המהדורות העדכניות של תקני ISO, כגון: ISO 9001:2015 , ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 שמות דגש על סביבת הארגון, או בשפת התקנים – הבנת ההקשר הארגוני: מי הם בעלי העניין בארגון? מהם הצרכים והדרישות של אותם בעלי עניין? מה מידת המחויבות שהארגון לוקח על עצמו כדי לעמוד בציפיות בעלי העניין? זוהי דרישה חדשה יחסית למהדורות הישנות של התקנים. החידוש הוא בשינוי זווית הראייה. הראייה החדשה לומדת את הסביבה במובן הכי רחב ומחפשת כלים איך לעמוד בציפיות השונות ולהיות גמישים ופתוחים לשינויים, כיוון שהסביבה החיצונית משתנה באופן תדיר. אופן המענה לדרישה זו, תלוי בתפיסת מנהל האיכות את תפקידו בארגון.

שתי גישות:

גישת הראש הקטן ליישום הקשר הארגון לפי תקן ISO 14001:2015

כותבים פסקה במדריך האיכות, בה מפרטים את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, בתוספת לפסקה המזהה את בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים, ומה דרישותיהם מהחברה. מוסיפים טבלת אקסל עם 2.5 סיכונים ומתבלים בעוד 1.5 הזדמנויות ובא לציון גואל.

פעם בשנה במקרה הטוב, עוברים עם הסוקר על מדריך האיכות ועוד מספר רשומות. גישה זו ממלאה מהפה לחוץ את דרישות התקנים, אך אין בה שום חידוש אמיתי בהתנהלות.

גישת הראש הגדול ליישום הקשר הארגון לפי תקן ISO 14001:2015

הבנה עמוקה של הסביבה הארגונית הפנימית והחיצונית תוך חקירה עד כמה הארגון מוכן להתמודד עם סביבה זו. במידה ומזוהה צורך חדש או שינוי בסביבה החיצונית או הפנימית – הארגון נדרש להתאים את תהליכיו.

הגישה הרחבה –דורשת הבנה עמוקה של הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, תוך זיהוי הסיכונים וההזדמנויות, מבינה לעומק את הצרכים והאינטרסים של בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים ומגדירה את התחום שמערכת האיכות בתוקף. אם בראש גדול עסקינן – כל תהליכי הארגון כלולים בהבנת ההקשר של הארגון; וכאן המקום להפעיל טכניקות של ניהול איכות בכל מחלקות הארגון, ולא רק בנושאים הקלסיים כמו – ניהול פיתוח, ייצור, תפעול וכדומה.

כשמיישמים תקן ISO 14001:2015 – מי הם בעלי העניין בארגון ?

לאחר שקבענו את הנושאים הפנימיים והחיצוניים הרלוונטיים להקשר של הארגון, אנו מזהים את בעלי העניין הרלוונטיים. בעלי העניין הם תולדה של הקשר הארגון.

אם מדובר בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, נזהה את בעלי העניין המשפיעים או המושפעים מהביצועים הסביבתיים של הארגון. קרוב לוודאי שברשימת בעלי העניין יהיו גורמים ממשלתיים או עירוניים המחוקקים חוקים או רגולציות לשמירת הסביבה, להם גם סמכויות להעניש ארגונים שפוגעים בסביבה.

זיהוי הצרכים והציפיות הרלוונטיים של בעלי העניין

לאחר שזיהינו את בעלי העניין, נחקור את הצרכים והציפיות של בעלי העניין.

בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, ציפיות הארגונים הממשלתיים והעירוניים – עמידה בחוקים ובתקנות שהם קבעו, כולל תוכניות מגירה למקרה שמשהו משתבש; עובדים ושכנים – מצפים לשמור על בריאותם ועל בריאות הסביבה.

הכנת תוכנית פעולה

לאחר שזיהינו את צרכי בעלי העניין, והחלטנו מה מתוך כל הצרכים והציפיות רלוונטי ובתחום אחריותנו – נתאים את מערכת האיכות כך שתעמוד בדרישות

עכשיו תורכם …

איך אתם מזהים צרכים וציפיות של בעלי עניין?

