OK יועצים לניהול

פוסט לכבוד יום העצמאות.. 

באיזה דרך או כיוון על הארגון ללכת כדי להגדיל את מידת עצמאותו? מהו ארגון עצמאי?

ארגון עצמאי הינו:

• ארגון שלא תלוי בעובדים/מנהלים שלו בצורה כזו שאם יעזבו את הארגון, הארגון ייאבד ידע ושיטות עבודה שיגרמו לו נזק
• ארגון שלא תלוי בספק יחיד שעלול לגרום לנזק גדול אם יפסיק להתקיים / ישנה טכנולוגיה / או עקב גורם כמו מגפה עולמית נאבד את הקשר אליו.
• ארגון שמוביל את מהלכיו ויש לו כיוון ברור ולא מגיב אחר או מופתע כל פעם מחדש מהתוצאות הלא רצויות של הצוות שלו
• ארגון שהמנהלים והעובדים שלו פועלים בלי שה-"קודקוד" יתערב וייתן הוראות כיצד לפעול.

מה על ארגון לעשות כדי להגדיל את העצמאות שלו?

התשובה ברורה: על הארגון לייצר על בסיס קבוע תהליכי עבודה שייצרו לו יותר תוצאות בפחות זמן, יותר איכות עם פחות תקלות.

למה מתכוון המשורר באומרו יותר תוצאות? יותר איכות?

לכל ארגון יש את המטרות שלו שנגזרות מהחזון והאסטרטגיה (הכיוון) שקבע לעצמנו, כאשר הכיוון ברור, נגדיר תשתית תהליכית שתתמוך בכיוון הנבחר.

אני פוגשת יותר מידי ארגונים "שנלקחים" על ידי המציאות, ונאלצים לפעול בתגובתיות. נכון שאין לנו שליטה מוחלטת על המציאות, אך אם אין לנו תהליכי עבודה סדורים – כל פעם נופתע מחדש מכך שהמוצר או השירות שלנו לא רק שלא עומדים בציפיות הלקוחות שלנו, אלא שאף אנחנו לא מרוצים מהתוצאות שלנו. כאשר אנו "נלקחים" למציאות שלא התכוננו אליה אנו מתפשרים עם ספקים שאנו לא מרוצים מהם, לפעמים עם עובדים או מנהלים שתרומתם לא אופטימלית, וגם מתפשרים על פרויקטים שאנו עושים עבור הלקוחות שלנו.

הסיבה לכך היא שהמציאות מנהלת את הארגונים הלא עצמאיים ולא להיפך, הינה במקרים רבים חוסר מוכנות לשנות את צורת העבודה שלנו. ההנחה היא שהכישורים והיכולות שהביאו אותנו עד הלום, הם גם יביאו אותנו לשלב הבא. עד היום שרדנו. נמשיך. נספר לעצמינו סיפורים שאצלנו הכל אחרת; אנחנו מאלתרים ומסתדרים. מספרים לעצמינו שאנו לא חייבים להישתנות.

נזכור גם, שאם החלטנו לשנות, השינוי דורש זמן והטמעת הרגלים חדשים. כמו אדם ללא כושר שמתחיל להתאמן. אין לצפות שרק מההחלטה שהאדם לקח לעשות כושר – המצב ישתנה. כדי שהכושר ישתפר צריך לשנות הרגלים ולהתאמן בצורה סדורה. גם הציפייה לתוצאות מהירה הינה לא ריאלית. רק סבלנות אינסופית מביאה לתוצאות מהירות!

מה אתכם? מה מידת העצמאות שלכם? של הארגון שלכם?

מהי הצלחה בטווח הקצר, ומהי הצלחה בטווח הארוך? האם הצלחה בטווח הארוך הינה רצף של הצלחות של פרויקטים בטווחי זמן קצר? האם המדידות של הצלחה בטווח הארוך והקצר הן אותן המדידות? האם האחראי בארגון להצלחה בטווח הקצר והארוך הוא אותו גורם?

נתחיל במדידת הצלחה של פרויקט לטווח הקצר. מקובל למדוד הצלחה של פרויקט כמידת העמידה במדדים שהוגדרו לפרויקט בתחילת הדרך. המדדים הכי מקובלים בתעשייה הם עמידה ב"שילוש הקדוש" : לו"ז, תקציב, תכולה. האחראי להצלחת הפרויקט הוא מנהל הפרויקט, שעושה כמיטב יכולתו לעמוד ביעדים אלה תוך ג'גלינג ותיעדוף ביניהם. על מנת לחזור ללו"ז בעקבות חריגה, מנהל הפרויקט ינסה להוסיף משאבים ואז יחרוג מהתקציב, או להוריד תכולה, ואז יחרוג מיעדי התכולה. ההחלטות על שינויים אלה מנוהלות במסגרת מוסכמת של ניהול שינויים. לאחר הסכמה מתאימים את המדדים להסכמות החדשות. ההצלחה בסיום הפרויקט שוב נמדדת לפי מידת ההצלחה במדדים סטנדרטיים אלה.

ספר ניהול הידע בנושא ניהול פרויקטים, PMBOK, מגדיר את הצלחת הפרויקט כעמידה במשושה הניהול. משושה הניהול מוסיף לשלושת המדדים שלעיל שלושה מדדים נוספים: עמידה ביעדי איכות, שביעות רצון לקוחות ושמירה על רמת סיכון סבירה.

