כל מנהל פרויקט שנפגוש ונשאל אותו – "מה זו תוכנית", יענה בלי היסוס: "תוכנית היא אוסף של פרויקטים". תשובה נכונה חלקית. שאלה שנייה לאותו מנהל פרויקט: "ואיך מנהלים תוכנית ? "….. כאן כבר התשובה לא כל כך חדה ומיידית.

בדרך כלל, כאשר ממנים מנהל תוכנית, הוא מנהל את אוסף הפרויקטים שבאחריותו במתודולוגיות ניהול הפרויקטים הקיימות. דהיינו – כל פרויקט מנוהל בנפרד, כאשר מנהל התוכנית אחראי על כל אותם פרויקטים ומנהל אותם כאוסף פרויקטים בדידים. לפעמים לפרויקטים אלה יש גם מנהלי פרויקט ייעודיים.  ובכן – לא לכך התכוון המשורר, או הארגון העולמי לניהול פרויקטים (PMI).

מהי תוכנית ?

הגדרת ה- :PMI"תוכנית היא קבוצה של פרויקטים, תוכניות משנה ופעילויות-תכנית המנוהלים בתיאום לשם הבטחת תועלותשלא ניתן להשיג בניהול כל אחת בנפרד. תוכניות יכולות לכלול מרכיבי עבודה שאינם נכללים בתכולת הפרויקטים  הבדידים שנכללים בתוכנית. פרויקט יכול להיכלל או לא להיכלל בתוכנית, אך תוכנית תמיד תכלול פרויקטים"  (גוף הידע בניהול פרויקטים.  גרסה חמישית).

כלומר: השלם גדול מסכום חלקיו. סכום תועלות התוכנית הנובע מניהול אוסף הפרויקטים גדול מסכום התועלות של כל פרויקטים הבדידים. הבנה זאת מרמזת לנו שניהול תוכנית מטרתו להשיג תועלות עסקיות מרביות מסך הפרויקטים. באופן פרקטי ייתכן ומנהל התוכנית יחליט לפגוע בפרויקט אחד כדי למקסם את סך תועלות כל הפרויקטים יחדיו.  כלומר – ניהול תוכנית מטרתו למקסם את סך תועלות הפרויקטים לעומת ניהול פרויקט שמטרתו למכסם את תועלות הפרויקט הבודד. כאשר מנהלים "כאילו" תוכנית כאוסף של פרויקטים בשיטות של ניהול פרויקטים – סך תועלות התוכנית יהיה זהה לסך תועלות הפרויקטים הבדידים. ניהול תוכנית מכוון גבוה יותר.

לכל הפרויקטים בתוכנית מטרה משותפת, בדרך כלל בעלת חשיבות אסטרטגית לחברה. כאשר הנושא שמאחד את הפרויקטים הבדידים הוא משאבים משותפים, או טכנולוגיה משותפת או לקוח משותף, או ספק משותף, אך לא מטרה סינרגטית משותפת – יש לנהל את אוסף הפרויקטים במתודולוגיות ניהול פורטפוליו. מטרת ניהול פורטפוליו היא ניהול יעיל של משאבי הארגון.

דוגמאות לפעולות הדורשות התייחסות סינרגטית, למען השגת תועלות עסקיות מרביות לתכנית:

  • פיתרון בעיות הנובעות מניהול משאבים, איכות, סיכונים משותפים כאשר מנהלי הפרויקטים לא רואים לנגד עיניהם את המטרה המשותפת של התוכנית;
  • דיווח אינטגרטיבי לבעלי העניין של התוכנית על התקדמות התוכנית,
  • התאמת תהליכי התוכנית למאפיינים הספציפיים שלה הנובעים מהתרבות הארגונית, הסביבה, הצוות, בעלי העניין או כל נושא אחר המייחד את התוכנית.

מנהל התוכנית מנהל בסינרגיה את התלויות בין רכיבי /  פרויקטי התוכנית תוך התייחסות לחמישה תחומי תהליך הקשורים ותלויים זה בזה:

  • Program Strategy Alignment – יישור התכנית על פי אסטרטגית הארגון;
  • Program Benefits Management – ניהול תועלות התוכנית;
  • Program Stakeholder Engagement – ניהול מעורבות בעלי העניין של התוכנית;
  • Program Governance – משילות התוכנית;
  • Program Life Cycle Management – ניהול מחזור חיים של התוכנית

המאמרים הבאים בסדרה, יפרטו את חמשת תחומי התהליך של התוכנית.

עד שתקראו את המאמרים הבאים אשמח לתגובתכם בתיבה בתחתית המאמר:

האם קריאת מאמר זה חדדה את הבנתכם לגבי ניהול תוכניות? איך אתם מתייחסים ומנהלים תוכניות בארגון שלכם?

מקור:

The Standard for Program Management, Third Edition – Project Management Institute (PMI )

האם להתמקד בתחומי הליבה או במה שלי בא?

העולם החדש הולך לכיוון מיקור חוץ. פעילויות שאינן בליבת הארגון – מוצאות החוצה לארגונים או יועצים שהמומחיות וליבת הפעילות שלהם הן בדיוק אותן פעילויות. בגדול – הכלכלה הסינית וההודית תופסות נוכחות והשפעה עקב יכולתן לייצר מוצרים ולתת שירותים במחירים נמוכים ובאיכות סבירה. גישה שלפני דור – כמעט ולא הייתה נלקחת בחשבון. הכול היו עושים בבית. ובקטן – חברות מצליחות ממיינות היום את הפעילות שלהן: מה שבתחום הליבה – מפתחים בכל המומחיות והכוח, ומה שלא בתחום הליבה – נעשה באמצעות מומחים, התורמים ממומחיותם בצורה נקודתית (ייעוץ) או מתמשכת (מיקור חוץ).

ניוזלטר זה מתמודד עם האתגר – האם לעשות הכול בבית (בחברה) או להיעזר במומחים חיצוניים?

