OK יועצים לניהול

שלום יקרים,

דף זה הוא דף "מתגלגל" מספר 2, ובו אני משתפת בקיצור הגיגים ומחשבות כתוצאה מעבודתי הייעוצית. ייתכן שחלק מהדברים יישמשו לכם כהשראה, וחלק מהדברים ייראו לכם טריוויאלים וברורים מאליהם. כל מה שנכתב כאן הוא שיקוף של מה שאני רואה בארגונים.

אם יש לכם שאלות שתרצו לשאול או תובנות שתרצו לשתף – בבקשה כתבו לי (orna.kamin@gmail.com), מבטיחה להתייחס.

קישור לדפים נוספים: טיפים מספר 1-4

לא רוצה שינוי !

סוכני שינוי בארגונים, שמנסים להניע שינוי בארגון עלולים להיתקל בהתנגדויות שונות ומשונות:

• מי צריך את זה בכלל?
• לא עכשיו – אנחנו לפני שינוי ארגוני / אחרי שינוי ארגוני / עוד לא סגרנו תקציב/ התקציב כבר סגור
• סוסים טובים לא מחליפים
• רק נסיים עם המשבר הנוכחי שאנו נמצאים בו עכשיו ונתפנה לכך ..
• אין לנו צורך בהשקעה בתהליך, כי יש לנו…..
  …..  אנשים ממש טובים
  …..  טכנולוגיה מתקדמת
  …..  מנהל מנוסה ומוביל
• אנחנו חברה מיוחדת, השינוי המוצע..
  …..  מתאים רק לחברות גדולות ומבוססות
  …..  מתאים רק לחברות קטנות וצעירות

מה עושים?
אפשר לוותר. תודה ולהתראות, תודה שקראתם עד כה .. 🙂

אפשר לנסות לשכנע. איך משכנעים? ראו טקטיקות בקישור שלהלן –
https://ok-consulting.co.il/leading_a_change/
אם המשכתם איתנו – שתפו את השיטות שלכם לשכנוע ההנהלה ביוזמת השינוי שלכם. מצפה לשמוע מיכם….

 NOT to do list

לא יודעת מה אתכם, יכולה להעיד על עצמי שאפילו בתקופת הקרונה, למרות שכמות העבודה ירדה בצורה ניכרת, לא הספקתי לעשות את כל מה שרציתי לעשות.

כולנו מכירים שיטות לניהול ותיעדוף משימות, למשל: חשוב למול דחוף. כלומר: לנהל רשימת משימות יומיות / שבועיות / חודשיות. למרות זאת אנו לא מספיקים לסיים בזמן את כל המשימות שלנו.

המיקוד עובר לניהול משימות לפי עדיפות. אבל התיעדוף לא יוצר לנו יותר זמן! תיעדוף הוא בעצם ג'נגלינג של משימות: מעביר לראש רשימת המשימות שלנו, את המשימות הדחופות או החשובות יותר, ועדיין אנו לא מצליחים להגיע לכל הרשימה שלנו. אנו מלווים זמן ממשימות מתיעדוף נמוך למשימות בתיעדוף גבוה.

עלינו להודות שניהול זמן הוא לא דבר לוגי, אלא רגשי. כל השיטות, לניהול זמן לא עובדות כי הן מניחות שאנו אנשים לוגיים המקבלים החלטות משיקולים רציונאליים בלבד. אבל, מה לעשות? האתגר הוא בניהול העצמי שלנו ולא בניהול הזמן שמתנהל מעצמו.

שיטה אחת להתמודד עם התופעה: לחשוב מה אפשר להפסיק לעשות? 

נבחן כל נושא: האם שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו אפילו אם הוא חשוב? החשיבה החדשה מוסיפה מיקוד במה לא לעשות. כלומר: במקום להתאמץ לעשות עוד ועוד נחשוב: איך נפנה זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים שמקדמים אותנו. למשל: תקופת הקורונה למדה אותנו שחלק מהאנשים יכולים לקצר את יום העבודה על ידי עבודה מרחוק במקום להשקיע זמן ואנרגיה בנסיעות.

מה אתם מוכנים להפסיק לעשות? אשמח לשמוע

איזו בעיה אני פותר?