התבוננות קצרה בשלושת היעדים הנוספים של משושה הניהול מלמדת אותנו ששלושת המדדים הנוספים יכולים להיות לטווח קצר, אם אכן הוגדרו כיעדים כאלה למנהל הפרויקט. אך למעשה התוצאות של יעדים אלה נבחנות בטווח ארוך אחרי שהפרויקט הסתיים. בעיות איכות פעמים רבות מתגלות אחרי שימוש ארוך טווח במוצר; שביעות רצון הלקוח מהמוצר או השירות יכולה לפחות עקב השימוש, וכמובן, תוצאות סיכונים שנלקחים בטווח הקצר כדי לעמוד ביעדים יכולים להתגלות בטווח הארוך.

מי אחראי על המדדים לטווח הארוך? מנהל הפרויקט וצוות הפרויקט כבר עסוקים במשימות החדשות שלהם.
האחריות לתוצאות הניהול לטווח הארוך לכן מוטלת על ההנהלה הבכירה.

כיצד מגשרים על הפער?

הדרך חשובה לא פחות מהמטרה

למה הדבר דומה? נניח שנלך לסדנת הרזייה שנמשכת שלושה חודשים. במהלך הסדנה נמדוד את התוצאות כך שבסופה השגנו את היעד. נצטלם ונפרסם שתי תמונות בגאווה, תמונה אחת לפני הסדנה, ותמונה אחרת בתום הסדנה, שבה השגנו את היעד המבוקש. ומה קורה אחרי כמה חודשים? הסטטיסטיקה האכזרית מראה שרוב המרזים חוזרים למצבם ההתחלתי. לפעמים מיידית, ולפעמים אחרי זמן ארוך יותר.
מדוע קורית התופעה המצערת? הסיבות המרכזיות הן שלא שינינו את דרך החשיבה שלנו ואת ההתנהגות שלנו. ולכן לאחר כיבוי הזרקורים מהמאמץ הנקודתי – רובנו חוזרים לנקודת הפתיחה.

מה מייחד את הבודדים ששומרים על ההישגים לטווח ארוך?
אלה שמצליחים בטווח הארוך סגלו לעצמם הרגלים חדשים.

האנלוגיה הארגונית ברורה – כדי להצליח לטווח ארוך צריך להטמיע בארגון הרגלי עבודה נכונים; הכוונה למערכת ותרבות ארגונית שתומכת בתהליכי עבודה נכונים שהם כמו הרגלים. הרגל מאופיין בכך שלא צריך לחשוב מחדש כל פעם כדי ליישם אותו. עבודה לפי תהליכים נכונים משפרת את הסיכוי להצלחה בטווח הרחוק. כדי להצליח בטווח הארוך על הארגון להחליט כיצד תימדד הצלחה בטווח הארוך ואז לגזור לאחור יעדים לטווח הקצר שאפשר ליישם אותם ולמדוד אותם בטווח הזמן של הפרויקט.

דוגמה: הטמעת תהליך מדידה של מעקב טרסביליות בין דרישות הלקוח, דרך כל שלבי הפיתוח, עד לבדיקות מבטיחה שכל הדרישות פותחו ונבדקו. במוצרים מורכבים מדובר במאות דרישות. תהליך מדידה שכזה, מבטיח מדידת הצלחה לטווח ארוך, כבר בטווח הקצר. כלומר: מפחית את הסיכוי שבעתיד תימצא דרישה שלא יושמה או לא נבדקה.

דוגמה נוספת: הגדרת אוסף מדדי ביצוע של המוצר בטווח הארוך. הכנסת תהליכים שמודדים במעבדה התנהגות מואצת של המוצר שמדמה התנהגות לטווח ארוך.

הרחבת המבט על החזון וערכי ההתנהגות המצופים לטווח הקצר והארוך יכולה גם היא לגזור יעדים ומטרות לטווח הארוך שימדדו בטווח הקצר. למשל: מבדקים פנימיים מפורטים על תהליכי העבודה בפרויקט מוודאים עבודה לפי תהליכים מיטביים כפי שהוגדרו כדי לעמוד ביעדים לטווח ארוך.

לסיכום, כדי להצליח בטווח הארוך על הנהלת הארגון להגדיר למנהלי הפרויקטים יעדים שיבטיחו תוצאות לטווח ארוך ולא להסתפק ביעדים הרגילים של עמידה במשולש או במשושה הניהול. תהליך הגדרת מימוש יעדים לטווח ארוך באמצעות יעדים לטווח הקצר דורש תהליך למידה מתמשך, שמפיק לקחים ומתקן את תהליכי העבודה מהצלחות וכשלונות מחד, ומוודא הטמעה שוטפת מאידך.

מה קורה אצלכם? כיצד אתם מבטיחים הצלחה לטווח ארוך?
מוזמנים לספר ולשתף באחד הקישורים שלהלן (דוא"ל או רשת חברתית)

Photo by Gerd Altmann from Pexels

ארגונים קובעים לעצמם מטרות גבוהות ברמה שנתית / רבעונית / חודשית. יודעים להגדיר מטרות שהן SMART, ועבור כל מטרה לקבוע תכנית פעולה ואחראי לביצוע אותה תכנית פעולה שתביא את הארגון להשגת אותה מטרה. האם הצלחת הארגון הינה לפי גובה המטרות שלו?

מסתבר שלא!

מה יקבע אם ארגון ישיג את מטרותיו?