המאמר הראשון – יועץ פנימי או חיצוני – זאת השאלה מתמודד עם הדילמה של ארגונים שרוצים לעשות שינוי. האם עדיף לעשות את השינוי באמצעות יועץ פנימי) סוכן שינוי בשפת המקצוענים( או להזמין יועץ חיצוני להובלה וסיוע? כיוון שבמשך עשרות שנים תפקדתי כיועצת פנימית בארגון גדול, והובלתי מספר גדול של שינויי תהליכים מסיביים (פרטים שמורים במערכת למתעניינים), ובשנים האחרונות פקדתי מספר ניכר של ארגונים כיועצת חיצונית (פרטים באותה המערכת), ראיינתי את עצמי לצורך כתבה זאת ושאלתי – האם ומתי כדאי לנהל שינוי באמצעות יועץ פנימי, ומתי – באמצעות יועץ חיצוני. תשובות שתי סוגי היועצות, המשתפות מניסיונן, במאמר להלן. גילוי נאות – ליועצת הפנימית במקרה דנן היה את כל הידע והכישורים הנדרשים כדי להוביל את השינוי באמצעים הפנימיים.

גם במקרים בהם נעשה את רוב העבודה בעצמינו, לעולם נרצה לעשות יותר ממה שהמשאבים שלנו מאפשרים לנו. איך נסתדר עם השמיכה הקצרה? איך נוציא מהתקציב המוגדר את המרב שמאפשר לנו לממש את התכניות ולעמוד ביעדים? האם כדאי לנו להשתמש רק במשאבים פנים-ארגוניים או להיעזר בשירותי מיקור חוץ? במאמר שירותי מיקור חוץ בניהול איכות או ניהול פרויקטים – מתאים לכם? לא מתאים לכם? מתי כן ומתי לא?– שלושה תרחישים בהם נהוג להשתמש במיקור חוץ. האם נתקלתם בתרחישים נוספים בהם יש צורך למיקור חוץ? נשמח לשמוע.

מה התחדש ב-OK יועצים?

עברה לה למעלה מחצי שנה מאז הניוזלטר האחרון. תודה לחברים ולעמיתים שכתבו, שלחו מסרונים והתעניינו אם הכול בסדר איתי ומדוע השתתקה לה המוזה. ובכן – הכול בסדר, חזרנו, ובמרץ רב. בתקופה זו הגדלנו את צוות היועצים וכיום אנו פועלים כ-One-Stop-Shop לכל מה שקשור למיקור חוץ או ייעוץ לתהליכי עבודה בארגונים. בנוסף לתחומים המסורתיים שכוללים תהליכי ניהול, ניהול פרויקטים, ניהול פורטפוליו, ניהול פיתוח, תכנה, איכות ומצוינות, אנו מספקים היום בפועל גם שירותי מיקור חוץ ו/או ייעוץ בתהליכי אבטחת מידע, המשכיות עסקית, איכות סביבה, בטיחות וכן הקמה ותחזוקת מערכות איכות לפי תקנים ורגולציה גלובליים ורפואיים. אנו עושים זאת עם יועצים המתמחים בכל התחומים המגוונים האלה.

מעניין אתכם? פנו אלי באופן אישי (0537739018 או orna.kamin@gmail.com) . אשמח לעזור.

קריאה נעימה,
שלכם,
אורנה קמין

להיות ארגון שעובד בצורה איכותית בכל הגזרות זוהי משימה מאתגרת במיוחד. בכל ארגון מולטי-דיסציפלינרי יש דרישות בנושאים שונים הקשורים לאיכות תהליכי העבודה והתוצרים: לפתח מוצרים בצורה איכותית יחד עם ניהול אבטחת מידע, לייצר מוצרים איכותיים יחד עם שמירה על איכות הסביבה; שמירה על בטיחות העובדים באשר הם; ועוד ועוד. לכל נושא מהנושאים שהוזכרו עד כה, ועוד לנושאים רבים אחרים ישנה מתודולוגיה סדורה וכן אפשרות לתהליך התעדה המאשר רשמית שהחברה עובדת לפי מתודולוגיה העומדת בתקני איכות סטנדרטיים. מסיבות של חלוקת הארגון למחלקות העוסקות בדיסציפלינות שונות ארגונים רבים מוצאים את עצמם מפתחים תהליכי עבודה מול כל תקן בנפרד, כאשר ישנה חפיפה מסוימת בין כל הדיסציפלינות. למשל: תהליכי ניהול סיכונים, פעולת מתקנות ומונעות, מבדקים, סקרי הנהלה ועוד. גם ברמת הפרטים ישנם אזורי חפיפה – למשל: פיתוח תהליכים עסקיים מגוונים יחד עם הצורך באבטחת מידע או שילוב בין דרישות איכות סביבה ודרישות לניהול אנרגיה.

ארגונים רבים מקימים מערכות איכות לפי תקני ISO שונים. השאלה המעוניינת – האם להטמיע כל תקן לחוד או לשלב אותם ביחד? התשובה – בכותרת המאמר, ובאיור שלהלן.

התקן הנפוץ שמהווה בסיס לכל מערכת האיכות הינו תקן ניהול איכות 9001 ISO. במסגרת הטמעת דרישות התקן וביצוע תהליך ההסמכה מקים הארגון את התשתית הניהולית למערכת האיכות, תוך הגדרת נושאים וביצוע פעילויות שנדרשות לפי התקן.

אחרי הקמת מערכת האיכות, בארגונים רבים מתעורר צורך להטמעת תקנים נוספים בהתאם לתחומי פעילות של הארגון. קיים מגוון רחב של תקנים שניתן לשלב במערכת האיכות ("מערכת איכות משולבת"), להלן רק חלק מהם:

מי צריך תקנים, ולמה יותר מאחד?

הצורך לקבלת ההסמכה מתעורר מכמה סיבות אפשריות:

דרישות הלקוחות – ישנם ארגונים רבים שדורשים מספקיהם להיות מוסמכים לתקני ISO  שונים (כגון משרד הביטחון).