האם המאמר כיסה את הנושא או שיש דברים נוספים שהייתם רוצים לשמוע מאיתנו.

נשמח ונודה לדיון או שיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

הי,

החלטתי לפרסם מידי פעם קריקטורות מעולמנו הייעוצי-ארגוני. אשמח אם תשלחו לי קריקטורות נוספות (בכל שפה), ואשתף להנאת כולנו.

שלכם,

אורנה קמין

שקט – עסוקים פה

על ניהול שינויים בארגונים.

ראש גדול ?

על מנהיגות ולקיחת אחריות.

מעגל השיפור המתמיד

מעגל השיפור המקורי הומצא על ידי דמינג, אבי תורת האיכות: Plan-Do-Check-Act – PDCA
להלן הגרסה שלי:

איך מתמודדים עם שינויים למול התוכנית?

איך נדע מה הלקוח רוצה?

על ניהול דרישות ואיסוף והבנה של צרכי הלקוח

המנהל אומר: תתחילו לעבוד בינתיים. אני הולך לברר מה הלקוח רוצה.

בתחתית הדף ריכזנו עבורכם מאמרים נבחרים בנושא ניהול דרישות. מוזמנים להגיב באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

נחזור אליך בהקדם

בתחתית הדף ריכזנו עבורכם מאמרים נבחרים בנושא 9001 ISO. מוזמנים להגיב באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

בתחתית הדף ריכזנו עבורכם מאמרים נבחרים בנושא ניהול בעלי עניין. מוזמנים להגיב באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

בתחתית הדף ריכזנו עבורכם מאמרים נבחרים בנושא ניהול פורטפוליו. מוזמנים להגיב באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

התבלין הסודי

לסיכום החשיבה הישנה של תעדוף חשוב מול דחוף:

דחוף – תוך כמה זמן עלינו לטפל בנושא

חשוב – עד כמה הנושא חשוב לנו

מהו התבלין הסודי החסר בשיטה? המימד השלישי הוא….

משמעותי – האם הנושא חשוב לנו לטווח ארוך; האם הנושא מייצר לנו מנופים או מכפילים.

אנו רגילים לשאול את עצמנו – מה הדבר הכי חשוב שאנו אמורים לעשות היום?

החשיבה החדשה של מי שחושב לטווח ארוך היא: מה אני עושה היום כדי שהמחר/העתיד יהיה יותר טוב?

אנחנו לא יכולים להגדיל את הזמן העומד לרשותנו במשך היום אפילו בשנייה אחת. הדבר היחיד שאנו יכולים לעשות הוא לבנות מכפילים לזמן שלנו. כלומר – לבנות היום תהליכים, להכניס כלים ולמסד שיטות שיתנו לנו יותר זמן בעתיד. כדי לעבור לשיטת תיעדוף שכזו, נדרשת מנהיגות בארגונים כדי להכניס את המימד השלישי לסדר היום.

שיטת התיעדוף החדשה

נבחן את ה- To Do List למול השאלות הבאות:

מה אפשר להפסיק לעשות? 

נבחן כל נושא ברשימת הנושאים – האם הנושא שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו? אפילו אם הוא חשוב. זוהי חשיבה שונה מהרגיל כי היא בנוסף למיקוד ב- To-Do-List, יש מיקוד נוסף במה לא לעשות. כלומר – המאמץ ההירואי שאנו משקיעים בלעשות עוד ועוד כדי להגיע למטרה שלו, צריך להיות מוחלף במחשבה – איך נפנה לנו זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים המקדמים.

איפה אפשר להכניס שיטתיות בתהליכי העבודה שלנו? איפה אפשר להכניס אוטומציה?

