מה לי כמנהל פרויקט ולפורטפוליו הארגוני?

יהול פרויקטים וניהול הפורטפוליו הארגוני הינם תהליכים שונים עם מטרות שונות. בעוד המטרה של ניהול פרויקטים היא "יישום של ידע, מיומנויות כלים וטכניקות לפעילויות של פרויקט, כדי לעמוד בדרישות הפרויקט" הרי שמטרת ניהול הפורטפוליו הינה "ניהול מרכזי של תיק פרויקטים (אחד או יותר) על מנת לוודא שהתיק תואם את היעדים האסטרטגיים של הארגון ושהמשאבים הארגוניים מוקצים ע"פ תעדוף הפרויקטים". (ההגדרות בהשראת ה PMBOK).

נשאלת השאלה, האם למנהל פרויקט בארגון חשוב וכדאי להכיר "ניהול פורטפוליו – מהו?".  ובאופן ספציפי, "מה לי ולפורטפוליו הארגוני שלנו?"

אכן, לכאורה הקשר היחיד בין ניהול הפורטפוליו לבין ניהול הפרויקטים הינו שהפורטפוליו מעצם הגדרתו מכיל את כל הפרויקטים. מעבר לכך, בדר"כ מנהל הפרויקט ייכנס לתפקידו לאחר שהפרויקט כבר אושר ועכשיו מצפים ממנו לעמוד ביעדי התכולה, האיכות, הזמן והמשאבים.

התועלות האפשרויות ממעורבות מנהל הפרויקט בפורטפוליו הארגוני:

אני רוצה להציג מספר תועלות אפשרויות כתוצאה מהיכרות זו:

תועלת ראשונה:

התהליך של ניהול פורטפוליו ארגוני עוסק רובו ככולו ביעדים אסטרטגיים ועסקיים של הארגון וכיצד הם באים לידי ביטוי בפרויקטים השונים. מנהל פרויקט שמכיר את התהליך מבין שבהגדרת "ניהול פרויקטים" חסרה תכלית נוספת (מודגש באדום): "יישום של ידע, מיומנויות כלים וטכניקות לפעילויות של פרויקט, כדי לעמוד בדרישות הפרויקט כדי שהפרויקט יתרום את תרומתו לאסטרטגיה הארגונית".

הבנת התרומה האסטרטגית של הפרויקט לארגון תורמת בקבלת החלטות ניהוליות בפרויקט ולתיקוף מתמיד של הדרישות מהפרויקט בהתאם לאסטרטגיה הארגונית. מי שמנהל את הפרויקט שלו ב"ראייה מערכתית ואסטרטגית" לא יופתע משינויים בדרישות ואפילו מהחלטה על סגירת הפרויקט – אם זה נכון לארגון. למשל: פרויקט שנועד לשפר את מערך שירות הלקוחות הטלפוני, כשהחברה מחליטה כאסטרטגיה להתמקד בשירות לקוחות מבוסס מייל. שינוי כזה יכול כמובן להשפיע על הפרויקט.

תועלת שנייה:

היכרות עם תיק הפרויקטים השונים ותעדופם יכול לסייע למנהל הפרויקט לזהות סיכונים שמקורם בהסטת משאבים ארגוניים לפרויקטים שמתועדפים יותר. ללא ההיכרות הזאת, מנהל הפרויקט מתעלם ממקור לסיכונים נפוץ ביותר בארגוניים רבים, ובייחוד מטריציוניים. למשל: חלון זמנים של מעבדת בדיקות מיוחדת (ומשותפת לכלל הפרויקטים) שהוסט לטובת פרויקט אחר בפורטפוליו הארגוני. סיכון כזה יכול להיות מנוהל מראש ע"י קביעה מראש של חלונות זמנים אלטרנטיביים או תכנון לוח הזמנים להקטנת התלות במועד הבדיקות הספציפי.

תועלת שלישית:

היכרות עם היעדים העסקיים הנגזרים מהפורטפוליו חשובה לא רק בהקשר הארגוני שלנו, אלא גם בהקשר של לקוחות הפרויקט. הפרויקט שאנו מנהלים לא משרת רק יעדים של הארגון שלנו, אלא גם יעדים של הלקוח. הבנת התרומה של הפרויקט לאסטרטגיית הלקוח תעזור לזהות סיכונים מהסוג של שינויי אסטרטגיה בצד הלקוח. למשל: ייתכן שהפרויקט שלנו מקבל תעדוף נמוך יותר אצל הלקוח, ולכן תשומת לב המנהלים פוחתת. או לחילופין, הפרויקט קיבל תעדוף גבוה יותר במהלך הפרויקט, ותידרש בחינה של צמצום לוחות הזמנים. ככל שהמנהל יהיה מעורב יותר, הוא בדר"כ יזהה מגמות אלו מוקדם יותר.

תועלת רביעית:

תרומה נוספת של היכרות עם פורטפוליו הלקוח היא זיהוי הזדמנויות עסקיות נוספות לפרויקטים נוספים מול הלקוח. למנהל הפרויקט שישכיל להכיר בכך – יוכל לתרום תרומה אישית נוספת לארגון.

תועלת חמישית:

גם עבור ניהול מטריציוני יש תועלת חשובה: בניהול מטריציוני קיימות סיטואציות רבות בהם אנחנו עובדים מול גופים שנותנים שירותים לפרויקטים רבים. סיטואציה זו יוצרת קונפליקטים סביב הקצאת משאבים בתזמונים שונים. בבואנו לשאת ולתת עם גופים אלו או עם מנהלי פרויקטים מקבילים אלינו בארגון, רצוי שנכיר את הפרויקטים השונים ותרומתם האסטרטגית. הניסיון מלמד, שעצם הכרת הפרויקטים יוצר תקשורת יותר מקצועית, עניינית וחיובית בין הצדדים מה שמשפר בצורה ניכרת את היכולת להגיע לפתרונות מועילים יותר.

תועלת שישית:

וסוגיה אישית אחרונה: מנהלי פרויקטים רבים יראו בניהול פורטפוליו כקידום בקריירה האישית שלהם. עבור מנהלים אלו, רצוי וראוי שיכירו ויהיו מעורבים (ככל שהארגון מאפשר להם) בתהליך זה. היכרות עם התהליך והפגנת ראייה מערכתית ואסטרטגית במהלך ניהול הפרויקט – מגדילים את הסיכוי להיות מועמדים ראויים לקידום זה.

לסיכום,

גם אם לעיתים ניתן לנהל פרויקט מוצלח מבלי להכיר את הפורטפוליו הארגוני, נראה שהסיכויים לכך גדלים ככל שהמעורבות של מנהל הפרויקט בתהליך גדלה יותר.

למי שרוצה להרחיב, אני ממליץ על הספר: “Strategic Project Management Made Simple” מאת Terry Schmidt.