מה שיקבע הוא האם לארגון יש מערכת ארגונית כוללת שתומכת בהשגת המטרות;  הכוונה למערכת ותרבות ארגונית שתומכת בתהליכי עבודה נכונים שהם כמו הרגלים. הרגל מאופיין בכך שלא צריך לחשוב מחדש כל פעם כדי ליישם אותו. עבודה לפי תהליכים נכונים לאט לאט מביאה את השיפור המיוחל. 

בשנה האחרונה, כולנו למדנו את משמעות המושג אקספוננציאלי.
אם כל פעם נשתפר קצת, בטווח הארוך השיפור יהיה אקפוננציאלי.

ישנם ארגונים שבמשך שנים אני מבקרת אותם פעם בשנה, בדרך כלל כדי להתיישר לקראת מבדק כלשהו. כחלק מהתהליך מחפשים מקרי בוחן לשיפור או לשימור. מטרת התהליך ברורה – ללמוד מהעבר ולבצע פעולות מתקנות בתהליכים כדי להפחית תקלות חוזרות או לשמר הצלחות. חייבת להודות שבמקרים רבים ישנה התנגדות נסתרת לתהליך. כלומר: בהסתכלות של שנה אחורה, יש מספר שואף לאפס של תקלות. התוצאה היא שמה שהיה הוא שיהיה.

אפשר בהחלט לקבל שחברה קטנה בהתחלת הדרך תסתמך על ההון האנושי שלה, על הצוות המגובש והטכנולוגיה החדשנית. המטרה של חברה בתחילת דרכה היא לצאת לעולם הכי מהר שאפשר כדי להיות על המפה. בהמשך הדרך, כאשר החברה מתבססת, המנוע ההתחלתי לא מספיק. עבודה קשה לא מצילה מהרגלי עבודה גרועים. כדי להמשיך את מומנטום ההצלחה יש צורך להשקיע בתשתיות, תהליכי עבודה נכונים ומותאמים לחברה.

כאשר אנו מגדירים יעדים נשאל את עצמינו – איך נגיע לשם? אילו תהליכים נמסד כדי להגיע ליעד כל פעם מחדש, כמו הרגל. כלומר: בלי להמציא את הגלגל מחדש כל פעם.

האם המאמר שינה במעט את הגישה שלכם להגדרת יעדים? אשמח לדיון באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

Photo by Olya Kobruseva from Pexels

כל הטמעה של שינוי כרוכה בשינוי תהליכי עבודה והטמעתם לאורך זמן. שינוי לאורך זמן משמעותו שתהליך העבודה החדש הפך להיות חלק אינטגרלי מהתהליך הארגוני, ואינו תלוי במוביל השינוי שיתדלק את התהליך החדש באופן שוטף.

הגישה הקלסית לניהול שינוי היא להתייחס לשינוי כפרויקט. לפרויקט השינוי יש מנהל פרויקט / מוביל השינוי שהוא אחראי להוציא את השינוי לפועל. לנהל את השינוי כפרויקט זה אכן הכרחי, אך זה לא מספיק. כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי.

מי שמע על גישת קורט לוין לניהול השינוי?

קורט לוין היה פסיכולוג יהודי-גרמני שחי בין השנים 1890 – 1947. לוין יצר מודל לניהול שינוי שעדיין לא נס ליחו למרות השנים שחלפו. לשיטתו של לוין, שלב תכנון השינוי כולל מענה על חמשת השאלות הבאות:
1.      לאן רוצים להגיע? קביעת המצב הסופי, לאחר השינוי, על בסיס המטרות אותן רוצים להשיג בתהליך השינוי.
2.      הערכת המצב הנוכחי–  מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי.
3.      מה צריך לשנות– מהו המצב הרצוי לאחר השינוי, לעומת המצב המצוי.
4.      מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי?
5.      מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי–  הערכה מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו.

ארבעת השאלות הראשונות הן קלסיות, ונעשות כחלק מאבחון המצב הקיים והיערכות לקראת המצב החדש, אליו נרצה להגיע.
לשאלה החמישית פחות שמים לב ולכן אותה ארחיב.

מי בעד ומי נגד השינוי?

על פי לוין, עלינו לזהות את הכוחות המסייעים לשינוי ואת אלה שנגדו. כמו בפיזיקה, כדי לשנות את מאזן הכוחות צריך לחזק צד אחד, או להחליש את הצד השני, או גם וגם.
ישנן טכניקות מגוונות להחלשת הכוחות הבולמים – החל משכנוע בתועלת השינוי ועד לאיומים בסנקציות אם לא ימירו את דתם.
באופן דומה ניתן לחזק את הכוחות המסייעים על ידי תמיכה פומבית ומתן המשאבים. גם טכניקות אלה ידועות היטב.

חיזוק כוחות תומכים…החלשת כוחות מתנגדים….אולי הדבר נשמע כמו מאבק הורדת ידיים. לא זאת הכוונה.
הנקודה החשובה כאן היא שכחלק מתכנון תהליך השינוי, מזהים את הכוחות הבולמים והמסייעים, וגם אומדים את העוצמה של כל כוח וכוח.

דוגמאות לכוחות מסייעים: מתן תמיכה, הפעלת הגיון ושכנוע, מו"מ עד להגעה להסכמה. לפעמים גם ההנהלה כופה את רצונה בשינוי.
הכוחות הבולמים לעומתם, מעדיפים אינרציה ואת קיבעון המצב הקיים; מתנגדים בכירים יכולים לבלום שינוי על ידי אי שחרור משאבים וזמן ו/או הבעת אי-שביעות רצון מהשינוי הנדרש. כתוצאה מכך עובדיהם לא ישתפו פעולה עם  תהליך השינוי.

