OK יועצים לניהול

אני מתקרבים לסוף השנה האזרחית. ברבעון האחרון חברות עושות תחזית מכירות, ממנה גוזרים תחזית פיתוח וייצור, משם גוזרים תחזית רכש וכל מה שנדרש כדי לעמוד בתכנית השנתית.

האם אתם עושים גם תחזית תהליכית שנתית? האם יש לכם אסטרטגיה תהליכית?

המילה תחזית באה מתוך המילה חוזה,  Vision, ראית העתיד. איזה עתיד אתם רואים לחברה שלכם, ואיך אתם יכולים לתמוך בתחזית העסקית באמצעות הכלים שיש לכם כסוכני שינוי?

המילה חוזה היא גם הסכם בינכם לבין החברה שאתם עובדים בה. חוזה בין פעולות סוכן השינוי לבין המנהלים והעובדים בחברה. איך אתם מקדמים את הנושאים שתומכים בפעילות של החברה?

יש חברות שעושות תכנית איכות שנתית, וכוללים שם מדדים, תכנית מבדקים  פנימית וחיצונית ותו לא. ברוב החברות שראיתי אין לחברות אסטרטגיה תהליכית. במקרה הטוב, יש אוסף של טקטיקות אותן מפעילים, ובמקרה הפחות טוב, ישנה היסחפות בלי תכנון לכיוונים שונים.

הנהר זורם מההר למטה, ולא מלמטה למעלה

במאמר שלהן אני קוראת למנהלי איכות בארגונים ליצור תכנית איכות תהליכית שנתית שמחוברת לתחזיות העסקיות של החברה. לקראת השנה החדשה, היפגשו עם כל מנהלי המחלקות / מנהלי פיתוח עסקי ובדקו עימם איזה תמיכה תהליכית הם צריכים כדי לעמוד בתכניות שלהם. תהיו פרואקטיביים. אל תהיו כמו חלק ממנהלי האיכות שמתלוננים על המנהלים שלהם שהם לא מבינים באיכות או לא מעוניינים לשנות דבר בתהליכי העבודה שלהם. תסתכלו בראי. שם נמצא האחראי להתנהגות של אותם מנהלים. עשו פעולות שמראות איך אתם נכנסים מתחת לאלונקה יחד איתם.

לאחר שתהיה לכם תחזית תהליכית, בדקו עם עצמכם. האם הפעולות שלכם מקדמות את התחזית התהליכית או שאתם עפים ברוח, לכל דורש. מסכימה שיש פעולות שוטפות שצריך לטפל בהם. עדיין, איך אתם מקדמים את התמונה הגדולה שכתובה בתחזית?

מה כוללת תחזית תהליכית?

האבנים הגדולות בבניית תחזית תהליכית: מתחילים עם Quick Wins, אחת כך עוברים לפרטו – 20 אחוז מהפעולות/ יוזמות שיניבו 80 אחוז בתפוקה. תגידו: מה חדש פה? אין פה שום המצאת גלגל. רק השקעת מחשבה ויציאה לדרך על פי תכנית.

ובנוסף…

איך סוכני שינוי יוצרים תכנית שנתית שקשורה בעבותות לדברים החשובים לחברה?

היפגשו עם מנהלי הפעילויות העסקיות, למדו את הצרכים שלהם. האם תהליכי העבודה הקיימים תומכים בהשגת המטרות שלהם? עשו הנדסה הפוכה / Reverse  engineering. התחילו מהמטרה העסקית, האם תהליכי העבודה הנוכחיים מאפשרים את השגת התוצאה?

האם בשנים האחרונות הושגו המטרות העסקיות? אם לא הושגו – מה אפשר לשפר כדי שבשנה הקרובה המטרות יושגו? אם מטרות הושגו – האם אפשר באמצעות שינויים תהליכיים למתוח את המטרות ולהשיג יותר?

"קניית זמן" באמצעות הכנסת כלי אוטומציה, למידת מכונה, בינה מלאכותית, מיקור חוץ ואוטומציה

למדו אותנו לתעדף דברים חשובים לעומת דחופים. הגיע זמן שנלמד את עצמנו לתת מקום לדברים המ-ש-מ-ע-ו-ת-י-י-ם

הוציאו מרשימת המשימות שלכם, משימות שאחרים יכולים לעשות עבורכם, או פעולות שמומחים יכולים לעשות עבורכם בפחות השקעת ומאמץ יחסית לכם. מיקור חוץ או ייעוץ מומחים בהחלט יכול לחסוך זמן ומשאבים נוספים.

