים שהביא מהבית.

3. אי הסכמה משותפת של בעלי העניין על התהליך הארגוני

שלב חשוב בהתאמת התהליך לארגון הוא בדיונים משותפים עם כל בעלי העניין הנוגעים בדבר, ואישור התהליך המוסכם. שלב האישור חשוב גם כדי לאשר שהתהליך מתאים וגם כדי לגייס וליישר (באנגלית נשמע יותר טוב Align ) את כולם לתהליך המשותף.

4. אשליה שאחר כך יהיה זמן להכניס שיטות עבודה משותפות

אחרי שעוברים את המשוכה הקלה ומסכימים שצריך שיטות עבודה, מגיעים למשוכה המאתגרת הרבה יותר: "כן, אבל.. לא עכשיו.." ואז מגוון סיבות מעולות מדוע לא עכשיו. הסיבות תמיד ראויות, אך הסיכוי שדברים יתממשו מאוחר יותר קטן.

הצעתי –אל תגידו לעצמיכם אחר כך. ה"אחר כך" לא מגיע. בדרך כלל ה"אחר כך" נהיה "אתמול" כאשר פתאום יש דרישה חיצונית או אירוע שמכריח את הארגון לשנות שיטות עבודה. במקרים כאלה, מתגייסים למשימה במהירות, לעיתים על חשבון נושאם אחרים, כולל פנאי אישי שמוקדש לעבודה.

5. מחשבה שלהטמיע תהליכי עבודה זה קשה

למנהל שעסוק מעל 100% מהזמן שלו בסיום המשימות שמוטלות עליו, אכן זה קשה. בנוסף, שינוי שיטת עבודה זו לא ההתמחות שלו. המחשבה על הקושי הטמון במאמץ גורמת לוויתור.
נזכור, שבדיוק לשם כך כדאי להסתייע ביועץ שזו התמחותו, ומאגרי הזמן שלו יכולים להיות במשימות השיפור. תתפלאו כמה זה קל כשיש יועץ מומחה שלוקח אתכם ביד ומוביל אתכם למטרות שהצבתם.

6. אשליה שתהליכי העבודה הם מקבילים / אורתוגונליים לעבודה "האמיתית"
העבודה שנתפסת כאמיתית היא העבודה שהארגון מחויב אליה, דהיינו לפתח מוצרים ו/או לתת שירותים. שיפור תהליכי העבודה נתפס כמאמץ נוסף ומקבילי. מסכימה שבשלב הטמעת תהליך העבודה יש מאמץ, אך השקעה זו מחזירה את עצמה מהר מאד בכך שהיא מגדילה את היעילות יחסית מהר.
נזכור, ששיטות העבודה שלנו, מיושמות על העבודה שלנו. כמו שאת העבודה שלנו אנו לא דוחים, כך גם את שיפור המיומנויות שלנו שמסייעות לנו בעבודה שלנו לא רצוי לדחות. בעניין הזה אי אפשר להחזיר את הגלגל לאחור. הטמעה מאוחרת של תהליכי עבודה מיטביים לא תתקן את אי ההתאמות שקרו לפני הטמעת שיטות העבודה.

סוף דבר

המלצתי לסיכום, מצאו בהקדם משאבים לשיפור תהליכי העבודה שלכם, ובמידת הצורך היעזרו ביועץ מיומן שיסייע לכם בתהליך. יועץ מיומן, משמע, סייע למספר רב של ארגונים להטמיע בהצלחה שיטות עבודה מותאמות להם כמו כפפה.
בהצלחה!

יש ארגונים שאני מבקרת אותם פעם בשנה לכמה ימים, לסוג של ניקוי אורוות, כמו כיוונון חדש למרכז אחרי שבמהלך שנה היו סטיות פה ושם..

בין היתר, אנו מחפשים תקלות, כדי לנתח אותן ולבצע פעילות מתקנת, כלומר: לחקור את סיבת השורש שגרמה לתקלה או לתלונה, ולתקן את סיבת השורש, כך שהתקלה לא תחזור / תחזור פחות.