עידן הווירוס שלח רבים וטובים לחל"ת, והחל דיון של עובדים חיוניים/ לא חיוניים. לצערנו, גם עובדים חיוניים מוצאים לחל"ת עקב מצב לא מזהיר של החברה שלהם. לא תמיד אנו יכולים להשפיע על מידת החיוניות שלנו בעיני הממונים שלנו. מציעה להתחיל לחשוב על התפקיד שלנו בחשיבה נוספת להגדרת התפקיד הרגילה. חשיבה זו תועיל ותקדם אותך וגם את הארגון שלך גם בימים כתיקונם.
נהוג בארגונים להגדיר תפקידים במונחים של אחריות, סמכות וכשירות. מציעה להוסיף מימד נוסף לחשיבה על התפקיד – איזה בעיה אני פותר בתפקיד שלי.
עולם העבודה משתנה. מדברים רבות על נושאים כמו עבודה מרחוק, למידה מרחוק וכדומה. לא מספיק לשרוד. עליך להביא תועלת ולחשוב: איזה תועלת אני מביא? איזה ידע ייחודי נדרש ממני? איזה בעיות אני פותר? איזו חשיבה יצירתית מחוץ לקופסה נדרשת? נזכור שמשימות "רגילות" רבים יכולים לבצע. כדי להיות חיוניים פתרו בעיות, הביאו תועלת. חשבו במונחים של תועלת שאתם מביאים ובעיות שאתם פותרים. פותרי בעיות מגדילים את הסיכוי שייחשבו חיוניים / אלה שמחזירים אותם הראשונים מהחל"ת.
פירוט לנאמר לעיל בקישור – כאן

איזו בעיה אתם פותרים? אילו הזדמנויות לחשיבה מחוץ לקופסה אתם מזהים? אשמח לשמוע מיכם

עובדים ומנהלים קמים ליום עבודה חדש ויוצאים לבצע את תפקידם ומטלותיהם. לא כולם מרוצים ממה שהם עושים ומצפים לתפקיד הבא שיביא להם שביעות רצון יותר גבוהה. מי שרוצה לעשות אחרת, כדאי שישנה את החשיבה שלו. במקום לחשוב כמה שעות אני משקיע וכמה אני מזיע, לחשוב איזה ערך אני מביא לארגון ולפעול בהתאם. 

בארגונים נהוג להגדיר אחריות, סמכות, וכשירות לכל סוג תפקיד שקיים בחברה. הגדרה זו עוזרת להסביר לעובד את הציפיות ממנו. כמו כן, יש המשתמשים בהגדרות אלה כדי להכין תכניות הדרכה לעובדים שכבר נמצאים בחברה אך אין להם את הכישורים המצופים מהם, לפחות לפי ההגדרה הפררמלית.

ניזכר בהגדרות:
אחריות – אוסף משימות שעל בעל תפקיד לבצע, גם על ידי ניהול אנשים אחרים.
סמכות – היכולת של בעל תפקיד לקבל החלטות, לפעול ולתת הוראות שאחרים יבצעו ללא צורך בהסכמה של מנהלים אחרים.
כשירויות – היכולות הנדרשות מבעל התפקיד כדי שימלא את תפקידו בצורה הטובה ביותר. ההגדרה היבשה של כשירויות מדברת על ידע וניסיון בתחום בתוספת יכולות רכות כמו: יחסי אנוש, ניהול מו"מ ועוד.

לדרוך במקום או להגיע רחוק?

מי שנצמד להגדרה הפורמלית של הציפיות ממנו לא יגיע רחוק.

מציעה להתחיל לחשוב על התפקיד שלנו בחשיבה מרחיבה להגדרת התפקיד הרגילה. חשיבה זו תועיל ותקדם אותך וגם את הארגון שלך. המימד הנוסף לחשיבה על התפקיד – איזה בעיה אני פותר.ת בתפקיד שלי.

עולם העבודה השתנה. עברנו לעבודה מרחוק, למידה מרחוק וכדומה. העבודה מרחוק יותר ממוקדת. פחות שיחות מסדרון.

לא מספיק לשרוד. עליך להביא תועלת!  להרחיב את הכישורים האישיים, ללמוד, להתפתח ולחשוב: איזה תועלת אפשר להפיק ממני? איזה ידע ייחודי נדרש ממני? איזה בעיות נפתרות על ידי? איזו חשיבה יצירתית מחוץ לקופסה נדרשת? נזכור שמשימות "רגילות" רבים יכולים לבצע. עובדים ומנהלים חיוניים פותרים בעיות, מביאים תועלת. פותרי בעיות מגדילים את הסיכוי שייחשבו חיוניים, יהיו הראשונים להרחבת תפקיד וקידום.