ניהול מערכת איכות אחת, שפה אחת, תרבות אחת – מנהלי האיכות או יועצים מומחים בונים מערכת איכות אחת שעונה לדרישות כל התקנים; המנהלים והעובדים מטמיעים את מערכת האיכות הארגונית ובכך עונים על דרישות כל התקנים. הטמעה רוחבית של נושאים כמו: ניהול סיכונים, פעולות מניעה ועוד.

הרחבת מעגל לקוחות –  השגת תקנים נוספים ע"מ לקבל יתרון יחסי לעומת מתחרים.

שיפור יחסי ציבור ויחסים עם הרשויות – הנושא רלוונטי במיוחד לארגונים שרוצים להפחית את כמות אירועי או תאונות בטיחות כדי להמחיש הגנה על העובדים במקום העבודה (תקני בטיחות וגהות ISO 45001:2018   ותקן 9301 ISO) או להראות לציבור דאגה על הסביבה והיותו "ארגון ירוק" (תקן 14001 ISO).

צמצום עלויות ביטוח – ניתן להוריד את תשלומי פרמיה באמצעות צמצום תשלומי ביטוח במסגרת תאונות עבודה או אירועים סביבתיים.

יוזמה פנימית בארגון להרחבת תקני הסמכה –בארגונים רבים מזהים את היתרון היחסי במסגרת קבלת הסמכה לתקני ISO שונים ובשיפור מערכת האיכות והניהול בארגון.

הוכרה וכבוד

ארגוני בעלי הסמכה ל- 3 תקנים מקבלים ממכון התקנים הישראלי תו זהב, בעלי הסמכה ל- 5 תקנים – תו פלטינה ובעלי הסמכה ל- 7 תקנים את תו יהלום. מדובר בתווים יוקרתיים שמוענקים לארגונים בעלי מערכת איכות משולבת.

תהליך הטמעת תקני ISO  נוספים דומה לתהליך הטמעת תקן ניהול איכות 9001 ISO שמהווה בסיס תשתיתי למערכת האיכות ולשילוש תקנים נוספים לפי הצורך. כמובן שמומלץ לשלב את התקנים במערכת איכות משולבת אחידה ולא לתחזק מערכות נפרדות לכל תקן, וזאת גם ע"מ להוריד את עלויות תחזוקת התקנים וגם ע"מ להימנע מכפילויות במערכות ובדרישות. במסגרת כל תקן נדרש לכתוב נהלים ולתחזק רשומות, לבצע מבדקים, סקרי הנהלה, מדדים, הדרכות וכו' וקל לשלב את הפעילות למערכת ניהול אחידה.

תהליך הטמעה של התקן מתחיל משלב של סקר פערים שבמסגרתו מזהים את הפערים הקיימים לעומת דרישות של כל תקן. במידה ומדובר במערכת משולבת, סקר הפערים מתמקד בנושאים שיש להשלים במערכת האיכות לצורך עמידה בדרישות התקן הנוסף.

כל תקן מחולק לנושאים ניהוליים סטנדרטיים (נהלים, רשומות, מדדים, הדרכות, מבדקים וכו') אותם נדרש להרחיב בהתאם לדרישות של כל תקן ותקן ונושאים ייחודיים שמהווים גרעין של התקן אותם נדרש להקים.

כל תקני ה-ISO דורשים ביצוע סקר סיכונים – אם זה סיכוני בטיחות וגהות לפי תקני בטיחות וגהות ISO 45001:2018 , סיכונים סביבתיים לפי תקן 14001 ISO, סיכוני ניהול משאבי אנרגיה לפי תקן 50001 ISO, סיכוני בטיחות בתעבורה לפי תקן 9301 ISO,  סיכוני אבטחת מידע לפי תקן 27001 ISO וכו'.

נושא נוסף שרלוונטי לרוב התקנים הינו עמידה בדרישות עפ"י דין ודרישות אחרות. בהתאם למהות התקן הארגון מחויב לבצע סקר עמידה בדרישות חוקים, תקנות ותקנים – אם זה בתחומי בטיחות וגהות ISO 45001:2018  ו- 9301 ISO, אם זה בתחומים סביבתיים לפי תקנים 14001ISO ו- 50001 ISO.

לסיכום, שילוב תקנים נוספים במערכת האיכות הקיימת מקל על תהליך ההסמכה וחוסך משאבים רבים, וזאת תוך הקמת מערכת איכות משולבת אחידה ואפקטיבית.

מהי דרישה ?

דרישה: תכונה של המוצר/השירות, המהווה תנאי לקבלה ע"י המזמין

מאמר זה שם דגש על כללי התמציתיות של דרישות.

רגע של עברית: מהי צורת המקור של פועל ?

צורות המקור בעברית הן צורות המתארות פעולות בצורה מופשטת, ללא ציון זמן ולעיתים גם ללא גוף. למשל: "לשדר", "לחשב", "ליירט". צורה זאת מופשטת מדי עבור דרישה ומוסיפה מילים מיותרות.

מקור הצרות – צורות המקור של פעלים

כלל תמציתיות מס 1: המנע משימוש מיותר בצורת המקור של פעלים.

דוגמה:

מערכת-הנשק תהיה מסוגלת לאגור את מיקומי כל התחמושות

נקודה למחשבה: אם נוכיח שהמערכת מסוגלת לאגור את המיקומים פעם אחת אבל נכשלת בכך 99 פעמים – האם עמדנו בדרישה ? ברור שלא: הדרישה איננה על "מסוגלות" המערכת לאגור, אלא על עצם האגירה ! לכן הדרישה צריכה להיות:

מערכת-הנשק תאגור את מיקומי כל התחמושות

 

עוד רגע של עברית: מהי פסוקית?