מזכירה לכולנו את ההבדל בין תיקון, שהוא מיידי ומקומי, לפעולה מתקנת שעובדת על סיבת השורש. בדרך כלל עד כדי תמיד, נעשה תיקון למקרה שהשתבש. לעיתים נדירות, נעשה חקר סיבת שורש שלאחריו נעשית פעולה מתקנת, שמסירה את סיבת השורש.

נחזור לענייננו.
אני מחפשת בביקור השנתי תקלות משמעותיות שכדאי למצוא את סיבות השורש ולתקן אותן. במקרים רבים מאד אין מקבלת תשובות כמו: "השנה לא היו לנו תקלות", "אין לנו תלונות". או: "ככה עובדים אצלנו, אצלנו זה אחרת.."

טוב, אין מה להתווכח עם עובדות.

מציעה להלן כיוון אחר, ראייה שונה, שמביאה לחשיבה רעננה ושונה. עשו את התרגיל וספרו לי איך הולך..

סרקו תחומי תהליך החשובים להצלחה שלכם ובדקו את התוצאות. האם אתם מרוצים מהתוצאות, ממש מרוצים? אם כן, מעולה, עברו לתחום הבא. אם אתם לא מרוצים מהתוצאות, מצאתם מקום לחקור את התהליך שיוצר את התוצאות ולשפר אותו.

תהליך משופר יביא לפעולות שונות. פעולות עקביות כתוצאה מהתהליך המשופר יביאו לתוצאות טובות יותר. נסו את זה וספרו לי כיצד השפיע הדבר על התוצאות שלכם..

Photo by Karolina Grabowska from Pexels

.

איך נמדוד את האפקטיביות של הפעולה המתקנת? 

כדי לבנות קצת מתח לפני שנדון בסוגיה, נרענן קצת את מושגי היסוד הקשורים בניהול תקלות.

מושגי יסוד בפתרון בעיות מהשורש

אי התאמה – כל דבר שלא מתאים. איחור באספקה, תקלת שירות / פיתוח / תפעול, תלונת לקוח, ספק שאנו לא מרוצים ממנו, משוב מלקוח וכדומה; עברו הזמנים שהתייחסנו רק לתלונות לקוח כאל תקלות שצריך לתקן. הרבה לקוחות לא טורחים להתלונן, ובזמנם מקבלים החלטות לגבינו, כולל כאלה שאינן ברות תיקון, כגון מעבר לספק אחר. גישה איכותית היא להתייחס לאי התאמות באותו כובד ראש שהיינו מתייחסים ללקוח שהתלונן.

סיבת שורש – הסיבה שגרמה לכך שאי ההתאמה קרתה;

תיקון – הסרה מידית של אי ההתאמה. אם משהו נשבר – מתקנים; אם לקוח מתלונן – פותרים לו את הבעיה וכדומה

פעולה מתקנת – הסרה של סיבת השורש שגרמה לתקלה. פעולה מתקנת שונה מתיקון בכך שהיא מתקנת את סיבת השורש כדי שבעתיד התקלה לא תקרה, או שתדירות הופעת התקלה תרד, גם מול לקוחות אחרים, או מקרים אחרים.

בדיקת אפקטיביות של הפעולה מתקנת – פעולה מתקנת היא תיקון של תהליך ולכן היא עלולה לקחת זמן. כמו כן אנו זקוקים לטווח זמן כדי לוודא שהפעולה המתקנת אפקטיבית, כלומר התקלה לא חוזרת על עצמה ולכן אנו מסמנים לעצמנו תאריך עתידי לבדיקה שהתקלה אכן לא חזרה, או שתדירותה ירדה משמעותית.

ועתה נחזור לחידה שלנו – אם התקלה לא חזרה על עצמה, האם זה אומר שהסרנו את סיבת השורש והתקלה לא תישנה?

פתרון החידה

דוגמה: נניח שנהג החברה נרדם על ההגה, עשה תאונת דרכים, והושבת למשך מספר חודשים עד שהתאושש מהתאונה. חקר סיבת השורש מצא שהתאונה נגרמה עקב יום עבודה ארוך על הכביש שנמשך 12 שעות של נהיגה. הפעולה המתקנת שננקטה: החלטה שיום עבודה של נהג יארך שמונה שעות לכל היותר.
עברה שנה. אף תאונה לא קרתה. האם הפעולה המתקנת הייתה אפקטיבית?

