OK יועצים לניהול

על מנהיגות לאיכות

הרבה ארגונים חורתים על דגלם את נושא האיכות ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות הנושא. אולם, ברגע האמת, דהיינו כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".

מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.

משפחת תקני ה-ISO דורשת שמדיניות החברה תהיה מתוקשרת לעובדים וללקוחות. תצפיותיי בארגונים מראות לי שארגונים כותבים מדיניות סטנדרטית, תולים אותה לתפארת בחדר הישיבות או מפרסמים אותה באתר החברה. התועלת בכתיבת מדיניות כדי לצאת ידי חובה שואפת לאפס.

למה הדבר דומה? לרצון שלנו לשמור על איכות חיים טובה שכוללת תנועה ותזונה מיטיבה. מדוע קשה לנו להתמיד בכך לאורך זמן? כיוון שלרובנו קשה מאד לעמוד בגבורה מול צרכים הפוכים לכך, כמו: להזין את עצמנו באוכל טעים אך חסר ערך, או לשכב בספה בסלון ולצפות בסדרה מעניינת בטלוויזיה במקום לעסוק בפעילות ספורטיבית.

כדי ליישם את ההצהרות המיטיבות שכתובות במדיניות, ההנהלה צריכה לתת דוגמה אישית, במיוחד במקרים כאשר יש סתירה בין הערכים שמבוטאים במדיניות לצרכים בשטח. לדוגמה: צורך לעגל פינות באיכות המוצר כדי לעמוד ביעדי המכירות.

הדוגמה שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית. ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל-  3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים.  עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.

מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.

מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.

מה איתכם? מי יכול להגיד לי בלי להציץ אלו ערכים כתובים במדיניות של הארגון שלו? (מניחה שיש עכשיו שתיקה רועמת..). יותר מעניין לשמוע – מה קורה כאשר הערכים הכתובים במדיניות מתנגשים עם המציאות. מה עושים?

Photo by Pressmaster from Pexels

למדו אותנו שכדי להיות סטיב ג'ובס הבא או צוקרבג הבא אנו צריכים לחשוב מחוץ לקופסה. זאת טעות חמורה! מדוע?

חשיבה מחוץ לקופסה יכולה במקרה הטוב להביא לנו רעיון, או פתרון לבעיה שאנו נתקלים בה. כדי להצליח בגדול זה לא מספיק! כדי להצליח צריך לעבוד בתוך הקופסה: לבנות תהליכי עבודה מסודרים, ממשקים ברורים בין מחלקות, איך הולכים צעד צעד מיישום הרעיון ועד הפיכתו למוצר או שירות שלקוחות אוהבים. הידע להוציא רעיון לפועל קיים, הידע לפתח – קיים! הידע איך למכור ולשווק – קיים! בנוסף, גם הידע איך להגדיר את תהליך העבודה שלכם – קיים!

דניאל כהנמן, חתן פרס נובל לכלכלה לשנת 2002, טבע את המונח: חשוב מהר, חשוב לאט. יש לכולנו כבני אנוש שני אופני מחשבה: "מערכת 1" היא מהירה, אינסטינקטיבית ורגשית; "מערכת 2" איטית יותר, מכוונת יותר והגיונית יותר.  למשל: כאשר אנו לומדים לנהוג בפעם הראשונה אנו מפעילים את "מערכת 2". אנו מרוכזים בכל פעולה שאנו עושים, ובסוף שיעור הנהיגה אנו סחוטים מעייפות. לאחר מספר שנים של נהיגה, אנו מפעילים את "מערכת 1". הפעולות שלנו נעשות אוטומטיות. בזמן שאנו נוהגים אנו שומעים מוזיקה, משוחחים ואפילו רחמנא ליצלן מסמסים.

מקווה שהבנתם את הדוגמה. אנו לא רוצים בכל פעולה שאנו עושים לחשוב מחדש, איך מגדירים דרישה? איך בודקים שהדרישה טובה? מול כל פתגם כמו "לחשוב מחוץ לקופסה" יש גם קונטרה של "לא צריך להמציא את הגלגל".

ארגון שיבין שכדי להצליח בגדול צריך לייצר מסגרת עבודה שבה הכול ברור; מסגרת שבה קיימת תשתיות תהליכיות איך להגיע מנקודה א לנקודה ב. לא מבזבזים אנרגיה על מציאת פתרונות לדברים שברורים מאליהן. כתוצאה מכך, משתחררת אנרגיה ומתפנה זמן לרעיונות יצירתיים ופתרונות לא שגרתיים.

אל תקלו על עצמיכם ותגידו שהארגון שלכם שונה, שאתם משהו מיוחד, או שעכשיו זה לא הזמן. כל רגע הוא מתאים להתחיל מחדש. כמו שכתבתי למעלה, גם הידע להגדיר תהליכים – קיים! אם נקודתית חסר לכם את הידע לכך, או אין לכם את משאבי הזמן לעצור ולהגדיר את תהליכי העבודה שלכם – תיעזרו ביועצים!

מה אתם אומרים?