פסוקית היא משפט המשמש כאחד מחלקיו התחביריים של משפט אחר. קיימים מספר סוגי פסוקיות לפי תפקידיהן:

  • פסוקית נושא
  • פסוקית נשוא
  • פסוקית מושא
  • פסוקית מקום
  • פסוקית זמן
  • פסוקית סיבה
  • פסוקית תכלית
  • פסוקית תנאי
  • פסוקית ויתור
  • פסוקית אופן
  • פסוקית מצב
  • פסוקית מידה
  • פסוקית לוואי

פסוקית תנאי, למשל, היא פסוקית המתחילה ב: אם…, בתנאי ש…,  במקרה ש…,  לא… אלא אם כן

גם בפסוקו של יום מפרידים פסוקיות…

לכל דרישה צ"ל פועל ראשי יחיד המתאר יכולת או צורך בסיסי. ולא – הדרישה תכיל מספר פונקציות או צרכים במקום אחד ויחיד.
ניתן להוסיף פסוקיות משנה המכילות תנאים, ערכי ביצועים או מגבלות. לכל תנאי יש להשתמש בפסוקית תנאי יחידה ונפרדת. אחרת – התנאים והמגבלות יהיו מעורבבים ומבלבלים.
בהיצמדות כזאת לכללי התחביר, אנו מבטיחים שכל דרישה:
  1. תבטא צורך יחיד
  2. שכל תנאי או מגבלה בה יופיע כפסוקית נפרדת

דוגמה:

משואת-הניווט תספק נתונים מורחבים ל-8-20 מטר דיוק לפחות   99.7%  הפעמים לכל משתמש-ימי במהלך תמרון נמל

לסיכום – שני כללים לכתיבת דרישה "טובה" שהם בקטגורית "תמציתיות":

#
שם הכלל
הסבר
1
ללא צורות מקור
המנע משימוש מיותר בצורת המקור של פעלים
2
הפרדת פסוקיות
השתמש בפסוקית תנאי נפרדת לכל תנאי

האם אתם מודעים לכללים אלה לכתיבת דרישות? האם מידע זה תורם לכם? חשוב לכם? שיתופים יתקבלו בברכה, כאן..בתיבה למטה.

על המחבר, אלון מודעי

מומחה לתהליכים הנדסיים. בוגר תואר שני מאוניברסיטת Carnegie Mellon ובעל 30 שנות ניסיון בארגוני פיתוח שונים, בארץ ובעולם. מזה 12 שנים עוסק בשדרוג תהליכי הנדסת המערכות בתעשייה האווירית, בהדרכה ובהטמעה.

"זה לא מספיק שאנחנו עושים כמיטב יכולתנו, לפעמים עלינו לעשות את מה שנדרש." וינסטון צ'רצ'יל

מבצע צבאי או מצב מלחמה, כדוגמת "צוק איתן", משפיע על הרבה ארגונים וחברות: החל מהשבתה / צמצום משמעותי בפעילות חברות הנמצאות בדרום הארץ בעקבות המצב הביטחוני באזור ועד להיעדרות מסיבית של כ"א בכל הארגונים ברחבי הארץ בעקבות גיוס חלק מהעובדים למילואים לא מתוכננים.

חברות וארגונים שלא נערכו מבעוד מועד למצב כזה נמצאות כרגע במצב מורכב: חוסר יכולת לעמוד בהתחייבויות ללקוחות החברה, חלק מעבודת הספקים נפגעת, אי יכולת לתת שירות בהתאם לנורמות שירות שנקבעו, ירידה במקצועיות עובדים שאולי נאלצים למלא תפקיד של עובד שגויס למילואים, עלייה בהוצאות עקב פעולות לא מתוכננות שמטרתן לעמוד בכל זאת בהתחייבויות ועוד. ככל שתקופת החירום מתמשכת, כך גדלה הפגיעה בצורה משמעותית.

חלק מהנזק הנגרם לחברות יכול להימנע במידה וחברות אלה מטמיעות תהליך של המשכיות עסקית לחברה במצבי חירום. המשכיות עסקית היא מתודולוגיה שמתייחסת ליכולת הארגון לספק שירות ותמיכה ללקוחות ולשמור על יכולת הקיום שלו לפני, במהלך, ואחרי אירוע המאיים על הפעילות הרגילה של החברה.

קיימים מספר סוגים של "אירועי חירום":

  1. מצב חירום ברמה לאומית  – כגון מלחמה, רעידת אדמה, מגיפה.
  2. מצב חירום ברמת חברה בודדת – כגון שריפה באתר ראשי, השבתה כוללת של מערכות מחשוב, פריצה למאגרי מידע וגניבת נתונים קריטיים (נתונים פיננסיים, פרטים אישיים של לקוחות וכו').

כל חברה שמחליטה להתמודד באחריות עם פוטנציאל לאירועי חירום מגדירה תכנית המשכיות עסקית, Business Continuity Plan,  ברמה כוללת. בשלב גיבוש התכנית מתבצע סקר סיכונים כולל, המזהה את הסיכונים הארגוניים שעלולים לקרות כתוצאה מהופעת אירוע חירום והשפעתם על הארגון. לאחר שזוהו הסיכונים מתבצעת תוכנית כדי להקטין את רמת הסיכון והשפעתו ולהבטיח פעילות תקינה בשעת חירום.

שלבי תהליך ניהול סיכוני המשכיות עסקית- באיור מס 1, להלן:

איור מס 1: שלבי תהליך ניהול סיכוני המשכיות עסקית

תכנית המשכיות עסקית של החברה כוללת התייחסות לשלושה נושאים עיקריים:

  1. הגדרת פעילויות ותהליכי עבודה קריטיים שחייבים להמשיך להתקיים במצב חירום בכל מקרה.
  2. הגדרת צוות ניהול המשבר;  קביעת צוות מנהלים שיתפקד במצב חירום. לכל חבר צוות ימונה ממלא מקום  למקרה וחלק מחברי הצוות יעדרו מעבודתם מסיבה כלשהיא.
  3. צוותי ניהול תכניות / צוותי עבודה שיבצעו את העבודה בפועל ע"מ להבטיח את קיום התהליכים הקריטיים שהוגדרו.