חדשנות תהליכית ושיפור מתמיד

שימוש במתודולוגיות מתקדמות כגון לין/ Lean או שש סיגמה/ Six Sigma. מתודולוגיות אלה מביאות קפיצת מדרגה בתוצאות. מדוע לא משתמשים בהן? כנראה מסיבות של חוסר מודעות / חוסר ידע / חוסר אמון / חוסר רצון לעשות תהליכי עומק. (מחקו את המיותר).  אל תוותרו. בדקו איתנו את האפשרויות בתחומים אלה.

פיתוח והכשרת המשאב האנושי

הכשרת הצוותים לשימוש בתהליכי העבודה הקיימים ו/או המשופרים.

איך תחזית תהליכית משפיעה על העבודה השוטפת של סוכני השינוי?

כאמור לעיל, לאחר שגוזרים את פעילויות האיכות ושיפור התהליכים מהיעדים העסקיים – נוצרת תכנית מסייעת לארגון. אם יש תכנית / תחזית / חוזה / הסכם, אפשר לעקוב אחריה ברמה חודשית לפחות.
אחד האמצעים למעקב חודשי המסייעלשמירת כושר תהליכי-ניהולי מתמשך באמצעות תשומת לב רציפה של ההנהלה הוא קיום ישיבות סטטוס בין ההנהלה הבכירה לדרג הניהולי הזוטר, בו המנהל הזוטר (בנוכחות כל שרשרת הפיקוד שמעליו) מציג את סטטוס הפעילות שלו בארבע שקפים לכל היותר, שקפים אלה כוללים: עדכון לו"ז, עדכון מדדים, ניהול סיכונים וסטטוס קצר. זו תמצית הניהול. כדי להציג שקפים אלה ניהול הפעילות אמור לביות מתוקן. חריגות מטופלות לפני הפגישה עם ההנהלה. זה אמצעי חזק ביותר. למרות זאת אני מתקשה לשכנע ארגונים לאמץ נוהג זה. אחריות סוכן השינוי היא לדאוג שתהליך זה מתקיים באמעות המנהלים והעובדים. כך הם הופכים לאחראיים של תהליכי העבודה שלהם עצמם.

איך אפשר לעזור לכם בבנייה ומעקב של תחזית תהליכית?

מוזמנים לפנות אלינו כדי שנסייע לכם לעשות תחזית תהליכית. "אורח לרגע רואה כל פגע". אנו יכולים לעזור לכם לבנות תחזית תהליכית שתומכת בחזון של החברה ובחוזה שלכם עם העובדים והמנהלים בחברתכם.

דברו איתי. הנה פרטי הקשר שלי – נייד: 0537739018, דוא"ל: orna@ok-consulting.co.il 

רובנו מתאכזבים שיוזמות השיפור לא מביאות לשיפור המתמיד המובטח.

מכירים את התופעה? יוזמים שיפור, משקיעים מאמץ בהשגתו, שמחים מהתוצאות החיוביות בטווח הקצר, ולמרות זאת בטווח הארוך ישנה התרופפות בהטמעה ושמירה על ההרגלים החדשים, וחיש קל חוזרים לנקודת המוצא המתסכלת.

תצפיותיי בארגונים מראות על יוזמות מהנהלת הארגון שמטרתן להשיג שיפור בתוצאות העסקיות. לעיתים היוזמה מגיעה בעקבות דרישה חיצונית כלשהי שמגיעה מלקוח פוטנציאלי, המצפה מהארגון להוכיח עבודה על פי תהליכים סדורים. ההוכחה מגיעה באמצעות השגת הסמכה על פי תקן או מודל שמבוצעת על ידי סוקרים בלתי תלויים. לעיתים היוזמה מגיעה מדרישה פנימית המונעת מהבנה שכדי לשפר תוצאות צריך לתקן את תהליכי העבודה שהביאו אותנו לתוצאות הלא מספקות.

הארגון מגייס יועץ פנימי או חיצוני כדי להוביל את השינויים הדרושים בתהליכי העבודה. כתוצאה מהמאמץ המרוכז והמיקוד הניהולי, השינויים מוטמעים בארגון. באופן טבעי, הפוקוס הניהולי עובר לנושאים הבוערים שעל הפרק. תוך זמן לא רב, האנשים חוזרים להרגלי העבודה הקודמים שלהם.

כיצד נשמור על כושר ניהולי-תהליכי מתמשך?

מאמר זה מתמקד בשיטה אחת לשמירה על כושר ניהולי-תהליכי, באמצעות תשומת לב ניהולית מתמשכת וקבועה.