חסר לנו גורם אחד, כדי להיות בטוחים שהפעולה המתקנת הסירה את סיבת השורש. הגורם החסר הוא – בקרה על ביצוע הפעולה מתקנת. כלומר, ווידוא שהפעולות המתקנות מבוצעות ובכך מבטיחות שהתקלה לא תחזור על עצמה. בדוגמה שלנו: הכנסת תהליך שמוודא שיום עבודה של נהגים נמשך שמונה שעות לכל היותר.
אם אין ווידוא שכזה, ייתכן שאי הישנות התקלה היא מקרה, ועלול לקרות ששוב נהג יירדם על ההגה כתוצאה מיום עבודה ארוך במיוחד.

סוף דבר

תצפיותיי בארגונים מראות שחלק לא מבוטל מהארגונים מבצעים תחקירים, מוצאים סיבות לתקלות, מחליטים החלטות כיצד למנוע את הישנות התקלות, וזהו..

עצוב, אך התופעה שכיחה למדי. כדי להבטיח שבאמת התקלות לא יחזרו על עצמם חייבים לשזור את הפעולות המתקנות בתהליכי העבודה של הארגון.

בהצלחה!

לקוחות מתלוננים ודורשים תיקון מיידי לתקלה שקרתה?
מתרוצצים כדי להרגיע ולפתור בעיות?
פותרים תקלה אחת ומיד נכנסות שלוש חדשות?
יש עוד ועוד בעיות?

לא נעים, בהחלט…אבל יש גם יותר גרוע.

מה יותר גרוע מלקוח שמתלונן?
לקוח לא מרוצה שלא מתלונן ולאחר שהסאה גדשה, פשוט מוצא אלטרנטיבה ועוזב.

מהי תקלה?

בשפת האיכות משתמשים במונח "אי התאמה". כלומר: כל דבר שלא מתאים לנו שיקרה. אי התאמה יכול להיות תלונה מלקוח אך גם תקלה בתהליך, פיגור בלו"ז, משוב מלקוח, ספק שאנו לא שבעי רצון ממנו, עובד שמתחיל לעבוד בלי חפיפה טובה ועוד ועוד.

להלן שני סוגי תקלה מרכזיים:
א. הסוג "הסטנדרטי" – תקלה המפריעה לאופן מתן השירות המובטח.
דוגמאות: באג בתוכנה שגורם להפסקת פעילות, או מזוודה שהולכת לאיבוד בשדה התעופה;

ב. אינדיקציות המעידות על כך שרמת השירות אינה ברמה המצופה.
כאשר לקוח חווה שהשירות ברמה הנמוכה מציפיותיו, יש לכלול החוויה שלו כתלונה.
דוגמאות: המתנה ממושכת לנציג שירות בפניה טלפונית למרכז שירות, עובד בחברה בינלאומית שמתקשה באנגלית ועוד.

תיקון תקלות באופן שוטף ..

האוטומט שלנו עובד כך שכאשר יש תקלה אנו מתקנים אותה במהירות וחוזרים לעיסוקנו.
פעמים רבות, התקלה חוזרת על עצמה, שוב, אנו עוצרים, מתקנים וממשיכים לרוץ.

מה חסר? מה יעזור לנו להתרוצץ פחות?

רובנו יודעים, אך לא תמיד זוכרים.
הפתרון הוא פשוט –לאתר את סיבת השורש ולתקן אותה, ולא את התקלה שהיא רק מופע פרטי של סיבת השורש.

מהו תהליך לטיפול בתקלות ומניעת הישנותן?

התהליך כולל את הפעילויות הבאות:

1. תיקון – מתן פתרון מיידי לתקלה

כולל את הצעדים הבאים:
א. זיהוי וניתוח התקלה;
ב. ביצוע פעילות ממוקדת לפתרון התקלה; הפחתת ההשפעה של התקלה למינימום
ג. מציאת פתרון מהיר או מעקף כדי להחזיר במהירות את יכולת השימוש במוצר או השירות;
ד. מעקב ובקרה על מצב התקלה וביצוע אסקלציה בהתאם לצורך;
ה. הודעה לבעלי עניין על סטאטוס התקלה;
ו. בדיקה ואישור עם בעלי העניין שאכן הבעיה תוקנה.