Photo by Karolina Grabowska from Pexels

היום, יותר מבעבר, יש לנו כלים מגוונים ושיטות שונות לניהול פרויקטים ומשימות ולמרות זאת…  אנו לא מסיימים פרויקטים/משימות בזמן. איך יכול להיות שיש לנו כלים לנוע מהר יותר ויעיל יותר ולמרות זאת אנו לא מספיקים? איך למרות כל השיטות לניהול זמן (לו"ז) ועדיין אנו לחוצים בטירוף?
שמעתי הרצאה בטד של רורי ואדן, וההסבר שלו לתופעה היא – שניהול זמן הוא לא דבר לוגי, אלא רגשי. כל השיטות, המתודות לניהול זמן לא עובדות כי שיטות אלה מניחות שאנו אנשים לוגיים המקבלים החלטות משיקולים רציונאליים בלבד כיצד לנהל את הזמן שלנו. אבל, מה לעשות? את הזמן אי אפשר לנהל. הזמן מתנהל מעצמו; הדבר היחיד שאנו אולי יכולים לנהל – את עצמנו.

דר. סטיבן קובי, יצר בסוף שנות ה-80 את המטריצה הדו-מימדית הידועה – חשוב לעומת דחוף. מטריצה זאת נתנה לנו אפשרות למיין את הפעילויות שלנו:
דחוף – תוך כמה זמן עלינו לטפל בנושא
חשוב – עד כמה הנושא חשוב לנו

התרשים שלהלן מדגים את תיעדוף הפעילויות בהתאם לסיווג חשוב/דחוף:


עתה – משניתנה לנו השיטה, המיקוד עבר לתיעדוף, וניהול משימות לפי עדיפות. אבל – התיעדוף לא עוזר לנו לעשות יותר. התיעדוף הוא בעצם ג'נגלינג של משימות. אנו מלווים זמן ממשימות שהחלטנו שהן פחות חשובות למשימות שהחלטנו שהן חשובות יותר.

התבלין הסודי

מהו התבלין הסודי שיכול לאפשר לנו לעשות יותר בזמן שלנו?
לתבלין הסודי קוראים – משמעותי – האם הנושא חשוב לנו לטווח ארוך? האם הנושא מייצר לנו מנופים או מכפילים של הזמן שלנו?
נוסיף לחשיבה הרגילה את החשיבה על הנושאים המשמעותיים: מה אני עושה היום כדי שהמחר/העתיד יהיה יותר טוב?

אנחנו לא יכולים להגדיל את הזמן העומד לרשותנו במשך היום אפילו בשנייה אחת. הדבר היחיד שאנו יכולים לעשות הוא לבנות מכפילים לזמן שלנו. כלומר – לבנות היום תהליכים, להכניס כלים ולמסד שיטות שיתנו לנו יותר זמן בעתיד. כדי לעבור לשיטת תיעדוף שכזו, נדרשת מנהיגות בארגונים כדי להכניס את המימד השלישי לסדר היום.

שיטת התיעדוף החדשה

נבחן את ה- To Do List למול השאלות הבאות:

מה אפשר להפסיק לעשות? 

נבחן כל נושא ברשימת הנושאים – האם הנושא שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו אפילו אם הוא חשוב? זוהי חשיבה שונה מהרגיל כי היא בנוסף למיקוד ב- To-Do-List, יש מיקוד נוסף במה לא לעשות. כלומר – המאמץ ההירואי שאנו משקיעים בלעשות עוד ועוד כדי להגיע למטרה שלו, צריכה להיות מוחלפת במחשבה – איך נפנה לנו זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים המקדמים.

איפה אפשר להכניס שיטתיות בתהליכי העבודה שלנו? איפה אפשר להכניס אוטומציה?

יש נושאים שאנו לא יכולים להפסיק לעשות, אך אפשר להכניס כלים שיהפכו תהליכים לאוטומטים או שיטות עבודה המסתייעות בתבניות, רשימות תיוג וכלים נוספים שיקצרו את זמן העבודה. האתגר הוא בכך שבטווח הקצר נדרש להשקיע בכלים ובשיטות כדי שבטווח הבינוני-ארוך נחסוך זמן.

כדי להתחיל למדוד אם אנו עובדים על הדברים המשמעותיים, נתחיל למדוד את עצמינו לפי מדד חדש – Return On Time Investment, המודד את ההחזר על השקעת הזמן, במקום או בנוסף למדד Return On Investment המודד החזר על השקעה פיננסית. המדד המסורתי – החזר על השקעה פיננסית, מודד נקודתית כל יוזמת שיפור, עלות מול תועלת ובמקרים רבים מונע השקעה בהתייעלות. המדד החדש, מוסיף גם החזר על השקעת זמן שאותו אפשר להשקיע בפעילויות מקדמות.

האם אפשר לעבור למיקור חוץ? להאציל סמכויות?

האם אפשר להוציא למיקור חוץ פעולות/נושאים שהם לא בתחום הליבה שלנו? האם אפשר לתת לאחרים חלק מהעבודה הרוטינית ולפנות לנו זמן ליצור דברים חדשים? ברור שהתשובה חיובית. מדוע לא תמיד עושים את זה? כי אנו מיוחדים. התהליכים שלנו מיוחדים. אף אחד אחר לא יוכל לעשות אותם טוב כמונו.

האם לעשות עכשיו?

נניח שלא הצלחנו להפוך את העבודה שלנו לשיטתית, ואנו לא יכולים להאציל אותה. אם כך – רק אנו יכולים לבצע את המשימה. ואנו חוזרים לעבודה בשיטה הישנה, המתעדפת לפי חשוב מול דחוף. האם אנו צריכים לעשות את המשימה עכשיו או שאפשר לדחות אותה לאחר כך? אם אנו מחליטים לדחות לשלב מאוחר יותר, אולי יום אחד בכל זאת נוכל להפעיל עליה את אחת מהאסטרטגיות ל"קניית זמן" שתוארו לעיל. זאת לא דחיינות, אלא החלטה מחושבת לדחות נושא מסוים לשלב מאוחר יותר כדי לקדם נושא אחר.