הקשב הניהולי של ההנהלה הבכירה הוא משאב יקר ביותר. המנגנון המוצע להלן, ישיבות סטטוס קצרות, בפורמט מרוכז של 10 דקות לפרויקט. מנהל הפרויקט מציג להנהלה סטטוס בפורמט קבוע של ארבעה שקפים לכל היותר. הפורמט הינו קבוע ומשותף לכל הפרויקטים. הנתונים מוצגים בשקפים נאספים מתוך תשתיות / הכלים בארגון. מראים תוצאות ולא הערכות.

הצעה לרביעיית שקפים בנושא של ניהול פרויקט:

1. שקף ראשון – תמצית מדדים המראים את מצב ניהול הפרויקט מבחינת לו"ז, תכולה, תקציב ומדדי איכות, לכל מדד – תכנון מול ביצוע  נוכחי.
2. שקף שני – סטאטוס  הפרויקט.
3. שקף שלישי – תמצית ניהול הסיכונים בפרויקט. בישיבה דנו רק ב 1-3 סיכונים הגדולים ביותר.
4. שקף רביעי (אופציונאלי) – מידע אחר שיש לדון בו הקשור לפרויקט.

הצמדת הרגל שקשה לנו להתמיד בו להרגל שבשגרה

"תרגיל" מעולם האימון מלמד שכדי להטמיע הרגל חדש, מצמידים את ביצועו להרגל קיים.

עדכון כלים ומדדים הוא לא תמיד בעדיפות גבוהה. יש הרגשה שיודעים בעל פה את המצב ושולטים בו. לכן ישנה עדיפות להקדיש את המאמצים לנושאים הבוערים והחשובים באמת. אולם, אם תקופתית נדרש להציג את המצב מתוך כלי הניהול, הדבר גורם לעדכון כלי הניהול באופן שוטף.

כדי להכין את השקף הראשון בדוגמה שלעיל, למשל, נדרש לעדכן את לוחות הזמנים ולוודא עמידה בהם. כיוון שרוצים להראות הצלחה למנהל הבכיר, לקראת הישיבה מטפלים בבעיות שעלולים לעכב את ההתקדמות. באופן דומה, מעדכנים את ההתקדמות מבחינת התכולה, התקציב ושאר המדדים. העדכונים לא נעשים במצגות ונפנופי ידיים. העדכונים נעשים בכלים ובתשתיות לניהול הפרויקט עצמו. התוצאות מוצגות מתוך הכלים עצמם.

מיסוד מנגנון שכזה דורש מההנהלה להקדיש בוקר לסקירת הפרויקטים. ההנהלה מקדישה 10 דקות לפרויקט. כל פרויקט מציג פעם בחודש את המצב לפי הפורמט שנקבע מראש. ההכנה לקראת פגישה שכזו חשובה לא פחות מההשתתפות בישיבה עצמה. כמו לקראת מסדר המפקד בצבא. לקראת ביקור המפקד, מצחצחים את הבסיס, מרעננים נהלי עבודה וסוגרים נושאים פתוחים. ביום ביקור המפקד – הכל עמד על מקומו מצוחצח. נכון שחלק מהצחצוח נעשה עקב הביקור, אך תוצאות הצחצוח, השינויים והשיפורים נותרו גם לאחריו.

יתרונות סקרי שמירת כושר ניהולי-תהליכי

חשיבות סקרי שמירת כושר תהליכי היא רבה. להלן מספר יתרונות:

הנהלה תומכת

הסקר מאפשר להנהלה לתמוך בעובדים ולסייע להסיר את כל העיכובים המונעים מהם להגיע לתוצאות הרצויות. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט כיוון שהדרגים הבכירים ביותר המשתתפים בסקר משדרים את אותו המסר ומסכימים על ההתחייבויות.

מנגנון אסקלציה ותעדוף

במהלך הישיבה הקצרה עולים נושאים הדורשים טיפול מיידי. כיוון שהנהלת הארגון הבכירה משתתפת בפגישה, ניתן להבין במיידית את ההשפעה של הנושא, ולהחליט על תוכנית הפעולה לטיפול בנושא, כגון: שינוי עדיפויות, הוספת משאבים או פעולה אחרת.

ניהול שיטתי

לסקר יש סדר יום קבוע מראש ובדרך כלל תבנית קבועה לישיבה. תבנית הישיבה היא בעצם תמצית הניהול כפי שרואה אותה ההנהלה הבכירה. זאת אחת ההזדמנויות לשדר מה חשוב לה לדעת. בהתאם, כל הארגון מתיישר לפי הערכים והנושאים של סקר ההנהלה.

