אחד האתגרים לעשות שינוי הוא להתמיד בתהליך העבודה החדש, אותו תהליך שהחלטנו שכך אנו רוצים לעבוד, לאחר שהתהליך שבו עבדנו עד כה לא היה מיטבי. מניסיון העבר אנו יודעים ששינויים במקרים רבים נזנחים לאחר תקופת התלהבות התחלתית ואנו חוזרים להרגלים הישנים והמוכרים למרות שהם לא מיטביים.
איך נעבור לתקופה של עבודה רציפה לפי התהליכים החדשים שהטמענו כדי לעמוד ביעדים ובמשימות שלנו?
אחד הגורמים המקשים על הצלחה הוא הקושי לשמור על המשכיות בשיטת העבודה המיטבה שתפרנו לעצמנו על פי מידותינו. אנו מטמיעים תהליך חדש, מחליטים לעבוד לפיו ולאחר זמן מוצאים שהפסקנו להטמיע את התהליך החדש וחזרנו להרגלים הישנים שלנו.
ארגונים קובעים מטרות ויעדים, קובעים להטמיע וליישם תהליכים שעוזרים להגשים את המטרות והיעדים, עובדים במרץ ואז.. קורה אירוע שדורש השקעת מאמץ בנושא מסוים, בעקבותיו אנו מוצאים את עצמינו עושים הנחות בדרך שקבענו שנלך בה עד יעבור זעם. אחרי תקופה אנו רואים שזנחנו את התהליכים המיטביים שהטמענו כדי לעמוד במטרות שלנו.
ההפסקה הזו מאכזבת.
הפסקה היא ההיפך מהצלחה. הצלחה מגיעה מעבודה שיטתית ברצף.
מדוע אנו זונחים פעם אחר פעם את שיטת העבודה המיטבית שקבענו שנלך בה? מדוע כאשר יש קושי אנו בוחרים לחזור לשיטות העבודה הישנות שאנו רגילים אליהן? מדוע שינוי תהליך נתפס כמאמץ גם אם שמירה עליו תגרום לעבודה טובה יותר ומאומצת פחות? מדוע עבודה חוזרת ותיקון תקלות נחשב לעבודה "רגילה"? האם התרגלנו לכך שכיבוי שריפות הוא מציאות שאי אפשר להימנע ממנה?
להלן הצעה לשלוש שאלות שתשובה חיובית עליהן תסייע לשמור על רצף והמשכיות בשיטה המיטבית החדשה. כדי שהתשובה תיספר כ"כן", עליה לשקף את התפיסה של המנהלים והעובדים הנוגעים בדבר, ולא רק תשובה ממנהל בכיר או סוכן שינוי.
האם התהליך החדש מתרכז בעיקר או בטפל? האם הוא "מתיישר" עם הערכים של הארגון?
אם השינוי לא נתפס כמהותי יהיה קשה לשמור עליו לאורך זמן.
דוגמה: חברה שנדרשת ליישם תקן בעקבות דרישה רגולטורית. החברה מתאימה את תהליכי העבודה שלה לפי דרישות התקן. המאמץ הזה נעשה מתוך רצון חיצוני של מוסד ממשלתי כלשהו, כאשר הארגון לא מרגיש שהוא נתרם מכך. השינוי לא נתפס כמהותי וחשוב ונזנח במהרה.
כיצד מתגברים על כך?
באמצעות "מכירה פנימית" שמראה את היתרונות בעבודה שיטתית וגיוס בעלי העניין למטרה זו. לא השתכנעו – לא יהיה שינוי בטווח הארוך, גם אם תוצאה חיצונית מושגת.
האם העובדים / מנהלים מבינים ורוצים לעבוד לפי התהליך המשופר? נכון שיש הנהלה שמחליטה על השינוי, אך ללא חיבור כל בעלי העניין לשינוי, כך שהם ירצו אותו, לא תהיה המשכיות. שינוי (כמו חומוס) עושים באהבה או לא עושים בכלל.
האם המטרות והיעדים שנקבעו הם אפשריים? עוד לא נולד התהליך שיגרום למטרה פנטזיונרית להתגשם.
בעברי, הייתי בארגון שיזם פרויקט "10X" תוך שנה. מטרת התכנית לעשות פי 10 תוך שנה: קיצור לו"ז פי 10 או הורדת עלויות פי 10 וכדומה. במקרים רבים – 0.2X או 2X בשנה זו מטרה מספיק שאפתנית. מטרות שנקבעות בלי הכרת היכולת העכשווית דינן להיעזב. אנרגיה שמושקעת בהשגת מטרה בלתי אפשרית היא אנרגיה מבוזבזת.
בסוגריים אציין שהנטייה לקבוע מטרות בלתי אפשריות יושבת על הרצון שלנו להיות מושלמים ושונים לגמרי ממה שקורה עכשיו.
כדי לעשות את השינוי אפשרי, נבחר מטרות ברות יישום, נגדיר תהליך שמסייע להשגת המטרות בצורה שיטתית ונעשה מכירה פנימית בארגון כדי לגייס את כל הנוגעים בדבר. נבחר במומחים פנימיים או חיצוניים כדי שיסיעו לנו לעשות את השינוי ונצא לדרך.
בהצלחה!
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
השראה למאמר – משיעור ימימה של עידית שלו
Photo by Kulbir from Pexels