סיכום

הוספת אסטרטגיות ל"קניית זמן" בעתיד דורשת מנהיגות. אפשר, למשל, לתחיל מהורדת הפעילויות הלא משמעותיות, כמו לענות לדוא"ל באופן רצוף, 24X7.
אפשרות נוספת היא לבדוק איתנו כיצד אפשר ל"קנות זמן" באמצעות מיסוד תהליכים יעילים ושיטתיים. מזמינה אתכם לפנות אלי באופן אישי לשיחת היכרות קצרה. אורנה – orna@ok-consulting.co.il; 0537739018

אלו פעולות משמעותיות קיימות בארגון שלכם? אילו רעיונות יש לכם לוותר על הדברים הפחות משמעותיים כדי לקנות זמן בעתיד?

אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

נכתב בהשראת:
How To Multiply Your Time | Rory Vaden | TEDxDouglasville

Photo by Gabby K from Pexels

נניח שאנו הולכים לרופא כדי שיבדוק לנו את הרפלקס בברך. יש לרופא פטיש כזה שהוא מקיש על הברך וכאשר הרפלקס בברך תקין, הרגל קופצת באופן אוטומטי. עכשיו נניח שהברך לא קופצת. הרופא מנסה שוב, והפעם מדייק יותר עם הפטיש. במקרה שהברך לא מגיבה – האם הרופא לוקח פטיש כבד יותר ומכה בעוצמה גדולה יותר? ברור שלא! כלומר: אם הרופא דייק והרגל עדיין לא קופצת כנראה יש בעיה שצריך למצוא את סיבת השורש שלה ולטפל בה.

תצפיותיי בארגונים מראות לי לצערי, שמקרים רבים מנסים לפתור בעיות על ידי הוספת עוד לחץ, עבודת חוזרת; אפילו משבחים את העובדים ש"נכנסים מתחת לאלונקה" ומנסים לכבות את השריפה. מכים יותר חזק ויותר חזק.

טיפ שני סנט שלי: תדייקו ותדייקו את תהליכי העבודה שלכם עד שהם יהיו מדויקים יותר, עם פחות תקלות.

כמובן, כאשר הבית בוער קודם כל מכבים את האש. אך כאשר תהליכי העבודה שלנו לא מדויקים – עדיף להשקיע בדיוק, התאמה והטמעה של תהליכי עבודה מיטביים מאשר בעבודה חוזרת ותיקונים.

ומה אצלכם? מהם תהליכי העבודה שהייתם רוצים לטייב במקום להפעיל עוד כוח?

מוזמנים לשוחח איתי על כך: 0537739018,  orna@ok-consulting.co.il
אורנה קמין

Photo by Kamaji Ogino from Pexels

על עיקרון הפרטו, רובנו שמענו. מדובר על עיקרון 80-20; למשל: ניתוח הסיבות לתקלות יראה ש80% מהתקלות נגרמות ממספר סופי של גורמי תקלה (20%). כלומר: העיקרון מנחה אותנו לטפל קודם כל באותם תקלות הגורמות לרוב התקלות.
לא מדובר במדידה מדעית. זה יכול להיות יחס של 90-10, או 70-30; המספר המדויק הוא לא החשוב כאן. מה שחשוב הוא המיקוד על מעט דברים שתיקונם יביא לתוצאה משמעותית.

מה ה-גורם שגורם ל- 80-90 אחוז מהבעיות שאנו מסווגים בפרטו כבעיות שונות?

משתפת מניסיוני הדל בעבודה עם ארגונים: אחת הסיבות המרכזיות להצלחה היא הגדרה מדויקת של תהליך העבודה מקצה לקצה, הקפדה על הטמעתו, ושיפורו באופן שוטף כתוצאה מהפקת לקחים לאחר תקלות שקורות בדרך. הגדרה מדויקת כוונתי לבהירות / וודאות / ללא ספקות:  סדר הפעילויות, תזמונן, הגדרת אחראי לביצוע /אישור, הגדרת התוצרים המצופים מכל פעילות, כלים / תבניות / עזרים ..

התוצאות של הפעולות שלנו, הצלחה או אי הצלחה, הן ראי של הפעולות שלנו.

הפעולות שאנו עושים הן תוצאה של תהליך העבודה שמנחה אותנו. בהיעדר תהליך מוגדר היטב, קורות תקלות שבהרבה מקרים נראות כאילו הן לא בשליטתנו, אך האמת המרה היא שלא חשבנו עד הסוף על הפעולות שלנו.

בנוסף, בהיעדר תהליך מרכזי מוסכם ומתועד, אין לנו היכן לרשום את המסקנות והתובנות הנרכשות כתוצאה מניתוח סיבות השורש של התקלות, ולכן סיכוי גבוה שהתקלות תחזורנה על עצמן בעתיד.
עד שלא נודה שיש לנו בעיה בתהליך, נמשיך ליפול שוב ושוב. זכרו שגם "נפילות" קטנות ולא דרמטיות יש להן אפקט מצטבר של בזבוז משאבים. כלומר: הטעות המרכזית היא לחשוב כל פעם שהתקלה היא מקומית כאשר קורית תקלה ולא עבודה על פי תהליך לא מיטבי.
המקום לתקן הוא התהליך שגרם לתקלה, ולא להסתפק בעבודה חוזרת או הבטחות לזכור בפעם הבאה לעשות אחרת.