בשלב בניית תכנית להמשכיות עסקית, כל ארגון מגדיר את תהליכי העבודה הקריטיים, תוך הגדרת המשאבים הנדרשים להפעלתם. דהיינו:

  1. מקום העבודה – בחינת יכולת לעבוד באתר קבוע או מעבר לאתר חליפי בעת משבר. האתר החילופי מוכן מבעוד מועד כדי שאפשר יהיה לעבוד בו בעת חירום.
  2. מערכות מידע – תפקוד תקין של מערכות מידע בעת חירום. ההכנה תכלול פעולות כמו: הכנת שרת חירום הנגיש לאתר החילופי ובו מידע מעודכן, עבודה לפי כללי אבטחת מידע ע"מ להבטיח חוסן של מאגרי מידע קריטיים של הארגון ועוד.
  3. זיהוי אנשים הממלאים תפקידים קריטיים בארגון, זיהוי ממלאי מקום מבעוד מועד לתפקידם בעת חירום. ההכנה כוללת לימוד וחפיפה לתפקיד החירום.
  4. זיהוי ספקים קריטיים  לתפקוד הארגון לתת שירות גם במצב חירום.
  5. תהליך התאוששות מאסון,Disaster Recovery Plan : הכנת תוכנית מגירה להפעלה בעת חירום. מידי פעם, מבוצעים תרגולים כדי לבחון את אפקטיביות תהליך ההתאוששות וכן לשמור על ערנות ורמת מוכנות גבוהה.

איך מתכוננים בצורה שיטתית לשעת חירום?

כדי להנחות ארגונים כיצד להטמיע תהליך המשכיות עסקית של הארגונים קיים תקן ישראלי 24001 – מערכות ניהול חוסן תפקודי של ארגון. התקן מנחה ומסייע בהיערכות ארגונים בהתמודדות עם מצבי חירום. התקן משלב דרישה של ניתוח סיכונים ואיומים על הארגון  כבסיס להכנת תוכניות ניהוליות לפעילות במצב חירום.

ארגונים המטמיעים תקני ISO אחרים מגבירים את רמת המוכנות וההתאוששות שלהם במצבי חירום.

  • תקן איכות 9001 ISO – בארגון בעל הסמכה לתקן איכות קיימת מערכת נהלים והוראות עבודה שיטתית ומסודרת, קיימים תהליכים מוגדרים של ביצוע חפיפות והעברת תפקיד בין בעלי תפקידים. מערכת האיכות טובה ושיטתית, מקלה על בעלי תפקידים שנאלצים בזמן חירום להיכנס במהירות לנעלי עובדים שנעדרים מסיבה כזו או אחרת. בנוסף, התקן מחייב ניהול מסודר של תהליכי רכש והערכת ספקים, דבר שמקל על הארגון בתהליך זיהוי ספקים קריטיים שיעמדו בהתחייבויותיהם בשעת חירום.
  • תקן אבטחת מידע 27001 ISO  – התקן כולל התייחסות להגנה על מערכות המידע ומאגרי מידע קריטיים של הארגון .
  • תקן בטיחות ת"י 18001 – התקן כולל התייחסות להתמודדות עם מצבי חירום בטיחותיים (שריפה, אירוע חומרים מסוכנים וכו').
  • תקן איכות הסביבה 14001ISO – התקן כולל התייחסות להתמודדות עם מצבי חירום סביבתיים.

מה רמת המוכנות של הארגון שלכם בשעת חירום? כיצד מתמודדים עם מצבי חירום, כגון מבצע צבאי או מלחמה? אשמח לשיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים)

מהו המתכון לניהול פרויקט מוצלח?

מתכון פשוט לניהול פרויקט מוצלח טרם נמצא והראייה – הרבה מאד פרויקטים נכשלים. כדי להגדיל את סיכויי ההצלחה התפתחו תהליכים מיטביים לניהול פרויקטים דוגמת אלה הכתובים בPMBOK.  כדי לשפר את תהליכי הניהול – ארגונים מאמצים תהליכי ניהול פרויקטים ודורשים ממנהלי הפרויקטים לעבוד "לפי הספר", דהיינו: להשתמש בנהלים ותבניות המכילות בתוכן את הידע לניהול פרויקט בצורה שיטתית.

במקרים רבים, נהוג לעקוב אחר התקדמות הפרויקט באמצעות מעקב על מדדים כגון עמידה בלו"ז, תכולה ותקציב, אך לא תמיד בודקים כיצד הצליח הפרויקט לעמוד ביעדיו. לפעמים הדבר מושג תודות למאמצים הרואים של הצוות, או יצירתיות של מנהל הפרויקט. הצלחות כאלה יכולות להיות מסוכנות כיוון שהן אינן ברות חזרה.

מהו מבדק פנימי?

מבדק פנימי הוא אחד הכלים לבקרת תהליכים ולמדידת הטמעתם ביחידות השונות. באמצעות תוצאותיו ניתן להגדיר תהליכי שיפור. בארגונים רבים נהוג לבצע מבדקים על תהליכי הפיתוח. רק לעיתים – עורכים מבדקים פנימיים על תהליכים אחרים. מאמר זה מציע לאמץ את שיטת המבדקים גם לתהליכי ניהול פרויקטים. בנוסף, המאמר מראה דרך לשדרוג תהליך המבדק עצמו על ידי הצגת תוצאותיו בגרף אחד. הצגת מצב ניהול הפרויקט בגרף אחד מאפשרת להבין מחד את התמונה הכללית, ומאידך לראות את הנושאים בהם עדיין ההזדמנות לשיפור היא גדולה. מניסיוני בהפעלת הכלי למדתי שמנהלים בכירים מאד אוהבים לעבוד עם מידע שמוגש בצורה תמציתית ומספרית. גם מנהלי הפרויקטים שעובדים בפרויקט הנסקר מעדיפים צורה זו, כיון שקריטריוני הבדיקה מובנים להם ומותאמים לתהליכי העבודה שלהם. כתוצאה מכך, גם תוכנית השיפור בעקבות המבדק נהירה להם.