תוכנית הפעולה להטמעת השינוי מכילה גם דרכי התמודדות עם כוחות אלה.

מודל קורט לוין לניהול השינוי

שלושת שלבי המודל לניהול השינוי, על פי קורט לוין מובאים להלן. השונה בגישתו, יחסית לשיטות המקובלות לניהול שינויים, הוא השלב הראשון. לשיטתו, מטרת השלב היא להחליש את הכוחות בארגון שמשמרים את המצב הקיים. נזכור, שהמודל מדבר במונחים של מאזן כוחות. בשלב הראשון, מוציאים את המערכת משיווי המשקל המרדים שבו היא הייתה. בשלב השני, מטמיעים את השינוי, ובשלב השלישי, מייצבים את הארגון בשיווי משקל חדש.

הפשרה – Unfreezing

מטרת שלב זה היא לעורר את הצורך לעשות שינוי. לרוב, לא קל לעשות שינוי, ותמיד יהיו מנהלים שירצו לשמר את המצב הקיים ויצבעו את הקיים בצבע וורוד כדי להרגיע את עצמם ואת סביבתם. אחת הדרכים לעורר אותם, אפילו עד כדי יצירת אוירה של משבר ותחושה של דחיפות, היא באמצעות הצגת נתונים לא משביעי רצון על המצב הקיים, המראים פער ניכר מהמצב הרצוי. במקרים רבים, יועץ חיצוני שבא לרגע ורואה כל פגע, יכול לעזור על ידי אבחון בלתי תלוי של המצב הקיים.

מעבר למצב החדש – Moving

בשלב זה מטמיעים את השינוי בדמות תהליכים חדשים ו/או מבנה ארגוני, הדורשים מהעובדים והמנהלים התנהגות חדשה. יוצרים שיווי משקל חדש באמצעות הרגלי התנהגות חדשים, תוך גיוס הכוחות המסייעים.

הקפאה – Refreezing

ייצוב הארגון בשיווי המשקל החדש באמצעות מנגנוני תמיכה כגון שינוי תרבותי, שינוי ארגוני, מנגנוני תגמול וכדומה.

סוף דבר

זיהוי הכוחות הבולמים אינו תמיד ברור. מנהלים ועובדים בארגון לא הולכים עם אות קין על המצח האומר – אני נגד. ההתנגדות היא לעיתים סמויה ועטופה בשיקולים והתנהגות הגיונית. במקרים רבים, יש גם סיבה טובה להתנגדות. לכן, הטיפול בהתנגדויות או החלשת המתנגדים לתהליך השינוי צריכה להיעשות בעדינות, תוך הבנת סיבות השורש להתנגדות וסיוע ככל שמתאפשר.

מהי עמדתכם? כיצד מנהלים שינוי בארגון שלכם. אשמח אם תשתפו באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

by cottonbro from Pexels

על מנהיגות לאיכות

הרבה ארגונים חורתים על דגלם את נושא האיכות ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות הנושא. אולם, ברגע האמת, דהיינו כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".

מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.

משפחת תקני ה-ISO דורשת שמדיניות החברה תהיה מתוקשרת לעובדים וללקוחות. תצפיותיי בארגונים מראות לי שארגונים כותבים מדיניות סטנדרטית, תולים אותה לתפארת בחדר הישיבות או מפרסמים אותה באתר החברה. התועלת בכתיבת מדיניות כדי לצאת ידי חובה שואפת לאפס.

למה הדבר דומה? לרצון שלנו לשמור על איכות חיים טובה שכוללת תנועה ותזונה מיטיבה. מדוע קשה לנו להתמיד בכך לאורך זמן? כיוון שלרובנו קשה מאד לעמוד בגבורה מול צרכים הפוכים לכך, כמו: להזין את עצמנו באוכל טעים אך חסר ערך, או לשכב בספה בסלון ולצפות בסדרה מעניינת בטלוויזיה במקום לעסוק בפעילות ספורטיבית.

כדי ליישם את ההצהרות המיטיבות שכתובות במדיניות, ההנהלה צריכה לתת דוגמה אישית, במיוחד במקרים כאשר יש סתירה בין הערכים שמבוטאים במדיניות לצרכים בשטח. לדוגמה: צורך לעגל פינות באיכות המוצר כדי לעמוד ביעדי המכירות.

הדוגמה שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית. ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל-  3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים.  עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.

מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.

מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.

מה איתכם? מי יכול להגיד לי בלי להציץ אלו ערכים כתובים במדיניות של הארגון שלו? (מניחה שיש עכשיו שתיקה רועמת..). יותר מעניין לשמוע – מה קורה כאשר הערכים הכתובים במדיניות מתנגשים עם המציאות. מה עושים?

Photo by Pressmaster from Pexels

למדו אותנו שכדי להיות סטיב ג'ובס הבא או צוקרבג הבא אנו צריכים לחשוב מחוץ לקופסה. זאת טעות חמורה! מדוע?

