אחד האתגרים לעשות שינוי הוא להתמיד בתהליך העבודה החדש, אותו תהליך שהחלטנו שכך אנו רוצים לעבוד, לאחר שהתהליך שבו עבדנו עד כה לא היה מיטבי. מניסיון העבר אנו יודעים ששינויים במקרים רבים נזנחים לאחר תקופת התלהבות התחלתית ואנו חוזרים להרגלים הישנים והמוכרים למרות שהם לא מיטביים.
אחרי החופשה רבים מהמנהלים והעובדים חוזרים לעבודה עם כוונות טובות, אך מהר מאוד נשאבים לשגרה, ולצערנו – גם להרגלים הישנים.
אם לפני החופשה התחלנו להטמיע תהליכי עבודה חדשים, שיטתיים וטובים יותר – עכשיו מגיע האתגר האמיתי: לשמור עליהם. ההתמדה היא החולייה החלשה של תהליכי שינוי, ולעיתים אחרי התלהבות ראשונית, אנו מוצאים את עצמנו נוטשים את הדרך החדשה ושבים לאוטומטים המוכרים.
איך בכל זאת יוצרים עבודה מיטבית ברצף – גם אחרי חופשה?
אחת הסיבות המרכזיות לכישלון בתהליכי שינוי היא הפסקת ההטמעה אחרי זמן קצר. לא כי השיטה לא טובה – אלא כי שגרת הארגון מושכת אותנו חזרה להרגלים הישנים, ובעיקר – ללחץ של "כיבוי השריפות".
מה קורה בפועל?
הארגון מגדיר מטרות, מטמיע תהליך חדש, משקיע, מתלהב – ואז מגיע אירוע דחוף, לקוח כועס או תקלה תפעולית. מתוך רצון לפתור את הבעיה במהירות, אנו שוב "עוקפים" את התהליך החדש. ואז עוד פעם. ועוד אחת. עד שיום אחד מבינים שהוא נשכח.
התופעה הזאת מאכזבת; הטמעת תהליכי עבודה מיטביים דורשת לא רק תכנון – אלא רצף.
מדוע אנו זונחים פעם אחר פעם את שיטת העבודה המיטבית שקבענו שנלך בה? מדוע כאשר יש קושי אנו בוחרים לחזור לשיטות העבודה הישנות שאנו רגילים אליהן? מדוע שינוי תהליך נתפס כמאמץ גם אם שמירה עליו תגרום לעבודה טובה יותר ומאומצת פחות? מדוע עבודה חוזרת ותיקון תקלות נחשב לעבודה "רגילה"? האם התרגלנו לכך שכיבוי שריפות הוא מציאות שאי אפשר להימנע ממנה?
להלן שלוש שאלות מפתח שיכולות לעזור לכם להעריך האם התהליך החדש שבחרתם ישרוד גם את החזרה לשגרה:
האם התהליך החדש מתרכז בעיקר או בטפל? האם הוא "מתיישר" עם הערכים של הארגון?
אם השינוי לא נתפס כמהותי יהיה קשה לשמור עליו לאורך זמן.
דוגמה: חברה שנדרשת ליישם תקן בעקבות דרישה רגולטורית. החברה מתאימה את תהליכי העבודה שלה לפי דרישות התקן. המאמץ הזה נעשה מתוך רצון חיצוני של מוסד ממשלתי כלשהו, כאשר הארגון לא מרגיש שהוא נתרם מכך. השינוי לא נתפס כמהותי וחשוב ונזנח במהרה.
כיצד מתגברים על כך?
באמצעות "מכירה פנימית" – מתקשרים את למה – לא רק את ה"איך". מדגישים את התרומה האמיתית של התהליך ליום-יום ולתוצאות. מגייסים את העובדים מתוך הבנה ותחושת ערך, לא רק מתוך ציות. לא השתכנעו – לא יהיה שינוי בטווח הארוך, גם אם תוצאה חיצונית מושגת בטווח הקצר.
האם העובדים / מנהלים מבינים ורוצים לעבוד לפי התהליך המשופר? נכון שהנהלה מחליטה על השינוי. יחד עם זאת, העובדים והמנהלים צריכים לא רק להבין את התהליך – אלא גם להרגיש שהוא שלהם, אחרת לא תושג התמדה.
כיצד מתגברים על כך?
כוללים את הצוותים בתהליך, שומעים, משפרים, יוצרים תחושת שותפות. אם אין גיוס אמיתי לתהליך – לא תהיה מחויבות לאורך זמן.
האם המטרות והיעדים שנקבעו הם אפשריים? עוד לא נולד התהליך שיגרום למטרה פנטזיונרית להתגשם.
בעברי, הייתי בארגון שיזם פרויקט "10X". מטרת התכנית לעשות פי 10 תוך שנה: קיצור לו"ז פי 10 או הורדת עלויות פי 10 וכדומה. במקרים רבים – 0.2X או 2X בשנה זו מטרה מספיק שאפתנית. מטרות שנקבעות בלי הכרת היכולת העכשווית דינן להיעזב. אנרגיה שמושקעת בהשגת מטרה בלתי אפשרית היא אנרגיה מבוזבזת.
בסוגריים אציין שהנטייה לקבוע מטרות בלתי אפשריות יושבת על הרצון שלנו להיות מושלמים ושונים לגמרי ממה שקורה עכשיו.
כיצד מתגברים על כך?
נזכרים בשיטה לקביעת יעדים – שיטת SMART. אחד הפרמטרים של קביעת יעדים (A) הוא לקבוע יעדים ברי השגה. בר השגה נחשב ליכולת העכשווית פלוס מתיחה סבירה. מעבר לכך – במקרה הטוב תושג מטרה בטווח קצר. במקרה הפחות טוב – תהיה שחיקה שתוביל לזניחת השינוי.
כדי לשמור על עבודה מיטבית לאורך זמן, במיוחד אחרי חופשה, נדרשים שלושה דברים:
מה אתכם? איך אתם מטמיעים שינויים לאורך זמן? ספרו לי?
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
Photo by Kulbir from Pexels