ארגון הרוצה להשיג את מטרותיו, לוודא שלאנשיו יש כל הידע והכלים הכי מושחזים לביצוע עבודתם בצורה היעילה ביותר ולשמר את נכסי הידע שלו – מגדיר לעצמו תהליך ארגוני. תהליך זה מכיל את כל ה"Know How" של הארגון – מה עושים בכל שלב? איך עושים? מי בעלי העניין בכל פעילות ועוד. הייעול מושג בכך שהידע הארגוני כבר מוכל בתהליך, כמו בספר מתכונים: כיצד לתכנן, כיצד לנהל דרישות וכדומה. התהליך עצמו משתפר כאשר מעדכנים אותו בעקבות לימוד לקחים, לגבי נושאים שעבדו או שלא עבדו.

על מנת שכל ההבטחות שלעיל ימומשו – נדרש לוודא שהתהליך אכן בשימוש, ולא איש הישר בעיניו יעשה. לשם כך – מבוצעים מבדקים שמטרתם לוודא שהתהליך מיושם מחד, ולזהות הזדמנויות לשיפור – מאידך. המבדק מציף את ההזדמנויות לשיפור ברמת פרויקט, מחלקה או אפילו הארגון כולו. כמו כן, צפים נושאים לשיפור ברמת התהליך.

אתגרים במצב הנוכחי

ארגונים רבים לא מפיקים את המרב מהמבדקים. אחת הסיבות לכך היא שתוצאת המבדקים מופקת בדוחות מרובי מלל המקשים על הבנת המצב בפרויקט.. מנהל בכיר, אשר באחריותו מספר פרויקטים – מקבל מספר רב של דוחות כאלה. כתוצאה מכך – נבחרים 5-10 נושאים לפעולה, והשאר מתויק או נשכח, עד לפעם הבאה.

בעיות נוספות בתהליך המבדק יכולות להיות:

שאלות כלליות מידי או ריבוי שאלות הכלול בשאלה אחת.

למשל: שאלה כמו: האם קיים תכנון לפרויקט? [כן/לא] – בלי להגדיר מה מצופה מתהליך תכנון טוב. האם תשובה חיובית מפרויקט שתכנן רק לו"ז, זהה לתשובה חיובית מפרויקט שתכנן נושאים נוספים כמו תכולה, תקציב ואיכות ? ונניח שקיימת הגדרה לתכנון טוב בארגון – איך יענה פרויקט על השאלה הנ"ל אם תכנן את הלו"ז כהלכה, אך לא תכנן את שאר הנושאים?

סובייקטיביות בהערכה

מערכת "ציונים" סובייקטיבית המתבססת על הערכה של המעריך בסקאלת מספרים בין 0 ל-5 או מספר אחר, ללא מערכת קריטריונים המגדירה מה משמעות כל הערכה; מעריכים מבתי מדרש שונים (הלל או שמאי) מעריכים אחרת  את אותה עדות או מענה.

ריבוי עדויות מאותו סוג בפרויקט גדול

בפרויקטים גדולים המחולקים לנושאי משנה והמפותחים במקביל או בצורה איטרטיבית, יכולים להיות מספר מסמכי תכנון או בקרה וכדומה.  כתוצאה מכך, יש צורך לשקלל את כל המסמכים מכל סוג לציון אחד המעיד על איכות תהליך התכנון או הבקרה.

תמונה אחת שווה אלף מילים

שיטת המבדק המתוארת במאמר זה פותחה ויושמה בהצלחה כדי לעמוד באתגרים שתוארו לעיל. השיטה מאפשרת להציג את איכות תהליך ניהול הפרויקט בתמונה אחת, כמתואר בתרשים מספר 1. בתרשים זה ישנם תהליכים תלויי מחזור חיים, מייזום ועד לסגירת הפרויקט, וישנם תהליכים רוחביים, המתקיימים במהלך כל חיי הפרויקט, כגון ניהול סיכונים או ניהול רכש. ולבסוף – ציון כללי המשקף את איכות התהליך בפרויקט כולו. התוצאה המוצגת יכולה להיראות פשטנית לכאורה.  (עוד תרשים אקסל אחד…) אולם היא מגלמת בתוכה עבודת רקע מעמיקה לגבי מצב הטמעת תהליך ניהול הפרויקט כולו.  מנהל הסוקר מספר פרויקטים בסקר הנהלה – רואה בהינף מבט את המצב. מובן שאפשר לצלול לכל אחד מהנושאים ולהבין את המצב לאשורו. הנושאים במבדק דוגמה זה נבחרו בהתאם לרשימת תהליכי ניהול הפרויקט בהתאם למודל הPMBOK. ניתן כמובן להתאים את נושאי המבדק לפי צרכי הארגון.

תרשים 1: סיכום תוצאות מבדק של תהליכי ניהול פרויקט

ארגז הכלים של עורך המבדק

ארגז הכלים של עורך המבדק מכיל את העזרים הבאים:

תוכנית מבדקים

תוכנית מבדקים נדרשת כדי לסנכרן את כל בעלי העניין הרלוונטיים, ולמצוא את התמהיל האופטימאלי המזהה את אבני הדרך לבדיקה מחד, אך נזהר מיצירת עומס מוגזם מאידך. בפרויקט גדול רצוי לעשות מבדק בסיום כל שלב; בפרויקטים קטנים או קצרים בזמן – אפשר לצרף מספר שלבים ביחד.

רשימת תיוג (Check-List)

הבסיס למבדק הכמותי הוא רשימות תיוג מפורטות ביותר (עד כדי מאות שאלות)  המותאמות לתהליך הארגוני ולסוג הפרויקט. רשימות התיוג מבוססות על משקלות, בהתאם לחשיבות של כל קטגוריה ו/או להשפעה שלה על הצלחת הארגון.

לצורך השגת אחידות ואובייקטיביות נדרש שהמבדק יבוצע על עדויות מוחשיות (מסמכים, סיכומי ישיבות וכדומה) ולא על התרשמות סובייקטיבית של הסוקר, או יכולת המשא ומתן של הנסקר.