איזו בעיה אתם פותרים? אילו הזדמנויות לחשיבה מחוץ לקופסה אתם מזהים? אשמח לשמוע מיכם
בהצלחה!

שאלה טובה: למה אני צריך את זה?
תשובה לא מספיקה: רעיון טוב, שמביא תועלת.
תשובה טובה: התועלת של התועלת היא ..

מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.
שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.
למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".
ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת? מצפה לשמוע מיכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

שלום יקרים,

דף זה הוא דף "מתגלגל", ובו אני משתפת בקיצור הגיגים ומחשבות כתוצאה מעבודתי הייעוצית. ייתכן שחלק מהדברים יישמשו לכם כהשראה, וחלק מהדברים ייראו לכם טריוויאלים וברורים מאליהם. כל מה שנכתב כאן הוא שיקוף של מה שאני רואה בארגונים.

אם יש לכם שאלות שתרצו לשאול או תובנות שתרצו לשתף – בבקשה כתבו לי (orna.kamin@gmail.com), מבטיחה להתייחס.

קישור לדפים נוספים: טיפים מספר 5-7

שאלה טובה, תשובה גרועה:
כמה תקלות אתה צופה שיהיו במוצר שלך?
תשובה: כמה שפחות.

נכון שזו שאיפה לגיטימית, לרצות כמה שפחות תקלות, אך "פחות" זה לא יעד.
יעד טוב הוא יעד מספרי ("B"), שנגזר מכמות התקלות הנוכחיות הנוכחית ("A"). יעד טוב נמדד בנקודות זמן מוגדרות היטב. ליעד טוב מוגדרת תכנית איך מגיעים מ-A ל-B. לא מספיק להגיד "כמה שפחות". כדי להגיע לתוצאה הרצויה צריך להקצות משאבים (זמן, אנשים, תקציב). אם אין תכנית כיצד להגיע ליעד, אנו זורקים מספרים באוויר ומתפללים לטוב.
כאשר אנו עוקבים בנקודות זמן שהוגדרו מראש אחר עמידה ביעדים, אנו כמובן בודקים את היעד המספרי, אך יחד עם זאת בודקים גם האם נעשו הפעולות שקבענו כדי להגיע ליעד. אם אתם עוקבים רק אחר המספר, ייתכן שעמידה ביעד הינה תוצאה מקרית ואין ערובה להמשך הצלחה. תוצאה מקרית יכולה להיות צוות מומחה שעובד היטב, בלי תהליך מוגדר. הצלחה המותנית בצוות ספציפי ללא תהליך מוגדר היטב עלולה לא להיות בת חזרה.
איך אתם מגדירים יעדים? האם אתם עוקבים רק על הגעה/ אי הגעה ליעד ? או שאתם גם עוקבים גם אחר התכנית להשיג את היעד?

שאלה שלא תמיד נשאלת:
מה התועלת של התועלת?

מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.

שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.

למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".

ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת?

שאלה טובה: כמה זה עולה לנו?
תשובה גרועה: XX שקלים; YY חודשים.
תשובה טובה: ההשקעה שלנו היא ..

סוכני שינוי, בבואם להציג להנהלה שלהם יוזמה חדשה שלדעתם תשפר את מצב הארגון, תמיד ייתקלו בשאלה – "כמה זה עולה לנו", או "האם עכשיו אנו יכולים להשקיע משאבים ביוזמה המדוברת כאשר יש נושאים הרבה יותר בוערים?
עצתי לסוכני השינוי, לדבר במונחים של השקעה מניבה ולא במונחים של עלות. השקעה מניבה, כשמה כן היא: היא מניבה פירות ולא רק שואבת משאבים. מציעה לשקול שימוש של מדד – Return on Time Investment, במקום המדד: Return on Investment שמודד את ההשקעה גם במונחי הזמן שנחסך ולא רק במונחים כספיים. ברוב הארגונים משאב הזמן יקר יותר ממשאב הכסף. למרות שגם משאב הזמן מתורגם לכסף בסופו של יום, מדידת החיסכון במונחי זמן נותנת זווית נוספת למדידת ההשקעה.
עצה נוספת, לחלק את ההשקעה ל"תשלומים". כלומר – לבנות תכנית עם צעדים קטנים והדרגתיים, עם אבני דרך במקום תכנית אחת גדולה ובכך להתמודד עם החשש מתוכניות שיפור גדולות. רצוי ביותר להתחיל עם הצוותים החזקים ומשתפי הפעולה כדי לייצר מומנטום של הצלחה, ולצבור קרדיט להמשך.
מה אתם אומרים? משחק מילים או שיש לנאמר ערך ?