יש נושאים שאנו לא יכולים להפסיק לעשות, אך אפשר להכניס כלים ושיטות שיהפכו תהליכים לאוטומטים. נניח שישנו תהליך מסוים שלוקח לנו שבוע בחודש לבצע אותו. ונניח הנחה נוספת שאם אנו בונים את התהליך באופן שיטתי, עם סיוע בתבניות, רשימות תיוג וכלים נוספים – נוכל לבצע את התהליך במשך יום בשבוע, אך לשם כך נצטרך להשקיע חודש בבניית התהליך באופן שיטתי. האם נשקיע את הזמן?

מזכיר את הקריקטורה שלהלן:

כדי להתחיל למדוד אם אנו עובדים על הדברים המשמעותיים, נתחיל למדוד את עצמינו לפי מדד חדש – Return On Time Investment, המודד את ההחזר על השקעת הזמן, במקום או בנוסף למדד Return On Investment המודד החזר על השקעה פיננסית.המדד המסורתי – החזר על השקעה פיננסית, מודד נקודתית כל יוזמת שיפור, עלות מול תועלת. המדד החדש, מוסיף גם החזר על השקעת זמן שאותו אפשר להשקיע בפעילויות מקדמות.

האם אפשר לעבור למיקור חוץ? להאציל סמכויות?

האם אפשר להוציא למיקור חוץ פעולות/נושאים שהם לא בתחום הליבה שלנו? האם אפשר לתת לאחרים חלק מהעבודה הרוטינית ולפנות לנו זמן ליצור דברים חדשים? ברור שהתשובה חיובית. מדוע לא תמיד עושים את זה? כי אנו מיוחדים. התהליכים שלנו מיוחדים. אף אחד אחר לא יוכל לעשות אותם טוב כמונו.

האם לעשות עכשיו?

נניח שלא הצלחנו להפוך את העבודה שלנו לשיטתית, ואנו לא יכולים להאציל אותה. אם כך – רק אנו יכולים לבצע את המשימה. ואנו חוזרים לעבודה בשיטה הישנה, המתעדפת לפי חשוב מול דחוף. האם אנו צריכים לעשות את המשימה עכשיו או שאפשר לדחות אותה לאחר כך? אם אנו מחליטים לדחות לשלב מאוחר יותר, אולי יום אחד בכל זאת נוכל להפעיל עליה את אחת מהאסטרטגיות ל"קניית זמן" שתוארו לעיל. זאת לא דחיינות, אלא החלטה מחושבת לדחות נושא מסוים לשלב מאוחר יותר כדי לקדם נושא אחר.

סיכום

הוספת אסטרטגיות ל"קניית זמן" בעתיד דורשת מנהיגות. נתחיל מהורדת הפעילויות הלא משמעותיות, כמו לענות לדוא"ל באופן רצוף, 24X7.

אלו פעולות משמעותיות קיימות בארגון שלכם? אילו רעיונות יש לכם לוותר על הדברים הפחות משמעותיים כדי לקנות זמן בעתיד?

אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

סוג של שיתוף ידע אזורי.  🙂

שלכם,

אורנה קמין

ניהול פורטפוליו הוא תהליך ניהולי המאפשר להנהלה הבכירה להוציא לפועל את האסטרטגיה הארגונית ויעדיה באמצעות תהליך קבלת החלטות יעיל המתחשב בפרויקטים, תוכניות ופעולות התפעול השונות בארגון.

על מנת שההנהלה הבכירה תוכל לקבל החלטות נכונות, עליה למנות מנהל הפורטפוליו ולהורות לו לבצע באופן שוטף עבודה ניהולית מדוקדקת, ולשקף לה את המצב הפורטפוליו ברמת בשלות גבוהה. כיוון שתפקיד מנהל הפורטפוליו הוא תפקיד המפעיל פונקציות ארגוניות רבות, מדיסציפלינות שונות, נדרש להגדיר "כתב מינוי" מסודר, התוחם את גבולות הפורטפוליו ומעניק למנהל הפורטפוליו סמכות, כדי שיוכל להוציא לפועל את הנושאים שבאחריותו.