רשימת התיוג זהה לכל הפרויקטים, למעט פרקים או שאלות שלא רלוונטיות לפרויקט מסוים.

רשימת התיוג תורכב מפרקים, לפי מחזור החיים של הפרויקט. מוטב לעשות מספר מבדקים בסוף שלב/פרק בפרויקט, מאשר לעשות מבדק אחד גדול על כל הפרויקט. מבדקים לפרקים מאפשרים להתעמק בכל פרק ולהכות בברזל בעודו חם; דהיינו לתקן בנקודת זמן רלוונטית לפרויקט הנוכחי, במקום להבטיח הבטחות שבפעם הבאה – יתוקנו הממצאים.

משקלות במספר רמות

כאשר מטפלים במגוון רחב של נושאים, אפשר לכוונן את המבדק כך שישקף את התוצאות לפי הערך המוסף של הפעילויות. להלן מספר דוגמאות:

משקל לנושא

לפי צרכי הארגון, והרצון להדגיש נושאים מסוימים (למשל: תכנון) – ניתן לתת משקל שונה לכל נושא המשקף את חשיבותו לארגון.

משקל לפעילות בתוך נושא

לנושא מסוים, ישנם מספר פעילויות הנדרשות כדי לבצעו. לכל פעילות – נותנים משקל שונה בהתאם להשפעת הפעילות על הנושא. למשל: נושא תכנון עלות – מורכב מ3פעילויות: 1) הערכת עלות; 2) קביעת תקציב; 3) בקרת עלויות. ניתן לתת לביצוע הערכת עלות משקל גדול יותר מקביעת התקציב

משקל לתוצר ביניים בתוך פעילות

פעילות מייצרת מספר תוצרי ביניים אותם ניתן לשקלל בצורה שונה. למשל: קביעת התקציב מורכבת מקביעת תקציב משאבי אנוש (שיקבלו את המשקל הגבוה ביותר), תקציב כלים ותקציב הדרכות (שיקבלו את המשקל הנמוך ביותר).

תוצאות מבדק נוכחי וקודם

ממצאי המבדק הנוכחי נאגרים ברשימה לטיפול. תוצאות מבדק קודם משמשות להשוואה ולמתן דגשים למבדק הנוכחי, וכן להבטחה שהממצאים הקודמים יושמו. רצוי שהמעקב אחר ממצאי המבדק ינוהל על ידי מנהל הפרויקט, כחלק מהניהול הכללי של כל שאר הנושאים הקשורים לפרויקט.

הצגת התוצאות – דף אחד בלבד המראה את מצב איכות הפרויקט ממעוף הציפור

דף המראה את מצב הפרויקט בקטגוריות שונות (תרשים 1 לעיל). לחילופין, אפשר גם להפיק גרף הפוך בו מציגים את מצב כל הפרויקטים בחברה לפי נושא, למשל – הטמעת ניהול סיכונים. בגרף כזה מוצגים כל הפרויקטים.

תרשים 2: הצגת הטמעת ניהול סיכונים בכל החברה

סקר הנהלה

תוצאות המבדק מוצגות בסקר הנהלה. חשוב ביותר להתחיל עם הממצאים החיוביים והשיפורים שיושמו מהמבדק הקודם.

קנאת סופרים תרבה חוכמה

מניסיוני ביישום השיטה – הצגת מבדק בצורה כמותית ממריצה ומזרזת את הטמעת התהליך. מה לעשות, תמיד נרצה לשפר יחסית לעצמינו במבדק הקודם, ויחסית לעמיתנו בפרויקטים מקבילים.

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול בעלי עניין בפרויקט. מטרת תהליך ניהול בעלי עניין בפרויקט היא לזהות את כל אלה שמשפיעים או מושפעים מהפרויקט, להבין את ציפיותיהם ויכולת ההשפעה שלהם ולפתח אסטרטגיות תקשורת יעילה כדי לגייסם להצלחת הפרויקט.

המהדורות הראשונות של ה-PMBOK עד המהדורה הרביעית כללו את נושא ניהול בעלי העניין כחלק מתהליך ניהול התקשורת. החל מהמהדורה החמישית, נושא ניהול בעלי העניין הופרד וקיבל מקום כבוד בתור תהליך נפרד. הדבר מדגיש את הצורך לנהל לזהות ולנהל את בעלי העניין בפרויקט בצורה טובה כדי לגייס את אלה שבעד הפרויקט למאמץ להצלחתנו.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול בעלי עניין בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). פרקטיקות אלה כוללות כלים כמו תבנית לניתוח בעלי עניין, אסטרטגיות פעולה שונות לפי סוגי בעלי העניין, תשתיות לשיתוף מידע ועוד. את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

להלן הפרקטיקות של ניהול בעלי עניין אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. הפרקטיקה המדברת על תכנון אופן ניהול בלי העניין בפרויקט מנחה כיצד לזהות את סוגי בעלי העניין מבחינת ציפיותיהם ויכולת ההשפעה שלהם על התנהלות הפרויקט וממליצה על אסטרטגיות פעולה מולם. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים בעלי עניין בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

איך אתם מנהלים את בעלי העניין בפרויקט שלכם? אודה לשיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול רכש בפרויקט. מטרת תהליך ניהול רכש בפרויקט היא לנהל את כל התהליכים הנדרשים בשביל לרכוש או למכור מוצרים ו/או שירותים, כולל ניהול החוזים הנדרשים לפרויקט.