חשיבה מחוץ לקופסה יכולה במקרה הטוב להביא לנו רעיון, או פתרון לבעיה שאנו נתקלים בה. כדי להצליח בגדול זה לא מספיק! כדי להצליח צריך לעבוד בתוך הקופסה: לבנות תהליכי עבודה מסודרים, ממשקים ברורים בין מחלקות, איך הולכים צעד צעד מיישום הרעיון ועד הפיכתו למוצר או שירות שלקוחות אוהבים. הידע להוציא רעיון לפועל קיים, הידע לפתח – קיים! הידע איך למכור ולשווק – קיים! בנוסף, גם הידע איך להגדיר את תהליך העבודה שלכם – קיים!

דניאל כהנמן, חתן פרס נובל לכלכלה לשנת 2002, טבע את המונח: חשוב מהר, חשוב לאט. יש לכולנו כבני אנוש שני אופני מחשבה: "מערכת 1" היא מהירה, אינסטינקטיבית ורגשית; "מערכת 2" איטית יותר, מכוונת יותר והגיונית יותר.  למשל: כאשר אנו לומדים לנהוג בפעם הראשונה אנו מפעילים את "מערכת 2". אנו מרוכזים בכל פעולה שאנו עושים, ובסוף שיעור הנהיגה אנו סחוטים מעייפות. לאחר מספר שנים של נהיגה, אנו מפעילים את "מערכת 1". הפעולות שלנו נעשות אוטומטיות. בזמן שאנו נוהגים אנו שומעים מוזיקה, משוחחים ואפילו רחמנא ליצלן מסמסים.

מקווה שהבנתם את הדוגמה. אנו לא רוצים בכל פעולה שאנו עושים לחשוב מחדש, איך מגדירים דרישה? איך בודקים שהדרישה טובה? מול כל פתגם כמו "לחשוב מחוץ לקופסה" יש גם קונטרה של "לא צריך להמציא את הגלגל".

ארגון שיבין שכדי להצליח בגדול צריך לייצר מסגרת עבודה שבה הכול ברור; מסגרת שבה קיימת תשתיות תהליכיות איך להגיע מנקודה א לנקודה ב. לא מבזבזים אנרגיה על מציאת פתרונות לדברים שברורים מאליהן. כתוצאה מכך, משתחררת אנרגיה ומתפנה זמן לרעיונות יצירתיים ופתרונות לא שגרתיים.

אל תקלו על עצמיכם ותגידו שהארגון שלכם שונה, שאתם משהו מיוחד, או שעכשיו זה לא הזמן. כל רגע הוא מתאים להתחיל מחדש. כמו שכתבתי למעלה, גם הידע להגדיר תהליכים – קיים! אם נקודתית חסר לכם את הידע לכך, או אין לכם את משאבי הזמן לעצור ולהגדיר את תהליכי העבודה שלכם – תיעזרו ביועצים!

מה אתם אומרים?

Photo by Karolina Grabowska from Pexels

היום, יותר מבעבר, יש לנו כלים מגוונים ושיטות שונות לניהול פרויקטים ומשימות ולמרות זאת…  אנו לא מסיימים פרויקטים/משימות בזמן. איך יכול להיות שיש לנו כלים לנוע מהר יותר ויעיל יותר ולמרות זאת אנו לא מספיקים? איך למרות כל השיטות לניהול זמן (לו"ז) ועדיין אנו לחוצים בטירוף?
שמעתי הרצאה בטד של רורי ואדן, וההסבר שלו לתופעה היא – שניהול זמן הוא לא דבר לוגי, אלא רגשי. כל השיטות, המתודות לניהול זמן לא עובדות כי שיטות אלה מניחות שאנו אנשים לוגיים המקבלים החלטות משיקולים רציונאליים בלבד כיצד לנהל את הזמן שלנו. אבל, מה לעשות? את הזמן אי אפשר לנהל. הזמן מתנהל מעצמו; הדבר היחיד שאנו אולי יכולים לנהל – את עצמנו.

דר. סטיבן קובי, יצר בסוף שנות ה-80 את המטריצה הדו-מימדית הידועה – חשוב לעומת דחוף. מטריצה זאת נתנה לנו אפשרות למיין את הפעילויות שלנו:
דחוף – תוך כמה זמן עלינו לטפל בנושא
חשוב – עד כמה הנושא חשוב לנו

התרשים שלהלן מדגים את תיעדוף הפעילויות בהתאם לסיווג חשוב/דחוף:


עתה – משניתנה לנו השיטה, המיקוד עבר לתיעדוף, וניהול משימות לפי עדיפות. אבל – התיעדוף לא עוזר לנו לעשות יותר. התיעדוף הוא בעצם ג'נגלינג של משימות. אנו מלווים זמן ממשימות שהחלטנו שהן פחות חשובות למשימות שהחלטנו שהן חשובות יותר.

התבלין הסודי

מהו התבלין הסודי שיכול לאפשר לנו לעשות יותר בזמן שלנו?
לתבלין הסודי קוראים – משמעותי – האם הנושא חשוב לנו לטווח ארוך? האם הנושא מייצר לנו מנופים או מכפילים של הזמן שלנו?
נוסיף לחשיבה הרגילה את החשיבה על הנושאים המשמעותיים: מה אני עושה היום כדי שהמחר/העתיד יהיה יותר טוב?

אנחנו לא יכולים להגדיל את הזמן העומד לרשותנו במשך היום אפילו בשנייה אחת. הדבר היחיד שאנו יכולים לעשות הוא לבנות מכפילים לזמן שלנו. כלומר – לבנות היום תהליכים, להכניס כלים ולמסד שיטות שיתנו לנו יותר זמן בעתיד. כדי לעבור לשיטת תיעדוף שכזו, נדרשת מנהיגות בארגונים כדי להכניס את המימד השלישי לסדר היום.