שיפור שיתוף הפעולה בין כל הנוגעים בדבר וגם "קנאת סופרים תרבה חכמה"

בסקר משתתפים מנהלים ובעלי עניין שונים. כל אחד מציג בתורו. זוהי הזדמנות מצוינת לעמיתים להשתתף באופן פעיל, להתעדכן ולהגיב. בנוסף, לא נעים להגיד, אך המציאות מראה שקנאת סופרים תרבה חוכמה. המשתתפים בדיון מדווחים על ההתקדמות בתחום אחריותם, וכל אחד רוצה להיראות הכי טוב שאפשר מבחינת התוצאות שבתחום אחריותו.

סוף דבר – ניהול מסייע ומאפשר באמצעות סקרי שמירת כושר תהליכי-ניהולי

סקר שמירת כושר ניהולי מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מבוצע סנכרון של כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
ההכנה לסקר ההנהלה היא חשובה ביותר, כדי שהישיבות יהיו יעילות. מומלץ ביותר גם להפיץ את החומרים מראש למשתתפים וקבל משוב. כאמור, סקרי שמירת כושר ניהולי אינם ישיבות סטאטוס רגילות, אלא ישיבות הנעשות בצמתים במהלך חיי פרויקט או ארגון. ההפצה המוקדמת גם מאפשרת לכל בעלי העניין להתכונן היטב, ולהגיד את דברם.

חשוב ביותר, שיהיה מעקב ביצוע אחר ההחלטות מהסקר הקודם, כדי לשמור על רצף; אם ההחלטות והסיכומים לא מבוצעים, חבל על הזמן שמושקע בתהליך. בלי מעשים, אין ערך לדיבורים.

מומלץ ביותר לשמור שסקרי שמירת כושר ניהולי יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.

האם אתם מבצעים סקרי הנהלה בתדירות גבוהה? אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

להלן מגוון שירותים שלנו בתחום אבטחת מידע ואבטחת הפרטיות. הרשימה מתעדכנת באופן שוטף בהתאם לצרכים הדינמיים של התחום. בדקו עימנו אם יש לכם צורך שעדיין לא מופיע ברשימה שלהלן

אבטחת מידע וסייבר

תשובה טובה: ההשקעה שלנו תלוייה באיכות היוזמה, המסר והתזמון

סוכני שינוי / מנהלי איכות בארגונים חשים לעיתים קרובות שאין רצון להקשיב להם / אין הבנה בארגון בצורך לשינוי שהם מציעים. פעמים רבות אני אפילו שומעת טרוניות שההנהלה לא מבינה באיכות.
בחלק ניכר מהמקרים, האחריות על חידוד המסר וההנעה לפעולה היא של סוכן השינוי עצמו. להלן הצעה לבחון את יוזמת השינוי, לאור שלושה גורמי ההצלחה, שנדרש שייתקיימו:
יוזמה טובה – יוזמה שבאמת נדרשת לארגון עם פוטנציאל שיפור והחזר על השקעה חיובי.
מסר – היכולת של סוכן השינוי להעביר את המסר בנחיצות היוזמה לארגון, כך ש"בעל המאה" ישתכנע להשקיע משאבים ולקדם את הנושא, ושאר בעלי העניין יבינו את הצורך והתועלת וישתפו פעולה.
תזמון – האם הזמן העכשווי מתאים ? יש בכלל פניות ורצון להשקיע ביוזמה?

יוזמה טובה, מסר טוב, תזמון גרוע = יהיה קשה מאד להתקדם. לשקול להמתין לתקופה טובה יותר.
יוזמה לא מדויקת, מסר טוב, תזמון טוב = אפשר להתקדם, אבל ייתכן שלא בכיוון הנכון. קיים סיכון של בזבוז אנרגיה וחוסר רצון בעתיד להקשיב ליוזמות טובות. כדאי לדייק ולחדד את היוזמה.
יוזמה טובה, מסר לא טוב, תזמון טוב = הארגון לא בשל / לא מוכן לשמוע על יוזמת השינוי. אם הבעיה היא באופן העברת המסר – נדרש להתאים את המסר לקהל כך שיהיה קל להבין ולרצות להטמיע את השינוי. במקרים שכאלה, על סוכן השינוי / מנהל האיכות לקחת אחריות על התוצאה ולנסות להסביר ל"לקוח" שלו מדוע היוזמה חשובה, ולא רק בגלל ש"צריך".

חשבו על יוזמות שהצליחו, ויוזמות שלא הצליחו. האם ההצלחה או אי ההצלחה נבעה מקיום / אי קיום של הגורמים הנ"ל? אשמח לשמוע