2. פעולה מתקנת – תיקון יסודי של התקלה

כולל את הצעדים הבאים:
א. מעקב אחר האירועים שגרמו לתקלה כדי לזהות את סיבת השורש שגורמת לבעיה;
ב. זיהוי וניתוח גורמי השורש;
ג. הסרת גורמי השורש.
ד. המשך מעקב כדי לוודא שאכן תיקון סיבת השורש מונעת / מפחיתה את הישנות התקלה.
ה. במידה והתקלה חוזרת, חוזרים לצעד הראשון

מיסוד שיטה לפתרון תקלות ומניעת הישנותם

התהליך לטיפול בתקלות ומניעת הישנותן כולל שלושה תהליכים מרכזיים, המתחלקים לתהליכי משנה:

1. הכנה תשתית לפתרון ומניעה של תקלות

תהליך הכנת התשתית כולל שני תהליכי משנה:

א. מיסוד מתודולוגיה לפתרון ומניעה של תקלות

השיטה כוללת הגדרת פרמטרים לתקלות:

• הגדרה של סוגי תקלות
• רמת עדיפות לגבי פתרון התקלות
• חלוקת התקלות לקטגוריות ורמות חומרה.
• אפשרי גם לסווג את התקלות לפי התהליך ואחריות של המחלקות או האנשים שאמורים לטפל בתקלה.

ב. מיסוד מערכת לניהול התקלות
מערכת לניהול תקלות כוללת כלים, שיטות ומדיה לאחסון ותיעוד התקלות ותהליך הטיפול בהם. המערכת יכולה להיות אוטומטית או ידנית. המערכת מאפשרת לאגור ולנתח נתונים היסטוריים, כגון תקלות שקרו, מעקפים שנעשו וכדומה. נתונים אלה מסייעים בניתוח ופתרון התקלות החדשות.

2. זיהוי, טיפול ובקרה בתקלות

תהליך ניהול התקלות עד לסגירתן, כולל חמישה תהליכי משנה:

א.  זיהוי ותיעוד התקלות
התהליך כולל איסוף פרטים על הסביבה בה קרתה התקלה ואופן השימוש שגרם לתקלה. זיהוי התקלה כולל ניתוח והבנת המקור של התקלה, למשל:
האם דווחה על ידי הלקוח? משתמש קצה? מערכת אוטומטית?
האם מדובר בתקלה שנובעת מאי הבנה או שימוש לא נכון?
מה היה התרחיש המדויק שגרם לתקלה?
התיעוד כולל אפיון התקלה בהתאם לסוגי המאפיינים שנקבעו מראש: קטגוריות, עדיפות, חומרה וכדומה.

ב. ניתוח התקלות
ניתוח התקלה יאפיין את אופן התגובה: החל מלא לעשות דבר ולהמשיך לנטר את האירוע, וכלה בהדרכת המשתמשים לגבי השימוש הנכון במוצר/שירות, הפעלת מעקף שכבר הוכן מראש, או כל פתרון מוכר אחר להתמודדות עם התקלה.

ג. פתרון התקלה
פתרון התקלה יתבסס על הניתוח שנעשה לתקלה. יתכן שהפתרון שנבחר יפתור את התקלה באופן חלקי, או שלא יפתור אותה כלל. במקרים אלה, נדרש לחזור לשלב הניתוח, ולהעמיק כדי למצוא פתרון שונה נוסף.
פתרון באמצעות מעקף, או מיחזור של פתרון שבוצע בעבר, יכול לשכך את הכאב של התקלה ולהשקיט את ההמולה, כדי שאפשר יהיה להקדיש את הזמן לפתרון גורם השורש. במערכות גדולות עם תקלות מרובות (מה לעשות, קורה…) מומלץ לשקול להקים מאגר של מעקפים ופתרונות שבוצעו בעבר.