שיטת התיעדוף החדשה

נבחן את ה- To Do List למול השאלות הבאות:

מה אפשר להפסיק לעשות? 

נבחן כל נושא ברשימת הנושאים – האם הנושא שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו אפילו אם הוא חשוב? זוהי חשיבה שונה מהרגיל כי היא בנוסף למיקוד ב- To-Do-List, יש מיקוד נוסף במה לא לעשות. כלומר – המאמץ ההירואי שאנו משקיעים בלעשות עוד ועוד כדי להגיע למטרה שלו, צריכה להיות מוחלפת במחשבה – איך נפנה לנו זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים המקדמים.

איפה אפשר להכניס שיטתיות בתהליכי העבודה שלנו? איפה אפשר להכניס אוטומציה?

יש נושאים שאנו לא יכולים להפסיק לעשות, אך אפשר להכניס כלים שיהפכו תהליכים לאוטומטים או שיטות עבודה המסתייעות בתבניות, רשימות תיוג וכלים נוספים שיקצרו את זמן העבודה. האתגר הוא בכך שבטווח הקצר נדרש להשקיע בכלים ובשיטות כדי שבטווח הבינוני-ארוך נחסוך זמן.

כדי להתחיל למדוד אם אנו עובדים על הדברים המשמעותיים, נתחיל למדוד את עצמינו לפי מדד חדש – Return On Time Investment, המודד את ההחזר על השקעת הזמן, במקום או בנוסף למדד Return On Investment המודד החזר על השקעה פיננסית. המדד המסורתי – החזר על השקעה פיננסית, מודד נקודתית כל יוזמת שיפור, עלות מול תועלת ובמקרים רבים מונע השקעה בהתייעלות. המדד החדש, מוסיף גם החזר על השקעת זמן שאותו אפשר להשקיע בפעילויות מקדמות.

האם אפשר לעבור למיקור חוץ? להאציל סמכויות?

האם אפשר להוציא למיקור חוץ פעולות/נושאים שהם לא בתחום הליבה שלנו? האם אפשר לתת לאחרים חלק מהעבודה הרוטינית ולפנות לנו זמן ליצור דברים חדשים? ברור שהתשובה חיובית. מדוע לא תמיד עושים את זה? כי אנו מיוחדים. התהליכים שלנו מיוחדים. אף אחד אחר לא יוכל לעשות אותם טוב כמונו.

האם לעשות עכשיו?

נניח שלא הצלחנו להפוך את העבודה שלנו לשיטתית, ואנו לא יכולים להאציל אותה. אם כך – רק אנו יכולים לבצע את המשימה. ואנו חוזרים לעבודה בשיטה הישנה, המתעדפת לפי חשוב מול דחוף. האם אנו צריכים לעשות את המשימה עכשיו או שאפשר לדחות אותה לאחר כך? אם אנו מחליטים לדחות לשלב מאוחר יותר, אולי יום אחד בכל זאת נוכל להפעיל עליה את אחת מהאסטרטגיות ל"קניית זמן" שתוארו לעיל. זאת לא דחיינות, אלא החלטה מחושבת לדחות נושא מסוים לשלב מאוחר יותר כדי לקדם נושא אחר.

סיכום

הוספת אסטרטגיות ל"קניית זמן" בעתיד דורשת מנהיגות. אפשר, למשל, לתחיל מהורדת הפעילויות הלא משמעותיות, כמו לענות לדוא"ל באופן רצוף, 24X7.
אפשרות נוספת היא לבדוק איתנו כיצד אפשר ל"קנות זמן" באמצעות מיסוד תהליכים יעילים ושיטתיים. מזמינה אתכם לפנות אלי באופן אישי לשיחת היכרות קצרה. אורנה – orna@ok-consulting.co.il; 0537739018

אלו פעולות משמעותיות קיימות בארגון שלכם? אילו רעיונות יש לכם לוותר על הדברים הפחות משמעותיים כדי לקנות זמן בעתיד?

אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

נכתב בהשראת:
How To Multiply Your Time | Rory Vaden | TEDxDouglasville

Photo by Gabby K from Pexels

נניח שאנו הולכים לרופא כדי שיבדוק לנו את הרפלקס בברך. יש לרופא פטיש כזה שהוא מקיש על הברך וכאשר הרפלקס בברך תקין, הרגל קופצת באופן אוטומטי. עכשיו נניח שהברך לא קופצת. הרופא מנסה שוב, והפעם מדייק יותר עם הפטיש. במקרה שהברך לא מגיבה – האם הרופא לוקח פטיש כבד יותר ומכה בעוצמה גדולה יותר? ברור שלא! כלומר: אם הרופא דייק והרגל עדיין לא קופצת כנראה יש בעיה שצריך למצוא את סיבת השורש שלה ולטפל בה.

תצפיותיי בארגונים מראות לי לצערי, שמקרים רבים מנסים לפתור בעיות על ידי הוספת עוד לחץ, עבודת חוזרת; אפילו משבחים את העובדים ש"נכנסים מתחת לאלונקה" ומנסים לכבות את השריפה. מכים יותר חזק ויותר חזק.

טיפ שני סנט שלי: תדייקו ותדייקו את תהליכי העבודה שלכם עד שהם יהיו מדויקים יותר, עם פחות תקלות.