מטרה: לנהל את כל התהליכים הנדרשים בשביל לרכוש או למכור מוצרים ו/או שירותים, כולל ניהול החוזים הנדרשים לפרויקט.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול רכש בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). פרקטיקות אלה כוללות כלים כמו אוסף ספקים מאושרים, תבנית להערכת ספקים ותבניות של חוזים. את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

להלן הפרקטיקות של ניהול רכש אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. הפרקטיקה הראשונה בתכנון אופן ניהול הרכש בפרויקט מנחה לגבי השיטה לניהול הרכש בפרויקט. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים רכש בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

איך אתם מנהלים את הרכש בפרויקט שלכם? אשמח לשמוע תגובות באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול סיכונים בפרויקט. ניהול סיכונים בפרויקט לנהל את הסיכונים בפרויקט כדי להגדיל את ההסתברות להתרחשות אירועים חיוביים ולהקטין את ההסתברות להתרחשות אירועים שליליים ואת השפעתם.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול סיכונים בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). פרקטיקות אלה כוללות כלים כמו תבנית לניהול סיכונים. את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

מטרה: לנהל את הסיכונים בפרויקט כדי להגדיל את ההסתברות להתרחשות אירועים חיוביים ולהקטין את ההסתברות להתרחשות אירועים שליליים ואת השפעתם.

להלן הפרקטיקות של ניהול סיכונים אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

שלב: ייזום
מה עושים ולמה? ==

שלב: תכנון
מה עושים ולמה?
מתכננים את אופן ניהול הסיכונים בפרויקט  
כדי להבטיח שדרגת ניהול הסיכונים, הסוג והנראות יתאימו לסיכונים ולחשיבות הפרויקט לארגון.
מזהים את הסיכונים שעשויים להשפיע על הפרויקט ומתעדים אותם.
מבצעים ניתוח איכותי של הסיכונים
על ידי הערכת ההסתברות להתרחשותם ומידת השפעתם
מבצעים ניתוח כמותי של השפעות הסיכונים.
מתכננים מענה לסיכונים
כדי להרחיב הזדמנויות ולצמצם איומים

שלב: ביצוע
מה עושים ולמה? ==

שלב: מעקב ובקרה
מה עושים ולמה?
מבקרים את אופן ניהול הסיכונים  
באמצעות יישום תוכנית המענה לסיכונים ומעקב אחר הסיכונים שזוהו וניטור הסיכונים השיוריים. במהלך הפרויקט מזהים ומטפלים בסיכונים חדשים.

שלב: סגירה 
מה עושים ולמה? ==

הפרקטיקה הראשונה – "מתכננים את אופן ניהול הסיכונים בפרויקט" – מומלץ ביותר שאת הפרקטיקה הזאת יגדירו מומחים או יועצים שתחום התמחותם הוא ניהול סיכונים. כאשר מוגדרת השיטה הארגונית, ניהול הסיכונים מתבצע בצורה אחידה בכל הארגון.

האם אתם תוהים כיצד יתכן שבשלבי הייזום, ביצוע והסגירה אין פעילות הקשורה לניהול סיכונים?

הדבר נובע מכך שה-PMBOK מחלק את העולם לקוביות כדי להגדיר בצורה סדורה את הפרקטיקות. ברם, כידוע לכולנו החיים שלנו בכלל והפרויקטים בפרט, מתנהלים בצורה הוליסטית. לכן הפעולות הניהוליות הקשורות בניהול סיכונים בשלבי הייזום, ביצוע  והסגירה מתוארות בתהליך ניהול אינטגרציה. למשל מסמך תכנון הפרויקט מתייחס גם לתכנון ניהול הסיכונים בפרויקט.

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. למשל בשלב התכנון – עובדים עם תבנית אחת לתכנון הסיכונים הפרויקט המנחה כיצד לתכנן את ניהול הסיכונים יחד עם תכנון זמן, תכולה, איכות, תקשורת ועוד בצורה המותאמת לארגון הספציפי. באופן דומה – לגבי כל שלב ושלב בפרויקט.כך, הפרקטיקה הראשונה בתכנון אופן ניהול הסיכונים בפרויקט מנחה לגבי השיטה לניהול הסיכונים בפרויקט. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים סיכונים בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

איך אתם מנהלים את הסיכונים בפרויקטים שלכם? אשמח לשיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול התקשורת בפרויקט. ניהול תקשורת בפרויקט כולל את התהליכים שבאמצעותם מבטיחים שהמידע הוא איכותי וזמין לחברי הצוות ולשאר בעלי העניין כדי שיוכלו לבצע את משימותיהם בפרויקט בהצלחה.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול תקשורת בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). פרקטיקות אלה כוללות כלים כמו תבנית לזיהוי בעלי העניין ותכנון אופן התקשורת מולם, קיום תשתית לשמירת מסמכי הפרויקט, תבנית לניהול ישיבות ועוד. את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

מטרה: לנהל את התקשורת כך שהמידע יהיה איכותי וזמין לחברי הצוות ולשאר בעלי העניין כדי שיוכלו לבצע את משימותיהם בפרויקט בהצלחה

להלן הפרקטיקות של ניהול תקשורת אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

האם אתם תוהים כיצד יתכן שבשלבי  הייזום והסגירה אין פעילות הקשורה לניהול תקשורת?

הדבר נובע מכך שה-PMBOK מחלק את העולם לקוביות כדי להגדיר בצורה סדורה את הפרקטיקות. ברם, כידוע לכולנו החיים שלנו בכלל והפרויקטים בפרט, מתנהלים בצורה הוליסטית. לכן הפעולות הניהוליות הקשורות בניהול תקשורת בשלבי הייזום  והסגירה מתוארות בתהליך ניהול אינטגרציה. למשל מסמך תכנון הפרויקט מתייחס לתכנון התקשורת בפרויקט.

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. למשל בשלב התכנון – עובדים עם תבנית אחת לתכנון הפרויקט המנחה כיצד לתכנן את ניהול התקשורת יחד עם תכנון זמן, תכולה, איכות, סיכונים ועוד בצורה המותאמת לארגון הספציפי. באופן דומה – לגבי כל שלב ושלב בפרויקט.כך, הפרקטיקה הראשונה בתכנון התקשורת דנה בתכנון השיטה לניהול התקשורת בפרויקט. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים תקשורת בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

כיצד אתם מנהלים את התקשורת בתוך צוותי הפרויקט? אשמח לעדכון באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. רוב תודות

להרשמה השאירו פרטים

    x