תהליך מוגדר היטב הוא כמו מגדלור שמראה לנו את הכיוון שאנו רוצים ללכת. כאשר ספינה נכנסת למצב של סופה ויש מגדלור שמראה לה את הכיוון, לא משנה מה יקרה היא תמשיך לכיוון מחדש. כאשר אין את המגדלור הזה הולכים לאיבוד.

שנת 2024 רק החלה. קחו לעצמכם יעד לשנה זו – להגדיר את תהליכי העבודה שלכם מקצה לקצה. ולארגון שכבר יש לו תהליך שכזה – שייפו וחדדו אותו עוד ועוד. זאת השקעה שתחזיר את עצמה בגדול. אם אין לכם משאבים פנימיים למאמץ הזה, היעזרו במומחים שזו התמחותם.

מסכימים איתי?

מדוע פרויקטים מסוימים נחשבים מוצלחים יותר מאחרים? אילו תהליכים מאפשרים למדוד הצלחה לטווח ארוך? האם קיים מדד אובייקטיבי למוצלחות הזו? שאלות מיליון הדולר. אם היינו יודעים את התשובה, היינו יודעים לחזור על ההצלחה שוב ושוב.
כשמחפשים בגוגל – הצלחה בניהול פרויקטים או כישלון בניהול פרויקטים – מקבלים מאות אלפי התייחסויות. אין ספק, נושא מאתגר שמעניין רבים; חידה בלתי מפוצחת, בינתיים.

בדרך כלל אנחנו רגילים לחשוב על הצלחה במונחים של השגת יעדים, סיום מוצלח, אירוע שיא, ניצחון; יש המגדירים הצלחה כהיפך מכישלון. כלומר: אם הפרויקט לא נכשל סימן שהצלחנו. משום מה, כישלונות הם מאד ברורים. ההצלחה – יותר חמקמקה.

משתפת במאמר זה מחשבה על הוספת מדידת הצלחה בטווח הארוך, בנוסף למדידה בקו הסיום של הפרויקט.

מה זה בעצם פרויקט מוצלח בראייה ארוכת טווח?

מאד חשוב להגדיר מהו פרויקט מוצלח בראייה ארוכת טווח ולא רק בקו הסיום. לא מספיק רק לסיים בזמן, בתכולה ובתקציב, אלא לעמוד באוסף של יעדים שמודדים מכלול של מטרות, במיוחד לטווח ארוך. מדידה כזו היא חשובה ביותר, כיוון שבמקרים רבים מנהלים מביאים את הפרויקט שלהם לקו הסיום, קוצרים את פירות ההצלחה, ועוברים לפרויקט אחר שמחים וטובי לב. לאחר זמן מתברר שהלקוחות לא מרוצים מהתכולה, או מהאיכות, וכדומה. מה קורה? תוצאות אי-ההצלחה מחושבות במקום אחר – או שמקימים פרויקט או גרסאות המשך, שעיקר מטרתם היא לעשות את מה שהיה באמת צריך לעשות בפרויקט המקורי, או שארגון אחר (תמיכה למשל) מטפל בתיקונים, או כל פיתרון יצירתי אחר. התקציב של פרויקטי ההמשך לא נחשב כחריגה בתקציב הפרויקט המקורי; משימות התיקון החדשות מנוהלות בגאנט אחר של גרסה חדשה, כך שחריגה מלו"ז הפרויקט המקורי – גם היא אינה מורגשת.

ארגון שמודד לאורך זמן את הצלחות או אי הצלחות של הפרויקטים והמוצרים שלו במונחים כמותיים, יכול ללמוד על היכולות האמיתיות שלו. כתוצאה מכך, התכנון וההתחייבויות של הפרויקטים החדשים לוקחים בחשבון גם נושאים כמו איכות המוצר, שביעות רצון הלקוח מהשימוש בו, ניהול סיכונים והזדמנויות לטווח הארוך, מעבר לעמידה בלו"ז, תכולה ותקציב.

אי מדידת התוצאות בטווח הארוך פוגעת בהפקת לקחים ושיפור, לקראת הפרויקטים הבאים.

OK, מה למדוד?

כאמור, המדידה היא תלוית ארגון ומטרותיו הספציפיות. תמיד נחפש מדדים אובייקטיבים, שאינם תלויים בפרשנות סובייקטיבית של המודד או הנמדד. מדד טוב הוא מדד שמעורר השראה, כך שעמידה מוצלחת בו מקדמת את הארגון מעבר לפרויקט.
נראה ברור…אך לא תמיד מקוים.

מדידת לו"ז, תכולה ותקציב בראייה ארוכת טווח

הכי בסיסי – מדדי "השילוש הקדוש" בניהול פרויקטים: לו"ז, תכולה ותקציב; שיעור חשוב שלמדתי והריהו לפניכם – לא לסגור פרויקט בתאריך הסיום שלו, אלא להמשיך את כל הפעילויות הקשורות אליו, על אותו גאנט, אותו תקציב ואותה רשימה של דרישות/תכונות ממנה נבנה הפרויקט המקורי. כך ניתן יהיה למדוד את הביצועים האמיתיים של הפרויקט. כלומר: הוספת תכולה שהושמטה, גרסאות תיקונים של תקלות – כחלק מהפרויקט עצמו. גם אם המקל עובר למנהל או צוות אחר. המדידה אינה ברמה אישית אלא ברמה ארגונית.