שאלה טובה: מה צריך כדי שיוזמת השינוי תצליח?
תשובה גרועה: רעיון טוב, שמביא תועלת.
תשובה טובה: ההשקעה שלנו תלוייה באיכות היוזמה, המסר והתזמון

סוכני שינוי / מנהלי איכות בארגונים חשים לעיתים קרובות שאין רצון להקשיב להם / אין הבנה בארגון בצורך לשינוי שהם מציעים. פעמים רבות אני אפילו שומעת טרוניות שההנהלה לא מבינה באיכות.
בחלק ניכר מהמקרים, האחריות על חידוד המסר וההנעה לפעולה היא של סוכן השינוי עצמו. להלן הצעה לבחון את יוזמת השינוי, לאור שלושה גורמי ההצלחה, שנדרש שייתקיימו:
יוזמה טובה – יוזמה שבאמת נדרשת לארגון עם פוטנציאל שיפור והחזר על השקעה חיובי.
מסר – היכולת של סוכן השינוי להעביר את המסר בנחיצות היוזמה לארגון, כך ש"בעל המאה" ישתכנע להשקיע משאבים ולקדם את הנושא, ושאר בעלי העניין יבינו את הצורך והתועלת וישתפו פעולה.
תזמון – האם הזמן העכשווי מתאים ? יש בכלל פניות ורצון להשקיע ביוזמה?

יוזמה טובה, מסר טוב, תזמון גרוע = יהיה קשה מאד להתקדם. לשקול להמתין לתקופה טובה יותר.
יוזמה לא מדויקת, מסר טוב, תזמון טוב = אפשר להתקדם, אבל ייתכן שלא בכיוון הנכון. קיים סיכון של בזבוז אנרגיה וחוסר רצון בעתיד להקשיב ליוזמות טובות. כדאי לדייק ולחדד את היוזמה.
יוזמה טובה, מסר לא טוב, תזמון טוב = הארגון לא בשל / לא מוכן לשמוע על יוזמת השינוי. אם הבעיה היא באופן העברת המסר – נדרש להתאים את המסר לקהל כך שיהיה קל להבין ולרצות להטמיע את השינוי. במקרים שכאלה, על סוכן השינוי / מנהל האיכות לקחת אחריות על התוצאה ולנסות להסביר ל"לקוח" שלו מדוע היוזמה חשובה, ולא רק בגלל ש"צריך".

חשבו על יוזמות שהצליחו, ויוזמות שלא הצליחו. האם ההצלחה או אי ההצלחה נבעה מקיום / אי קיום של הגורמים הנ"ל? אשמח לשמוע

ספונה בבית ומתכננת את החיים שאחרי הקורונה. ברור שהחיים אחרי הווירוס לא ישובו במדויק למה שהיה לפני הווירוס. כמי שעוסקת בליווי ארגונים בתהליכי שינוי, הושבתי את עצמי לפגישה פנים-אל-פנים, ללא מסכה, לתכנן את השינוי בחיים המקצועיים שלי אחרי הווירוס. נאה דורש, נאה מקיים כמו שאמרו חז"לנו.

עבודה מרחוק

לפני הקורונה, העבודה הייעוצית שלי התפרסה ברדיוס של עד 2.5 שעות נסיעה מהמרכז לכיוון אחד. טווח שמכסה את רוב המדינה לאורכה ולרוחבה. בשל המאמץ שהושקע בנסיעות, נהגתי לעבוד ימים שלמים אצל הלקוחות שלי. מגיעה יחסית מוקדם בבוקר, נשארת ככל שאפשר, עד לסיום התכנון היומי, או הגעה לגבול יכולת ההכלה של הנועצים שלי וחוזרת חזרה. תכנון ימי ייעוץ שכאלה דרש מלקוחותיי התארגנות כדי למצוא יום שבו כל בעלי העניין נמצאים ואפשר לארגן רצף של פגישות.
תקופת הקורונה למדה את כולנו שאפשר לעבוד מרחוק.
העבודה מרחוק, מעצם היותה מרחוק הינה ממוקדת יותר. כבר אין צורך לעבוד ברצף. אפשר לחלק למספר פגישות המתפרסות על פני ימים שונים. מאפשר לעשות עבודת עומק, עם שיעורי בית בין הפגישות. עבודה עצמית במנות קטנות של שיעורי בית לפני הפגישות היא אפקטיבית ועמוקה יותר מאשר הכנה שטחית ליום עבודה ארוך. העבודה עצמה במימד הדיגיטלי היא יותר ממוקדת. הרבה פחות "שיחות קטנות" (small talk), פחות הפסקות קפה. לצערי, הפסקות הקפה מתבצעות בין הפגישות במקום במהלך הפגישות. הצער שלי הוא בעיקר עקב האהבה שלי להתחבר לאנשים, לשתף ולשמוע גם נושאים שקשורים לחיים בכלל ולא רק לעבודה עצמה.