כמובן, כאשר הבית בוער קודם כל מכבים את האש. אך כאשר תהליכי העבודה שלנו לא מדויקים – עדיף להשקיע בדיוק, התאמה והטמעה של תהליכי עבודה מיטביים מאשר בעבודה חוזרת ותיקונים.

ומה אצלכם? מהם תהליכי העבודה שהייתם רוצים לטייב במקום להפעיל עוד כוח?

מוזמנים לשוחח איתי על כך: 0537739018,  orna@ok-consulting.co.il
אורנה קמין

Photo by Kamaji Ogino from Pexels

על עיקרון הפרטו, רובנו שמענו. מדובר על עיקרון 80-20; למשל: ניתוח הסיבות לתקלות יראה ש80% מהתקלות נגרמות ממספר סופי של גורמי תקלה (20%). כלומר: העיקרון מנחה אותנו לטפל קודם כל באותם תקלות הגורמות לרוב התקלות.
לא מדובר במדידה מדעית. זה יכול להיות יחס של 90-10, או 70-30; המספר המדויק הוא לא החשוב כאן. מה שחשוב הוא המיקוד על מעט דברים שתיקונם יביא לתוצאה משמעותית.

מה ה-גורם שגורם ל- 80-90 אחוז מהבעיות שאנו מסווגים בפרטו כבעיות שונות?

משתפת מניסיוני הדל בעבודה עם ארגונים: אחת הסיבות המרכזיות להצלחה היא הגדרה מדויקת של תהליך העבודה מקצה לקצה, הקפדה על הטמעתו, ושיפורו באופן שוטף כתוצאה מהפקת לקחים לאחר תקלות שקורות בדרך. הגדרה מדויקת כוונתי לבהירות / וודאות / ללא ספקות:  סדר הפעילויות, תזמונן, הגדרת אחראי לביצוע /אישור, הגדרת התוצרים המצופים מכל פעילות, כלים / תבניות / עזרים ..

התוצאות של הפעולות שלנו, הצלחה או אי הצלחה, הן ראי של הפעולות שלנו.

הפעולות שאנו עושים הן תוצאה של תהליך העבודה שמנחה אותנו. בהיעדר תהליך מוגדר היטב, קורות תקלות שבהרבה מקרים נראות כאילו הן לא בשליטתנו, אך האמת המרה היא שלא חשבנו עד הסוף על הפעולות שלנו.

בנוסף, בהיעדר תהליך מרכזי מוסכם ומתועד, אין לנו היכן לרשום את המסקנות והתובנות הנרכשות כתוצאה מניתוח סיבות השורש של התקלות, ולכן סיכוי גבוה שהתקלות תחזורנה על עצמן בעתיד.
עד שלא נודה שיש לנו בעיה בתהליך, נמשיך ליפול שוב ושוב. זכרו שגם "נפילות" קטנות ולא דרמטיות יש להן אפקט מצטבר של בזבוז משאבים. כלומר: הטעות המרכזית היא לחשוב כל פעם שהתקלה היא מקומית כאשר קורית תקלה ולא עבודה על פי תהליך לא מיטבי.
המקום לתקן הוא התהליך שגרם לתקלה, ולא להסתפק בעבודה חוזרת או הבטחות לזכור בפעם הבאה לעשות אחרת.

תהליך מוגדר היטב הוא כמו מגדלור שמראה לנו את הכיוון שאנו רוצים ללכת. כאשר ספינה נכנסת למצב של סופה ויש מגדלור שמראה לה את הכיוון, לא משנה מה יקרה היא תמשיך לכיוון מחדש. כאשר אין את המגדלור הזה הולכים לאיבוד.

שנת 2024 רק החלה. קחו לעצמכם יעד לשנה זו – להגדיר את תהליכי העבודה שלכם מקצה לקצה. ולארגון שכבר יש לו תהליך שכזה – שייפו וחדדו אותו עוד ועוד. זאת השקעה שתחזיר את עצמה בגדול. אם אין לכם משאבים פנימיים למאמץ הזה, היעזרו במומחים שזו התמחותם.

מסכימים איתי?

מדוע פרויקטים מסוימים נחשבים מוצלחים יותר מאחרים? אילו תהליכים מאפשרים למדוד הצלחה לטווח ארוך? האם קיים מדד אובייקטיבי למוצלחות הזו? שאלות מיליון הדולר. אם היינו יודעים את התשובה, היינו יודעים לחזור על ההצלחה שוב ושוב.
כשמחפשים בגוגל – הצלחה בניהול פרויקטים או כישלון בניהול פרויקטים – מקבלים מאות אלפי התייחסויות. אין ספק, נושא מאתגר שמעניין רבים; חידה בלתי מפוצחת, בינתיים.

בדרך כלל אנחנו רגילים לחשוב על הצלחה במונחים של השגת יעדים, סיום מוצלח, אירוע שיא, ניצחון; יש המגדירים הצלחה כהיפך מכישלון. כלומר: אם הפרויקט לא נכשל סימן שהצלחנו. משום מה, כישלונות הם מאד ברורים. ההצלחה – יותר חמקמקה.

משתפת במאמר זה מחשבה על הוספת מדידת הצלחה בטווח הארוך, בנוסף למדידה בקו הסיום של הפרויקט.

מה זה בעצם פרויקט מוצלח בראייה ארוכת טווח?