מדידת שביעות רצון הלקוחות

מדידת שביעות רצון הלקוחות הינה בסיסית, ונחשבת לאחת מדרישות החובה של תקן 9001 ISO שמהווה את הסטנדרט הבסיסי ביותר למדידת איכות תהליכי הארגון; רצוי ביותר למדוד את שביעות רצון בסוף הפרויקט אך גם להוסיף מדידת שביעות רצון מהמוצר או השירות לאורך זמן. משוב משימוש במוצר או בשירות חוזר למפתחים ונלקח בחשבון בפיתוח המוצרים הבאים.

מדידת ביצועי תוצרי הפרויקט

מדדי ביצוע הינם ספציפיים לפרויקט ותלויי סוג הפרויקט, מורכבות הפרויקט או המוצר/שירות אותו מפתחים, מידת החדשנות שבו, גודלו, מספר האתרים בעולם בו מתנהל הפרויקט ועוד. רצוי להגדיר מספר קטן של מדדים, מתוך אוסף המדדים הכללי, כמדדים שהם קריטיים להצלחה.
מדדי הפרויקט – נמדדים באופן רציף או באבני דרך מרכזיות במהלך הפרויקט ולא רק בסופו כדי שאפשר יהיה לבצע פעילות מתקנת ולחזור למסלול, בטרם יהיה מאוחר.
המקום להגדיר את המדדים הביצועיים הוא בשלב תכנון הפרויקט. שלב התכנון יכלול גם את אופן מדידת תוצרי הפרויקט בטווח הארוך, מעבר לסיום ניהול הפרויקט שיצר אותם.

תאום ציפיות בין הארגון ומנהלי הפרויקטים לגבי אופן מדידת ההצלחה של ניהול הפרויקט

צורת מדידת המדדים, תכיפות הצגתם מסוכמים מראש בתחילת הדרך, כדי שיהיה ברור לכולם על מה ואיך הם נמדדים. בנוסף, תכנון הפרויקט כולל גם את אופן ותדירות הבקרה על עמידה במדדים.

מה דעתכם על מדידת הצלחה של פרויקט בטווח הארוך, מעבר לנקודת הסיום הרשמית? מצפה לשמוע מיכם

Photo by cottonbro from Pexels

מנהלים בכירים בארגונים גדולים ניזונים ממידע שמגיע אליהם מהשכבה ההיררכית מתחתיהם, והשכבה שמתחתיהם ניזונה ומנהלת את השכבה הבאה שמתחתיהם וכך הלאה, עד לשכבת הניהול בהיררכיה שמנהלת פרויקטים /עושה את העבודה בפועל. כך טבעו של כל ארגון היררכי. מבנה ארגוני היררכי חיוני לניהול שהרי אין באפשרות של מנהלים בכירים לדגום את כל הפעילויות באופן ישיר. יחד עם ההבנה הזאת שכך טבעו של ארגון יעיל, יש רצון בהנהלה הבכירה לקשר ישיר עם השטח.

כיצד מתמודדים עם שני הצרכים המתנגשים האלה?

סקר הנהלה למעקב אחר ניהול פרויקטים –  Meet Our Commitments או בקצור: MOC

באחד הארגונים הגדולים, מיסדנו תהליך של סקר הנהלה לניהול פרויקטים. קראנו לסקר – Meet Our Commitments . בסקר זה המנהל הבכיר בארגון סקר פעם בשבועיים את מידת העמידה בהתחייבויות של כל מנהלי הפרויקטים בתחום אחריותו. לכל פרויקט הוקדשה רבע שעה בדיוק. מנהלי הפרויקטים נדרשו לדווח בפורמט קבוע של 4 שקפים על מצב הפרויקט שבאחריותם:
שקף ראשון – תמצית מדדים המראים את מצב ניהול הפרויקט מבחינת לו"ז, תכולה, תקציב ומדדי איכות, לכל מדד – תכנון מול ביצוע  נוכחי.
שקף שני – סטאטוס  הפרויקט.
שקף שלישי – תמצית ניהול הסיכונים בפרויקט. בישיבה דנו רק ב 1-3 סיכונים הגדולים ביותר.
שקף רביעי (אופציונאלי) –שונות –מידע אחר שיש לדון בו הקשור לפרויקט.

ארבעת השקפים האלה היו בעצם התמצית שבתמצית של ניהול הפרויקט. ההכנה לקראת הישיבה דרשה ממנהלי הפרויקטים לעדכן את המצב בפרויקט אותו הם מנהלים. למשל: עדכון מדד לו"ז בשקף הראשון חייב את מנהל הפרויקט להיות עם היד על הדופק באופן שוטף אחר ביצוע הפרויקט בפועל למול התכנית. באופן דומה: דיווח שוטף על ניצול התקציב בפרויקט, חייב את מנהל הפרויקט לנהל תקציב באופן דקדקני, וכך הלאה.

ניהול ישיבות אלה היה בנוסף לישיבות המעקב השבועיות שכל מנהל פרויקט ביצע בנפרד מול הפרויקט שלו. מנהל הארגון שישב בראש שולחן ישיבות ה-MOC טען שאלה היו הישיבות הטובות ביותר שלו במהלך השבוע. באמצעות מנגנון זה התאפשר לו להיות עם היד על הדופק ולסייע למנהלי הפרויקטים לבצע את תפקידם בצורה הטובה ביותר.

סקר הנהלה לניהול פרויקטים –MOC ,Meet Our Commitments – למה זה טוב?