נסיעות

לגבי הנסיעות הלוך ושוב. כאמור, לפני תקופת הקורונה ביליתי חלק ניכר מהיום בנסיעה הלוך ושוב. באופן אישי למדתי לנצל את זמן הנסיעות להקשבה למוזיקה שהכינותי מראש, הרצאות בפודקאסט, שיחות טלפוניות, בהייה במכוניות העוברות ושבות כך שהזמן עבר עלי בנעימים אפילו בפקקים. בוודאות אחרי תקופת הקורונה אסע פחות ויהיה נחמד להשקיע את הזמן שהתפנה מישיבה במכונית לחילוץ עצמות בפעילות ספורטיבית חביבה עלי כגון הליכה או שחייה.

קשר בין-אישי

בנושא הזה, אני לא ממש מרוצה. אוהבת מאד את הפגישות עם האנשים. שיחות בנושאים כלליים שלא קשורים רק לעבודה. אנחנו יצורים שבנויים לחיים בלהקות. מבחינתי גם קהילה מקצועית זו להקה. הריבועים הדיגיטלים של תקופת הזום לעולם לא יחליפו את הקשר הבין אישי. קצת חוששת ממה שהולך להיות כאן. אנשים עוברים צד ברחוב כאשר אדם אחר חולף על פניהם.
איך אתם? בקטע המקצועי – הייתם רוצים לחזור למה שהיה או שאתם רואים יתרון במצב החדש?

התרחבות גיאוגרפית

למרות שגיליתי גמישות רבה לפני הקורונה מבחינת הנכונות שלי להשקיע בנסיעות, גם לי היה גבול. דחיתי פניות מלקוחות שהצריכו נסיעות ממש רחוקות (למשל ברמת הגולן). מבחינתי העבודה בממד הדיגיטלי מאפשרת גמישות והיענות גם להזדמנויות שכאלה.

התרחבות מבחינת שת"פים

חברת OK יועצים עובדת בשת"פ עם יועצים פרילאנס בתחומים מגוונים. מנצלת את התקופה לכניסה לתחומים חדשים. פנוייה להצעות, שיחות ובדיקת אפשריות ליום שאחרי. מחכה לשמוע מיכם.

לסיכום – מה לעשות?

לסיכום, אסיים בציטוט של זיג זיגלר: "The main thing is to keep the main thing the main thing."
הדבר החשוב הוא להשאיר את הדבר החשוב הדבר החשוב. מקווה שלכל אחד מאתנו ברור מה הדבר החשוב לחזור אליו, או שלא..

התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי  Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. לא אני המצאתי שם כזה לא ידידותי. 🙂  נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.

מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה.  יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.

הטבלה שלהלן, מצביעה על 12 מאמרים, בכל מאמר סיבת שורש אחת לתקלה יחד עם פעולות מניעה שניתן לעשות כדי למנוע או לפחות להפחית את מספר המקרים שהתקלה קורית. כיוון שאורך המאמר המפרט את כל 12 הסיבות הינו כשישה עמודים, כמות ידע גדולה מידי לקצרי קשב שכמונו, פירקתי את המאמר ל12 חלקים. בכל חלק יש פתיחה שחוזרת על עצמה, כדי שכל מאמר יוכל לעמוד בפני עצמו.

רשימת "התריסר המלוכלך"

להלן רשימת  "התריסר המלוכלך":

סוף דבר ..

כאשר משתבשים העניינים וישנה סטייה מהתכנית, חשוב ביותר להפיק לקחים, לזהות את סיבת השורש האמיתית ולטפל בה. סדרת המאמרים של התריסר המלוכלך דנה בתריסר סיבות הנגרמות מהגורם האנושי. חשוב לזהות את הסיבה האמתית ולא ללכת לסיבות הקלות כמו מחסור במשאבים, וכדומה. כמו כן נזכור שישנן עוד סיבות רבות שנגרמות מגורמים נוספים.