ד. ניטור התקלה עד לסגירתה
במידה וסופק פתרון, מטרת הניטור הינה לתעד את הפעולות שנעשו ולוודא שאכן הבעיה נפתרה. כשמתקבל אישור על שביעות רצון מהלקוח או פותח התקלה, סוגרים את התקלה במערכת. במידה והתקלה לא נפתרת יופעל מנגנון אסקלציה.

ה. דיווח על מצב התקלה לבעלי העניין
תקשורת עם בעלי העניין חשובה תמיד; חשיבות התקשורת עם מדווח התקלה ואלה המושפעים ממנה כל עוד לא נפתרה התקלה חשובה שבעתיים. כאשר משתפים את הלקוחות והמשתמשים במידע הקשור בתקלה הם יותר סלחניים ומסייעים. אישור לסגירת התקלה מתקבל ממדווח התקלה לאחר אימות שהפתרון אכן פתר את הבעיה. לאחר מכן, תיעשה פתרון פעולה מקיפה ומעמיקה כדי להתמודד עם סיבות השורש.

3. ניתוח סיבות השורש שגרמו לתקלה ופתירתן

מטרת תהליך זה היא לצמצם את הנזק מתקלות פוטנציאליות עתידיות. תהליך זה בוחר מספר תקלות ומנתח כיצד למנוע את הישנותן בעתיד. לאחר שמסוכמת דרך הפעולה ננקטות פעולות תיקון שורש על ידי "יוצרי התקלה". סיבת השורש במקרים רבים שונה מהסיבה שגרמה לתקלה. למשל: סיבת השורש לתקלה בשירות שנגרמת משבר באחד מרכיבי המוצר יכולה להיות תהליך ניהול דרישות לא אופטימאלי שלא ניתח נכון את העומסים הצפויים על אותו רכיב. תיקון התקלה המיידי יחליף את החלק השבור ואולי אף יוסיף מעקף שינתב את העומס לרכיב מקביל. תיקון השורש יכול לקחת זמן רב יותר.

פשוט, פשוט – כן, אבל…

תהליך תיקון תקלות מהשורש נועד להגדיל את שביעות רצון הלקוחות מאיכות המוצר/ השירות, כיוון שבטווח הארוך התהליך אמור להקטין את כמות התקלות. במידה ותהליך הפקת הלקחים נעשה בצורה מעמיקה, על ידי שיפור תהליכי הפיתוח והבקרה, יש סיכוי טוב שימנעו גם בעיות שטרם קרו.
התהליך שתואר לעיל נראה ברור מאליו. למרות זאת, תצפיותיי בארגונים השונים מראות שבודדים הארגונים שמשקיעים מאמץ בסילוק גורמי השורש. רובם מסתפקים בתיקון הבעיות לאחר שהן קרו.

Photo by Leah Kelley From Pexels

התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.

מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.

מאמר זה הינו השביעי בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו.

הסיבה השביעית להלן –

סיבת שורש מספר 7 – שחיקה, לחץ במקום העבודה (PRESSURE)

ברשימת "התריסר המלוכלך" מופיעים שני סוגי לחץ שבשפה האנגלית מופיעים בשתי מילים שונות.

1. Stress, סיבת שורש מספר 4
   מתייחס למצב בו יש דרישות רבות ופחות מידי משאבים (זמן, תקציב, אנשים) המאפשרים לבצע את העבודה. אקרא לזה: העמסת יתר
2. Pressure, סיבת שורש מספר 7
   מתייחס למצב שבו אדם מרגיש שיש מישהו אחר שמצפה או מושפע מתוצאת העבודה שלו, אקרא לזה: שחיקת יתר

אם היו שואלים אותי, הייתי מאחדת את שני סוגי הלחץ. אך כדי לשמור על המושג "התריסר המלוכלך" לא אאחד אותם. נזכור שהתריסר נוצר בסביבה של תחזוקת מטוסים וכנראה שהייתה סיבה להפרדה.