סקר הנהלה מאפשר להנהלת הארגון לקבל החלטות עסקיות נכונות ולשפר את הביצועים של הארגון, בהתאם לנתונים המובאים בפניהם.
סקר הנהלה הוא אחד הערוצים עבור ההנהלה לקבוע את הטון, להיות מעורבת באופן אישי וישיר במתרחש, ולהעביר מסר של איכות ומצוינות. ההנהלה מתעדכנת באופן שוטף ובלתי אמצעי באמצעות מפגשים עם מנהלים העוסקים בנושא הנסקר. כך גם מתאפשר לה להגיב בזמן אמת אם נדרשת התערבות.

יתרונות סקר הנהלה לניהול פרויקטים –MOC ,Meet Our Commitments

לסקר MOC מספר יתרונות רב. להלן היתרונות העיקריים:

1) הנהלה תומכת – הסקר מאפשר להנהלה לתמוך בעובדים ולסייע להסיר את כל העיכובים המונעים מהם להגיע לתוצאות הרצויות. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט כיוון שהדרגים הבכירים ביותר המשתתפים בסקר משדרים את אותו המסר ומסכימים על ההתחייבויות.
2)  מנגנון אסקלציה ותעדוף – במהלך סקר הנהלה עולים נושאים הדורשים טיפול מיידי. כיוון שהנהלת הארגון הבכירה משתתפת בסקר, ניתן להבין במיידית את ההשפעה של הנושא, ולהחליט על תוכנית הפעולה לטיפול בנושא, כגון: שינוי עדיפויות, הוספת משאבים או פעולה אחרת.
3) ניהול שיטתי
לסקרי הנהלה יש סדר יום קבוע מראש ובדרך כלל תבנית קבועה לישיבה. תבנית הישיבה היא בעצם תמצית הניהול כפי שרואה אותה ההנהלה הבכירה. זאת אחת ההזדמנויות לשדר מה חשוב לה לדעת. בהתאם, כל הארגון מתיישר לפי הערכים והנושאים של סקר ההנהלה.
4)  מסדר המפקד
חשוב להקפיד על הכנה טובה לישיבות אלה. זמן ההנהלה ושאר המשתתפים חשוב ויקר. ככל שהחומר יהיה מוכן מראש ובצורה טובה כך יושקע הזמן בטיפול בנושאים החשובים ולא בהבנת הנקרא, או בבירורים לגבי המצב הקיים. כמו בצבא, חשיבות מסדר המפקד היא בהכנה לקראת המסדר. עושים סדר, זורקים דברים ישנים, מעדכנים את הדברים חדשים, לומדים את המצב לפרטיו, ואף נוקטים בפעולות מתקנות אם נדרש. מושגת תועלת רבה, גם אם המפקד לא יגיע לבקר בסופו של יום.
בדיוק באותו האופן, מתיישר הארגון/הפרויקט לקראת סקר ההנהלה: מעדכנים את הסטאטוס, לוחות הזמנים, תקציבים, פותרים בעיות איכות וכדומה.
5)  שיפור שיתוף הפעולה בין כל הנוגעים בדבר וגם "קנאת סופרים תרבה חכמה"
בסקר הנהלה משתתפים מנהלים ובעלי עניין שונים. כל אחד מציג בתורו. זוהי הזדמנות מצוינת לעמיתים להשתתף באופן פעיל, להתעדכן ולהגיב. בנוסף, לא נעים להגיד, אך המציאות מראה שקנאת סופרים תרבה חוכמה. המשתתפים בדיון מדווחים על ההתקדמות בתחום אחריותם, וכל אחד רוצה להיראות הכי טוב שאפשר מבחינת התוצאות שבתחום אחריותו.

סוף דבר – ניהול מסייע ומאפשר באמצעות סקרי הנהלה

סקר הנהלה כזה מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מסתכרנות כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
מומלץ ביותר לשמור שסקרי ההנהלה יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.

באילו ערוצים משתמשים בארגון שלכם לעדכן את ההנהלה?
איך נראה לכם הרעיון של ישיבת Meet Our Commitments תקופתית? מי שרוצה למסד תהליך שכזה מוזמן לשוחח איתי.
אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

Photo by Anna Tarazevich from Pexels

באתם לשנות ממניעים טובים וחשובים. עשיתם שיעורי בית ויש לכם נתונים והוכחות שהשינוי המוצע יביא תועלת. האם למרות הכוונות הטובות שלכם, מישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא ברור לכם מדוע?
ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם יש רצון או ציפייה שלא מקבלת מענה מעצם כך שהיוזמה החדשה יוצאת לפועל. לפעמים מישהו מאד מתרגז או נפגע מכך שדבר שחשוב לו לא נלקח בחשבון. אין הכוונה לנסות לרצות את כולם. ברור שינויים מעוררים התנגדות. מאמר זה מכוון לזיהוי מוקדם של צרכי המתנגדים ולהחליש את התנגדותם. החלשת ההתנגדות יכולה להיות גם באמצעים נעימים כגון שיחה או מתן הסבר על התמונה הכללית.

כדי להצליח ביוזמת השינוי, נדרש שמוביל השינוי יזהה את כל בעלי העניין ביוזמת השינוי. בעלי עניין הם אנשים או ארגונים אשר יכולים להשפיע על תוצאות היוזמה ו/או להיות מושפעים ממנה. על בעלי העניין נמנים הנהלת החברה, לקוחות פנימיים או חיצוניים, משתמשים, צוותים או מחלקות בארגון המתממשקים ליוזמה או מתחרים עימה על משאבים, ספקים וקבלני משנה, מנהלים בכירים, עמיתים ועוד.