מקווה שקראתם את רוב או כל המאמרים. בכל מאמר, ישנו אוסף של פעולות מתקנות, ספציפיות סיבה שהיא נשוא המאמר. נזכור, שניתן להפחית בצורה רבה את הישנות רוב התקלות באמצעות מיפוי מסודר של תהליך העבודה. דהיינו לפרט את התהליך לפעילויות. לכל פעילות להגדיר:
1. מהי הפעילות
2. תשומות – מה התשומות (קלט) לפעילות זו, שמגיע מפעילות אחרת
3. מי אחראי לבצע את הפעילות
4. מה התוצר של הפעילות
5. מי הלקוח (פנימי או חיצוני) שמקבל את התוצר
6. ווידוא שהפעילות מתבצעת בצורה איכותית
7. זיהוי המשאבים הנדרשים כדי לבצע את הפעילות בצורה טובה ביותר.המשאבים הם כלים, תבניות, רשימות תיוג המסייעים בביצוע הפעילות.

עבודה לפי תהליך מוגדר כהלכה, מפחיתה בצורה משמעותית את התקלות הקורות מהמשאב האנושי וכן ממקורות נוספים.

מה אתם אומרים? מזהים את רשימת התקלות שלעיל? מסכימים עם דרך ההתמודדות עימם? אשמח לשמוע באחד האמצעים שלהלן (דוא"ל, Whatsapp או רשתות חברתיות).

התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.

מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.

מאמר זה הינו השביעי בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו.

הסיבה השביעית להלן –

סיבת שורש מספר 7 – שחיקה, לחץ במקום העבודה (PRESSURE)

ברשימת "התריסר המלוכלך" מופיעים שני סוגי לחץ שבשפה האנגלית מופיעים בשתי מילים שונות.

1. Stress, סיבת שורש מספר 4
   מתייחס למצב בו יש דרישות רבות ופחות מידי משאבים (זמן, תקציב, אנשים) המאפשרים לבצע את העבודה. אקרא לזה: העמסת יתר
2. Pressure, סיבת שורש מספר 7
   מתייחס למצב שבו אדם מרגיש שיש מישהו אחר שמצפה או מושפע מתוצאת העבודה שלו, אקרא לזה: שחיקת יתר

אם היו שואלים אותי, הייתי מאחדת את שני סוגי הלחץ. אך כדי לשמור על המושג "התריסר המלוכלך" לא אאחד אותם. נזכור שהתריסר נוצר בסביבה של תחזוקת מטוסים וכנראה שהייתה סיבה להפרדה.

שחיקת יתר, לחץ בסביבת עבודה נגרם מתכנון לקוי ותעדוף לא נכון, ממחסור במשאבים, במיוחד משאבי זמן כדי לעמוד בהתחייבויות. במקרים רבים עבודה בלחץ זה חלק ממה שנדרש כתנאי סף להתקבל למקום עבודה. ישנה בארגונים ציפייה לעבודה בלחץ. יוצרים אוירה שבה הכל דחוף והכל מיידי. תחושת לחץ היא תחושה מידבקת המתפשטת כאש בשדה קוצים. ישנם מנהלים היוצרים דרך קבע תחושת לחץ וציפיות לא ריאליות מהעובדים, עד כדי יצירת קריאות מסוג "זאב, זאב". עלולה להיווצר תחושה של אפטיה ועייפות כאשר הדברים באמת דחופים והעובדים מגיעים חסרי אנרגיה לטפל בנושאים החשובים. לחץ מתחיל להיות בעייתי כאשר הוא גדול מידי. לחץ גדול פוגע באיכות, או בכמות, או בשניהם.

מקורות הלחץ יכולים לנבוע מחברה עצמה, מלקוחותיה, ואפילו מעמיתים לעבודה. נזכור שהמקור העיקרי ללחץ הוא עצמי, כאשר אנו מותחים את עצמינו מעבר ליכולות שלנו, כתוצאה משיפוט (מוטעה?) לגבי מה שמצופה מאיתנו.