מאד חשוב להגדיר מהו פרויקט מוצלח בראייה ארוכת טווח ולא רק בקו הסיום. לא מספיק רק לסיים בזמן, בתכולה ובתקציב, אלא לעמוד באוסף של יעדים שמודדים מכלול של מטרות, במיוחד לטווח ארוך. מדידה כזו היא חשובה ביותר, כיוון שבמקרים רבים מנהלים מביאים את הפרויקט שלהם לקו הסיום, קוצרים את פירות ההצלחה, ועוברים לפרויקט אחר שמחים וטובי לב. לאחר זמן מתברר שהלקוחות לא מרוצים מהתכולה, או מהאיכות, וכדומה. מה קורה? תוצאות אי-ההצלחה מחושבות במקום אחר – או שמקימים פרויקט או גרסאות המשך, שעיקר מטרתם היא לעשות את מה שהיה באמת צריך לעשות בפרויקט המקורי, או שארגון אחר (תמיכה למשל) מטפל בתיקונים, או כל פיתרון יצירתי אחר. התקציב של פרויקטי ההמשך לא נחשב כחריגה בתקציב הפרויקט המקורי; משימות התיקון החדשות מנוהלות בגאנט אחר של גרסה חדשה, כך שחריגה מלו"ז הפרויקט המקורי – גם היא אינה מורגשת.

ארגון שמודד לאורך זמן את הצלחות או אי הצלחות של הפרויקטים והמוצרים שלו במונחים כמותיים, יכול ללמוד על היכולות האמיתיות שלו. כתוצאה מכך, התכנון וההתחייבויות של הפרויקטים החדשים לוקחים בחשבון גם נושאים כמו איכות המוצר, שביעות רצון הלקוח מהשימוש בו, ניהול סיכונים והזדמנויות לטווח הארוך, מעבר לעמידה בלו"ז, תכולה ותקציב.

אי מדידת התוצאות בטווח הארוך פוגעת בהפקת לקחים ושיפור, לקראת הפרויקטים הבאים.

OK, מה למדוד?

כאמור, המדידה היא תלוית ארגון ומטרותיו הספציפיות. תמיד נחפש מדדים אובייקטיבים, שאינם תלויים בפרשנות סובייקטיבית של המודד או הנמדד. מדד טוב הוא מדד שמעורר השראה, כך שעמידה מוצלחת בו מקדמת את הארגון מעבר לפרויקט.
נראה ברור…אך לא תמיד מקוים.

מדידת לו"ז, תכולה ותקציב בראייה ארוכת טווח

הכי בסיסי – מדדי "השילוש הקדוש" בניהול פרויקטים: לו"ז, תכולה ותקציב; שיעור חשוב שלמדתי והריהו לפניכם – לא לסגור פרויקט בתאריך הסיום שלו, אלא להמשיך את כל הפעילויות הקשורות אליו, על אותו גאנט, אותו תקציב ואותה רשימה של דרישות/תכונות ממנה נבנה הפרויקט המקורי. כך ניתן יהיה למדוד את הביצועים האמיתיים של הפרויקט. כלומר: הוספת תכולה שהושמטה, גרסאות תיקונים של תקלות – כחלק מהפרויקט עצמו. גם אם המקל עובר למנהל או צוות אחר. המדידה אינה ברמה אישית אלא ברמה ארגונית.

מדידת שביעות רצון הלקוחות

מדידת שביעות רצון הלקוחות הינה בסיסית, ונחשבת לאחת מדרישות החובה של תקן 9001 ISO שמהווה את הסטנדרט הבסיסי ביותר למדידת איכות תהליכי הארגון; רצוי ביותר למדוד את שביעות רצון בסוף הפרויקט אך גם להוסיף מדידת שביעות רצון מהמוצר או השירות לאורך זמן. משוב משימוש במוצר או בשירות חוזר למפתחים ונלקח בחשבון בפיתוח המוצרים הבאים.

מדידת ביצועי תוצרי הפרויקט

מדדי ביצוע הינם ספציפיים לפרויקט ותלויי סוג הפרויקט, מורכבות הפרויקט או המוצר/שירות אותו מפתחים, מידת החדשנות שבו, גודלו, מספר האתרים בעולם בו מתנהל הפרויקט ועוד. רצוי להגדיר מספר קטן של מדדים, מתוך אוסף המדדים הכללי, כמדדים שהם קריטיים להצלחה.
מדדי הפרויקט – נמדדים באופן רציף או באבני דרך מרכזיות במהלך הפרויקט ולא רק בסופו כדי שאפשר יהיה לבצע פעילות מתקנת ולחזור למסלול, בטרם יהיה מאוחר.
המקום להגדיר את המדדים הביצועיים הוא בשלב תכנון הפרויקט. שלב התכנון יכלול גם את אופן מדידת תוצרי הפרויקט בטווח הארוך, מעבר לסיום ניהול הפרויקט שיצר אותם.

תאום ציפיות בין הארגון ומנהלי הפרויקטים לגבי אופן מדידת ההצלחה של ניהול הפרויקט

צורת מדידת המדדים, תכיפות הצגתם מסוכמים מראש בתחילת הדרך, כדי שיהיה ברור לכולם על מה ואיך הם נמדדים. בנוסף, תכנון הפרויקט כולל גם את אופן ותדירות הבקרה על עמידה במדדים.

מה דעתכם על מדידת הצלחה של פרויקט בטווח הארוך, מעבר לנקודת הסיום הרשמית? מצפה לשמוע מיכם

Photo by cottonbro from Pexels