שחיקת יתר, לחץ בסביבת עבודה נגרם מתכנון לקוי ותעדוף לא נכון, ממחסור במשאבים, במיוחד משאבי זמן כדי לעמוד בהתחייבויות. במקרים רבים עבודה בלחץ זה חלק ממה שנדרש כתנאי סף להתקבל למקום עבודה. ישנה בארגונים ציפייה לעבודה בלחץ. יוצרים אוירה שבה הכל דחוף והכל מיידי. תחושת לחץ היא תחושה מידבקת המתפשטת כאש בשדה קוצים. ישנם מנהלים היוצרים דרך קבע תחושת לחץ וציפיות לא ריאליות מהעובדים, עד כדי יצירת קריאות מסוג "זאב, זאב". עלולה להיווצר תחושה של אפטיה ועייפות כאשר הדברים באמת דחופים והעובדים מגיעים חסרי אנרגיה לטפל בנושאים החשובים. לחץ מתחיל להיות בעייתי כאשר הוא גדול מידי. לחץ גדול פוגע באיכות, או בכמות, או בשניהם.

מקורות הלחץ יכולים לנבוע מחברה עצמה, מלקוחותיה, ואפילו מעמיתים לעבודה. נזכור שהמקור העיקרי ללחץ הוא עצמי, כאשר אנו מותחים את עצמינו מעבר ליכולות שלנו, כתוצאה משיפוט (מוטעה?) לגבי מה שמצופה מאיתנו.

ויקיפדיה מגדירה שחיקה כ"מצב של תשישות ארוכת-טווח ועניין מצומצם, בדרך כלל בהקשר של מקום העבודה, אשר לעיתים רבות מוקרן גם לתחומי חיים אחרים כמו חיי משפחה, קשרים בין-אישיים, תחביבים ועוד, ומשפיע עליהם לרעה.
בתחום הארגוני, שחיקה מתייחסת לבעיות כלליות הקשורות בניהול לחצים בעבודה. כך למשל, חוסר איזון בין מספר רב של דרישות בשילוב עם מחסור במשאבים והתנגשות בין הערכים האישיים של העובדים לערכים המגולמים בארגון, גורמים לשחיקה. סקרים מצביעים על כך ש-40% מכוח העבודה בארצות-הברית מושפע באופן שלילי מלחץ וכי מרבית העובדים מאמינים כי הם חווים יותר לחצים בעבודה, בהשוואה לדור הקודם. לחצים אלו מובילים עובדים רבים לחוות תחושות מוגברות של שחיקה, במיוחד כאשר משאביהם להתמודדות עם מצבי לחץ מוגבלים. מצב זה של שחיקה גובה מחיר הן מעובדים והן מארגונים"

פעולות מתקנות לבעיות הנובעות משחיקה שהיא סוג של לחץ במקום העבודה 

באחריות החברה:

1. להשקיע בתכנון ולהשאיר את אופציית הלחץ כדי להתגבר על שינויים ודברים לא צפויים, ככל האפשר.
2. לקיים תרבות ארגונית פתוחה שמאפשרת לעובד לשמור על הגבולות שלו ולהביע את דעתו בלי חשש להיפגע כתוצאה מכך

באחריות העובד:

1. לפתח יכולת אסרטיבית ככל שניתן, להגיד: עד כאן! לא! לא עכשיו!
2. להיות בתקשורת עם עמיתים, בוסים, לקוחות לגבי האפשרויות לעמוד במשימות
3. לבקש תוספת משאבים כדי לעמוד במשימה באיכות ובזמן

סדרת התריסת המלוכלך כולה, על 12 סיבות השורש הנובעות מהגורם האנושי, בקישור – כאן

חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות משחיקת יתר, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם שחיקת יתר. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.

תודות למשוב / חכמת המונים

תודה לאנשים  הבאים: יאיר בוץ, אלדד ורדי

התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.

מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.

מאמר זה הינו האחרון בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו. בסוף הסדרה אפרסם תובנות משותפות לחלק ניכר מהסיבות.