ויקיפדיה מגדירה שחיקה כ"מצב של תשישות ארוכת-טווח ועניין מצומצם, בדרך כלל בהקשר של מקום העבודה, אשר לעיתים רבות מוקרן גם לתחומי חיים אחרים כמו חיי משפחה, קשרים בין-אישיים, תחביבים ועוד, ומשפיע עליהם לרעה.
בתחום הארגוני, שחיקה מתייחסת לבעיות כלליות הקשורות בניהול לחצים בעבודה. כך למשל, חוסר איזון בין מספר רב של דרישות בשילוב עם מחסור במשאבים והתנגשות בין הערכים האישיים של העובדים לערכים המגולמים בארגון, גורמים לשחיקה. סקרים מצביעים על כך ש-40% מכוח העבודה בארצות-הברית מושפע באופן שלילי מלחץ וכי מרבית העובדים מאמינים כי הם חווים יותר לחצים בעבודה, בהשוואה לדור הקודם. לחצים אלו מובילים עובדים רבים לחוות תחושות מוגברות של שחיקה, במיוחד כאשר משאביהם להתמודדות עם מצבי לחץ מוגבלים. מצב זה של שחיקה גובה מחיר הן מעובדים והן מארגונים"

פעולות מתקנות לבעיות הנובעות משחיקה שהיא סוג של לחץ במקום העבודה 

באחריות החברה:

1. להשקיע בתכנון ולהשאיר את אופציית הלחץ כדי להתגבר על שינויים ודברים לא צפויים, ככל האפשר.
2. לקיים תרבות ארגונית פתוחה שמאפשרת לעובד לשמור על הגבולות שלו ולהביע את דעתו בלי חשש להיפגע כתוצאה מכך

באחריות העובד:

1. לפתח יכולת אסרטיבית ככל שניתן, להגיד: עד כאן! לא! לא עכשיו!
2. להיות בתקשורת עם עמיתים, בוסים, לקוחות לגבי האפשרויות לעמוד במשימות
3. לבקש תוספת משאבים כדי לעמוד במשימה באיכות ובזמן

סדרת התריסת המלוכלך כולה, על 12 סיבות השורש הנובעות מהגורם האנושי, בקישור – כאן

חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות משחיקת יתר, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם שחיקת יתר. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.

תודות למשוב / חכמת המונים

תודה לאנשים  הבאים: יאיר בוץ, אלדד ורדי

התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.

מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.

מאמר זה הינו האחרון בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו. בסוף הסדרה אפרסם תובנות משותפות לחלק ניכר מהסיבות.

הסיבה ה-12 להלן –

סיבת שורש מספר 12 – נורמות

בארגונים נוצרות נורמות התנהגות במהלך השנים כתוצאה מניסיון ותרבות ארגונית. נורמות אלה יכולות להיות מסייעות או מפריעות למהלך עבודה תקין. נורמות התנהגויות נוצרות דה-פקטו, מבחינת "ככה מתנהגים כאן". למרבה הצער, לא תמיד נורמות ההתנהגות בפועל מיושרת עם המדיניות והתרבות הארגונית המתוקשרת רשמית מההנהלה. נורמות התנהגות יכולות לגרום לעבודה באופן שונה לתהליכי העבודה הרשמיים, עד כדי זלזול בתהליכי העבודה הנדרשים או אי-שימוש בכלים תומכים הנדרשים לעבודה ולבקרה על איכותה. נורמות התנהגות קיצוניות יכולות אפילו להפעיל לחץ קבוצתי על חברי צוות לעבוד "כמו כולם" ולא לפי תהליכי החברה שפותחו מתוך ראייה כוללת. חשוב להבין נקודה זאת. נורמות התנהגות נוצרות מתוך צרכים נקודתיים ולא לוקחות בחשבון את כל הנסיבות והסיבות שהביאו ליצירת תהליך עבודה סדור והגיוני שלוקח בחשבון את כל הצרכים של החברה מתוך ראייה עתידית של ההנהלה לאן היא מעוניינת לנווט את החברה.

פעולות מונעות לתקלות הנובעות מנורמות התנהגותיות

להלן מספר פעולות מונעות להתגבר על נורמות התנהגותיות לא מיטביות:

1. תכנון תהליכי עבודה התומכים בראייה הכוללת והעתידית, יחד עם תהליכי בקרה המוודאים שהעבודה מבוצעת לפי הנדרש.
2. מיפוי הידע בתוך תהליך העבודה, כך שיש מקור משותף לידע "איך עובדים כאן"
3. כאשר נוצר צורך או לחץ הגורם לעובדים לעבוד שונה מהנדרש או לעקוף את תהליכי העבודה המקובלים – באחריות המנהלים לבדוק את הסיבה לכך ובהתאם – להתאים את תהליך העבודה או ליצור כלי או סביבה שתקל על העבודה לפי הנדרש, או שתדריך ותסביר לעובדים מדוע התהליך נוצר כפי שנוצר.
4. מנהיגות מצד ההנהלה כדי לוודא עבודה לפי תהליכי העבודה מחד, יחד עם יצירת סביבת עבודה קשובה להבעת לחץ, אי שביעות רצון מצד העובדים.