דיאגראמת זרימת המידע בתהליך פיתוח כתב מינוי לפורטפוליו, בתרשים אחד:

רק כדי שכולנו נתיישר על אותם מונחים, …

פורטפוליו זהו אוסף מסוים של תוכניות ופרויקטים, ו/או פעילויות תפעול המנוהל כיחידה אחת כדי להשיג יעדים עסקיים אסטרטגיים. המרכיבים של הפורטפוליו ניתנים למדידה והערכה, ואפשר לתת לכל רכיב בפורטפוליו עדיפות יחסית לרכיב אחר. לעומת פרויקט שהוא מוגבל בזמן, לפורטפוליו יש אורך חיים משלו, בד"כ ארוך יותר מהפרויקטים. יתכן שפרויקטים או תוכניות המרכיבים את הפורטפוליו יסתיימו או יוחלפו באחרים. מבט מגבוה על מצב הפורטפוליו ברגע נתון אמור להראות את רמת ביצוע האסטרטגיה הארגונית, ולא משהו אחר! חשוב להדגיש נקודה זאת. קורה לא פעם שעושים תוכנית אסטרטגית, ובשוטף נותנים עדיפות בפוקוס ובהקצאת משאבים לפרויקטים מכל מיני סיבות אחרות.

ניהול פורפוליו זהו אוסף תהליכים ניהוליים המאפשרים להוציא לפועל את האסטרטגיה הארגונית. התהליכים הניהוליים מעריכים, נותנים עדיפות, בוחרים, ומקצים את המשאבים המוגבלים לאותם פרויקטים שהם הכי תורמים למימוש האסטרטגיה הארגונית. ניהול פורטפוליו מאפשר להנהלה הבכירה לקבל החלטות מושכלות ולהנהיג את הארגון בכיוון הרצוי. ניהול פורטפוליו מאזן דרישות מנוגדות של פרויקטים שונים המתחרים על אותם משאבים.

ממה מתחילים? קודם מטמיעים מתודולוגיית ניהול פרויקטים  ואחר כך מתודולוגיית ניהול פורטפוליו או להיפך?

לאחר שנות חריש עמוק בשטח, המלצתי העכשווית היא – ביחד !

כאמור לעיל, ניהול פורטפוליו הוא מימוש האסטרטגיה הארגונית באמצעות פורטפוליו של תוכניות, פרויקטים ופעילויות תפעול נוספות. באמצעות ניהול פורטפוליו כולל להנהלה הבכירה יש נראות על מצב הפרויקטים והתוכניות בחברה, ויכולה להתערב בנקודות בקרה מסוימות, בלי לנהל באופן צמוד את כל הפרויקטים והתוכניות בארגון. כדי לאפשר להנהלה הבכירה לקבל החלטות נכונות, נדרש לשקף לה את המציאות מכל הפרויקטים בשטח בצורה תמציתית. לכן צריך לבחור היטב את נקודות הבקרה ואת המידע שההנהלה הבכירה צריכה לדעת. המידע התמציתי מהפרויקטים מגיע בצורה אחידה מכל הפרויקטים. כדי לספק את המידע התמציתי, על הפרויקטים להתנהל לפי מתודולוגיית ניהול הפרויקטים הקיימת בחברה. כאשר מוצג מצב הפרויקטים המעודכן, ההנהלה יכולה לקבל החלטות הנוגעות להקצאה יעילה של משאבים, לנהל את ציפיות בעלי העניין, להגיב מהר לאיומים והזדמנויות; פגישות מחזוריות אלה של מנהלי הפורטפוליו והפרויקטים עם ההנהלה הבכירה מעצימות את מנהלי הפרויקטים ומאפשרות להם תהליך אסקלציה מהיר מחד, וכן מחזקות את סמכותם מול השטח, מאידך.

כדי שכל הדברים הטובים האלה יקרו, נדרש שלארגונים תהיה מתודולוגיה משולבת של ניהול פורטפוליו ופרויקטים.