הסיבה ה-12 להלן –

סיבת שורש מספר 12 – נורמות

בארגונים נוצרות נורמות התנהגות במהלך השנים כתוצאה מניסיון ותרבות ארגונית. נורמות אלה יכולות להיות מסייעות או מפריעות למהלך עבודה תקין. נורמות התנהגויות נוצרות דה-פקטו, מבחינת "ככה מתנהגים כאן". למרבה הצער, לא תמיד נורמות ההתנהגות בפועל מיושרת עם המדיניות והתרבות הארגונית המתוקשרת רשמית מההנהלה. נורמות התנהגות יכולות לגרום לעבודה באופן שונה לתהליכי העבודה הרשמיים, עד כדי זלזול בתהליכי העבודה הנדרשים או אי-שימוש בכלים תומכים הנדרשים לעבודה ולבקרה על איכותה. נורמות התנהגות קיצוניות יכולות אפילו להפעיל לחץ קבוצתי על חברי צוות לעבוד "כמו כולם" ולא לפי תהליכי החברה שפותחו מתוך ראייה כוללת. חשוב להבין נקודה זאת. נורמות התנהגות נוצרות מתוך צרכים נקודתיים ולא לוקחות בחשבון את כל הנסיבות והסיבות שהביאו ליצירת תהליך עבודה סדור והגיוני שלוקח בחשבון את כל הצרכים של החברה מתוך ראייה עתידית של ההנהלה לאן היא מעוניינת לנווט את החברה.

פעולות מונעות לתקלות הנובעות מנורמות התנהגותיות

להלן מספר פעולות מונעות להתגבר על נורמות התנהגותיות לא מיטביות:

1. תכנון תהליכי עבודה התומכים בראייה הכוללת והעתידית, יחד עם תהליכי בקרה המוודאים שהעבודה מבוצעת לפי הנדרש.
2. מיפוי הידע בתוך תהליך העבודה, כך שיש מקור משותף לידע "איך עובדים כאן"
3. כאשר נוצר צורך או לחץ הגורם לעובדים לעבוד שונה מהנדרש או לעקוף את תהליכי העבודה המקובלים – באחריות המנהלים לבדוק את הסיבה לכך ובהתאם – להתאים את תהליך העבודה או ליצור כלי או סביבה שתקל על העבודה לפי הנדרש, או שתדריך ותסביר לעובדים מדוע התהליך נוצר כפי שנוצר.
4. מנהיגות מצד ההנהלה כדי לוודא עבודה לפי תהליכי העבודה מחד, יחד עם יצירת סביבת עבודה קשובה להבעת לחץ, אי שביעות רצון מצד העובדים.

סדרת התריסת המלוכלך כולה, על 12 סיבות השורש הנובעות מהגורם האנושי, בקישור – כאן

חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות מנורמות התנהגותיות, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם התקלה. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.

התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.

מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.

מאמר זה הינו ה-11 בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו. בסוף הסדרה אפרסם תובנות משותפות לחלק ניכר מהסיבות.

הסיבה ה-11 להלן –

סיבת שורש מספר 11 – חוסר אסרטיביות בסביבת העבודה

מדובר על סביבת עבודה שלא מאפשרת לעובדים להביע חששות מיכולתם לבצע את עבודתם ביעילות או להביע את דעתם לגבי החלטה שנראית להם לא נכונה. חוסר אסטריביות יכולה לבוא בחבילה אחת עם גורמים כמו גורמים סוחטי אנרגיה נוספים כגון: עייפות, לחץ, שחיקה
ועוד.
נכון, ניהול זה לא תהליך דמוקרטי. אך בצוותים שמאפשרים תקשורת פתוחה, להביע תחושות, דעות, צרכים בלי לחשוש שייפגעו מכך נוצרת אווירה נעימה שתורמת לפרודוקטיביות.

פעולות מונעות לתקלות הנובעות מחוסר אסרטיביות בסביבת העבודה

כלי עזר לשיפור אסרטיביות:

1. הדרכה ולימוד של טכניקות לתקשורת אסרטיבית, שקטה, רציונלית, מדויקת (לא בהכללות) ומזמינה משוב
2. מתן משוב או אפילו ביקורת בצורה מכובדת ומכבדת, לגופו של עניין, פעילות מסוימת ולא ישירות על אישיות מבצע הפעולה
3. ניהול ישיבות צוות באווירה פתוחה, תוך מתן אפשרות לחברי הצוות להביע את הדעה שלהם

חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות מחוסר אסרטיביות בסביבת העבודה, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם התופעה. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.