סדרת התריסת המלוכלך כולה, על 12 סיבות השורש הנובעות מהגורם האנושי, בקישור – כאן

חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות מנורמות התנהגותיות, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם התקלה. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.

התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.

מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.

מאמר זה הינו ה-11 בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו. בסוף הסדרה אפרסם תובנות משותפות לחלק ניכר מהסיבות.

הסיבה ה-11 להלן –

סיבת שורש מספר 11 – חוסר אסרטיביות בסביבת העבודה

מדובר על סביבת עבודה שלא מאפשרת לעובדים להביע חששות מיכולתם לבצע את עבודתם ביעילות או להביע את דעתם לגבי החלטה שנראית להם לא נכונה. חוסר אסטריביות יכולה לבוא בחבילה אחת עם גורמים כמו גורמים סוחטי אנרגיה נוספים כגון: עייפות, לחץ, שחיקה
ועוד.
נכון, ניהול זה לא תהליך דמוקרטי. אך בצוותים שמאפשרים תקשורת פתוחה, להביע תחושות, דעות, צרכים בלי לחשוש שייפגעו מכך נוצרת אווירה נעימה שתורמת לפרודוקטיביות.

פעולות מונעות לתקלות הנובעות מחוסר אסרטיביות בסביבת העבודה

כלי עזר לשיפור אסרטיביות:

1. הדרכה ולימוד של טכניקות לתקשורת אסרטיבית, שקטה, רציונלית, מדויקת (לא בהכללות) ומזמינה משוב
2. מתן משוב או אפילו ביקורת בצורה מכובדת ומכבדת, לגופו של עניין, פעילות מסוימת ולא ישירות על אישיות מבצע הפעולה
3. ניהול ישיבות צוות באווירה פתוחה, תוך מתן אפשרות לחברי הצוות להביע את הדעה שלהם

חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות מחוסר אסרטיביות בסביבת העבודה, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם התופעה. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.

התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.

מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.

מאמר זה הינו העשירי בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו.

הסיבה העשירית להלן –

סיבת שורש מספר 10 – עייפות

עייפות נגרמת מלחץ פיזי או נפשי מתמשך. עייפות גורמת לקושי להתרכז, לזכור, ולקבל החלטות שקולות. יש לנו הערכת חסר לגבי מידת העייפות שלנו יחד עם הערכת יתר לגבי היכולת שלנו לתפקד במצבי עייפות.
אחד הגורמים לעייפות הוא ריבוי משימות (Multi-tasking ) – הצורך לבצע משימות רבות בו זמנית. חלק מהמשימות לא קשורות למשימה הראשית.
לפעמים עייפות נגרמת מ"סיבובים סביב הזנב"; ניסיון לפתור שוב ושוב בעיה מסויימת במקום להניח לה ולחזור לאחר יום או יותר בעיניים רעננות.

פעולות מונעות לתקלות הנובעות מעייפות

להלן פעולות מונעות הנובעות מעייפות

1. לישון טוב, לאכול טוב ולנוע !
2. לעבוד עם תהליך מוגדר ופשוט, עם אמצעי בקרה שייקל על העייפים.
3. התמודדות עם ריבוי משימות (Multi-tasking ) – תיעדוף משימות והאצלת סמכויות לאנשים אחרים, ככל שאפשר, כדי לאפשר להתמקד במשימה העיקרית
4. במקומות שמעודדים עבודה מסביב לשעון – לוודא שיש תמורה בעד האגרה. שחיקת עובדים לצורך השגת דד-ליין עובדת נקודתית אך לא כשיטת עבודה לאורך זמן.

סדרת התריסת המלוכלך כולה, על 12 סיבות השורש הנובעות מהגורם האנושי, בקישור – כאן

חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות מעייפות, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם עייפות. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.

חכמת המונים 

תודה רבה לאנשים הבאים שתרמו מניסיונם והשביחו את המאמר: יוחנן בן יעקב, אבי שקד