יש בעלי עניין שמעוניינים בהצלחת היוזמה מסיבות שונות. אולם, יש בעלי עניין להם מטרות אחרות. לעיתים סמויות. אלה האנשים שיפריעו ליוזמה במקרה הקיצוני, או פשוט לא יסייעו במקרה הפחות קיצוני. הסיבות יכולות להיות אישיות, פוליטיות, ארגוניות או כל סיבה אחרת. תהה הסיבה אשר תהה, סוכן השינוי חייב לקרוא את המפה ולדעת מיהם כל בעלי העניין ומה ציפיותיהם.

מיפוי בעלי העניין

כדי להוביל את פרויקט השינוי בבטחה לסיום המוצלח, כדאי מאד שמוביל השינוי יזהה את בעלי העניין ואת רמת ההשפעה והעניין שלהם בהצלחת היוזמה. תכנון אופן שיתוף בעל העניין במידע, יושפע ממידת ההשפעה והמעורבות שלו. התכנון נוגע לסוג המידע ולתזמון שיתופו במהלך הפרויקט.

ניתוח בעלי עניין – כלי בגישת ה-PMBOK

PMBOK הוא ספר ניהול הידע בניהול פרויקטים. הכלי שמוצג להלן הינו בהשראת פרק בספר הדן בניהול בעלי עניין בפרויקט. נזכור שיוזמת שינוי הינה פרויקט לכל דבר.

תהליך ניתוח בעלי עניין מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם (רמת עניין), וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

האיור שלהלן מנתח את תכנון אסטרטגית הפעולה בהתאם לרמת העניין וההשפעה של בעלי העניין בפרויקט. רמת העניין קובעת את מידת המעורבות של בעל העניין בפרויקט, בעוד שמידת ההשפעה קובעת את יכולתו וסמכותו להשפיע, לטוב או לרע על הצלחת הפרויקט.

איך מנהלים תקשורת מוצלחת עם בעלי עניין שונים המונעים מצרכים ושאיפות שונות?

אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:
1. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה חזקה – ניהול צמוד – קבוצה זאת מכילה אנשים להם יש עניין בפרויקט וגם יכולת השפעה גבוהה. למשל: מנהלים בכירים. ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.

2. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה נמוכה – עדכון שוטף  – קבוצה זאת כוללת אנשים אשר להם רמת עניין גבוהה בפרויקט, אך מידת סמכותם ויכולת ההשפעה שלהם נמוכה. למשל: עובדים הנמצאים בצוותים המתממשקים לצוות הפרויקט –  ניידע אותם על ההתקדמות.

3. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה חזקה  – שמירה על שביעות רצון גבוהה – קבוצה זאת מכילה מנהלים בכירים אשר לא מעורבים בפרויקט. למשל: מנכ"ל ו/או סמנכ"ל אשר לא מעורבים באופן שוטף בפרויקט. יש להם עניין שהפרויקט יצליח כמו כל פרויקט אחר. הם לא מתעניינים בפעילות השוטפת. במקרה כזה, נשמור שהפרויקט יהיה "מיושר" עם מטרות החברה כפי שבעלי העניין רואים אותם.

4. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה נמוכה  – בקרה – קבוצה זאת מכילה אנשים שהשפעתם נמוכה וגם מידת העניין שלהם נמוכה. למשל: מנהלים של פרויקטים אחרים. נפקח עין על קבוצה זאת ונפעל בהתאם להתפתחויות ולצורך.

תכנון התקשורת בפרויקט השינוי

לאחר שזוהו בעלי העניין בפרויקט, ונעשה מיפוי לגבי מידת העניין וההשפעה שלהם, יש לתכנן את מידת השיתוף שלהם במידע של הפרויקט. מידע הפרויקט כולל השתתפות בפגישות Kickoff, הפצת מסמכים, דוחות ביצועיים, סיכומי ישיבות, התרעות על חריגות וסיכונים.

נזכור שתכנון התקשורת בפרויקט הינו חלק מתכנון הפרויקט. יש לנו נטייה להשמיט גורם זה בתכנון הכללי שאנו עושים.

ניהול תקשורת מיטבי עם בעלי העניין השונים במינון ובתזמון המתאימים הינו חיוני להצלחת הפרויקט. שמירה מתמדת על שקיפות, קשב לרצונות ולצרכים של בעלי העניין במהלך הפרויקט מונעת משברים  ומגייסת את תמיכת בעלי העניין לטובת הצלחת הפרויקט.

מה הניסיון שלכם עם בעלי עניין ? מוכנים לשתף מקרים בהם בעל עניין חיבל או עזר לפרויקט ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

כשהיינו ילדים שרנו בחנוכה שיר שבו גרשנו את החושך ברקיעת רגל. זוכרים? עבד לכם?

היום נשתמש בגישה תהליכית לגירוש החושך וסילוק ההרגלים שלא מטיבים עימנו. 🙂

איך מגרשים חושך? על ידי הוספת אור.

איך מגרשים הרגל שלא מטיב עימנו? על ידי הכנסת הרגל חדש שכן מטיב עימנו.

ועתה לגישה התהליכית – לפעמים משתבשים לנו כמה תהליכים ואנו נדרשים להתמודד עם תוצאות לא רצויות. חלקנו מנתחים את התוצאות, מגיעים לשורש הבעיה ועושים פעולה מתקנת כך שלא תישנה בעתיד. רובנו עושים תיקון מקומי, שמים פלסטר וממשיכים בריצה.

מזכירה לכולנו את ההבדל בין תיקון לפעולה מתקנת. תיקון הוא מקומי, למשל: לקוח שמתלונן פותרים לו ספציפית את הבעיה, לעומת פעולה מתקנת שמתקנים את סיבת השורש, כך שהתקלה לא תקרה בעתיד גם אצל לקוחות אחרים.

למרות חיבתי הגדולה לביצוע פעולות מתקנות על פני תיקונים – עדיין פעולה מתקנת היא פעילות נקודתית שלא מגרשת את החושך. כדי לשנות באמת ולהכניס הרבה אור, נדרש מארגון שתאב חיים לשנות את ההרגלים / התהליכים הקיימים. דהיינו: לשפר את תהליכי העבודה שלו. להתמקד בשיפור בנוסף למיקוד בתיקונים ושיפוצים.

למנהלים שביננו, האתגר הוא לקחת החלטה ולעשות את זה. כיוון שכולנו אנשים, רובנו מעדיפים לא לבחור כדי לא להתמודד עם התוצאה של הבחירה. רובנו מאד עסוקים; "כרגע זה לא הזמן", וכך אנו מוצאים את עצמנו שוב ושוב רצים אחרי הזנב, במקום לעצור ולהשחיז מידי פעם את העיפרון או הגרזן. בהחלט מובן שקשה גם לנהל ולרוץ ובמקביל לעצור ולהתבונן על תהליכי העבודה ולשפר אותם. הדרך להתמודד עם הנושא זה הינה או באמצעות סוכן שינוי פנימי שמוקצים לו משאבי זמן, או באמצעות סוכן שינוי חיצוני / יועץ. גם יועץ זקוק למשאבי זמן מהארגון, אך משאבים אלה פחותים בהרבה מהמשאבים הנדרשים מסוכן השינוי הפנימי.

איך אתם מגרשים את החושך? איזה אור אתם מתכוננים להוסיף בשנת 2023? 

מזמינה אותך לעשות את העבודה החשובה הזאת איתנו

מזמינה אותך ליצור איתי קשר ישיר, 0537739018, ונבדוק ביחד איפה וכיצד להכניס עוד אור לתהליכים ולשיטות העבודה שלכם. יש לנו שיטה, כלומר ביצוע שלב אחר שלב שיוצר תהליך. נבדוק ביחד כיצד "להנדס" את העבודה הטובה שאתם עושים לתהליך ארגוני מיטיב ומאיר.

אורנה קמין, orna.kamin@gmail.com

Photo by RODNAE Productions from Pexels

מה לא מתאים כשיש לנו אי התאמה?

נזכיר לעצמנו מהי אי התאמה. אי התאמה היא כל דבר שלא מתאים. למשל: לעבוד עם ספק שאנו לא מרוצים ממנו, לקוח שנותן לנו משוב שהוא לא מרוצה מאיתנו, חריגה בהתחייבות שלקחנו על עצמנו כגון: אי עמידה בלו"ז שהובטח, יציאה לשוק עם מוצר שחסרים לו מאפיינים חשובים או שיש בו תקלות ועוד תקלות או אי התאמות שלובשות צורה כזו או אחרת.

מדרג קבלת האחריות, או אי קבלת האחריות:

להלן מודל 3 רמות של קבלת אחריות או אי קבלת אחריות על אי התאמה או רחמנא ליצלן טעות. אל תחפשו את המודל בספרות כי לא תמצאו כזה.

רמה 1 – זה לא בגללנו

התוצאות הלא משביעות רצון שקיבלנו הן לא בגללנו, אלא בגלל משהו חיצוני שבגללו לא הצלחנו. אנו לא מקבלים אחריות על התקלה שקרתה וממשיכים לפעול כהרגלנו.

רמה 2 – קצת יותר מתקדמת: אופס עשינו טעות

להגיד עשיתי טעות זאת אי קבלת אחריות בתחפושת של קבלת אחריות. מדוע? כי אנו עושים לעצמנו הנחה גדולה. אנו לא חוקרים מדוע התקלה קרתה. ואם התקלה חוזרת שוב ושוב? נחזור על "קבלת האחריות" ונגיד שוב אופס?

רמה 3 – למצטיינים – קבלת אחריות אמיתית, להבין את הסיבה לתקלה ולתקן את התהליך שיצר את התקלה.

כאשר אנו לא מקבלים את התוצאות הרצויות לנו, במיוחד כאשר הדבר קורה שוב ושוב, גם אם הוא בתחפושת של מופעים שונים, עלינו להסתכל באומץ בראי ולהודות שתהליכי העבודה שלנו הם לא מיטביים. אנו חושבים שהטעות היא בעשייה חד-פעמית שלנו, אך הטעות היא שאנו לא עובדים בתהליכים הנכונים. נחקור באומץ את הסיבות לתקלות ונתקן אותן מהשורש. כל זמן שלא נשחיז ונשפר את תהליכי העבודה שלנו, נעשה שוב טעות אחר טעות.

איך מחנכים לקבלת אחריות?

כמו שבכל דבר שקשור בחינוך – על ידי דוגמה אישית. הנהלה בכירה שמשתפת את העובדים במקרים בהם קרתה אי התאמה ברמת הנהלה שבעקבותיה נעשו פעולות מתקנות. הנהלה שמבינה שכאשר ישנה אי התאמה צריך לחפש את התהליך שגרם לתקלה ולא את האדם שביצע את התהליך הלא מיטבי ואיתרע מזלו והתקלה משויכת אליו.

איפה אתם במודל שלוש הרמות של לקיחת אחריות? זוכרים מקרים שהייתם ברמה1? רמה 2? רמה3? כולן ביחד? איך הסביבה התייחסה למקרה? כתבו וספרו לי.

Photo by Andrea Piacquadio from Pexels