ארגון הרוצה להשיג את מטרותיו, לוודא שלאנשיו יש כל הידע והכלים הכי מושחזים לביצוע עבודתם בצורה היעילה ביותר ולשמר את נכסי הידע שלו – מגדיר לעצמו תהליך ארגוני. תהליך זה מכיל את כל ה"Know How" של הארגון – מה עושים בכל שלב? איך עושים? מי בעלי העניין בכל פעילות ועוד. הייעול מושג בכך שהידע הארגוני כבר מוכל בתהליך, כמו בספר מתכונים: כיצד לתכנן, כיצד לנהל דרישות וכדומה. התהליך עצמו משתפר כאשר מעדכנים אותו בעקבות לימוד לקחים, לגבי נושאים שעבדו או שלא עבדו.
על מנת שכל ההבטחות שלעיל ימומשו – נדרש לוודא שהתהליך אכן בשימוש, ולא איש הישר בעיניו יעשה. לשם כך – מבוצעים מבדקים שמטרתם לוודא שהתהליך מיושם מחד, ולזהות הזדמנויות לשיפור – מאידך. המבדק מציף את ההזדמנויות לשיפור ברמת פרויקט, מחלקה או אפילו הארגון כולו. כמו כן, צפים נושאים לשיפור ברמת התהליך.
מבדק פנימי
ארגונים רבים לא מפיקים את המרב מהמבדקים. אחת הסיבות לכך היא שתוצאת המבדקים מופקת בדוחות מרובי מלל המקשים על הבנת המצב בפרויקט.. מנהל בכיר, אשר באחריותו מספר פרויקטים – מקבל מספר רב של דוחות כאלה. כתוצאה מכך – נבחרים 5-10 נושאים לפעולה, והשאר מתויק או נשכח, עד לפעם הבאה.
בעיות נוספות בתהליך המבדק יכולות להיות:
למשל: שאלה כמו: האם קיים תכנון לפרויקט? [כן/לא]– בלי להגדיר מה מצופה מתהליך תכנון טוב. האם תשובה חיובית מפרויקט שתכנן רק לו"ז, זהה לתשובה חיובית מפרויקט שתכנן נושאים נוספים כמו תכולה, תקציב ואיכות ?
ונניח שקיימת הגדרה לתכנון טוב בארגון – איך יענה פרויקט על השאלה הנ"ל אם תכנן את הלו"ז כהלכה, אך לא תכנן את שאר הנושאים?
שיטת המבדק המתוארת במאמר זה פותחה ויושמה בהצלחה רבה במוטורולה ישראל, ביטוח ישיר, מגה קמעונאות ובארגונים נוספים, כדי לעמוד באתגרים שתוארו לעיל. השיטה מאפשרת להציג את איכות התהליך בתמונה אחת, כמתואר בתרשים מספר 1. בתרשים זה ישנם תהליכים תלויי מחזור חיים, מייזום ועד לשחרור, וישנם תהליכים רוחביים, המתקיימים במהלך כל חיי הפרויקט, כגון ניהול סיכונים או ניהול ידע. ולבסוף – ציון כללי המשקף את איכות התהליך בפרויקט כולו. התוצאה המוצגת יכולה להיראות פשטנית לכאורה. (עוד תרשים אקסל אחד…) אולם היא מגלמת בתוכה עבודת רקע מעמיקה לגבי מצב הטמעת התהליך בפרויקט כולו. מנהל הסוקר מספר פרויקטים בסקר הנהלה – רואה בהינף מבט את המצב. מובן שאפשר לצלול לכל אחד מהנושאים ולהבין את המצב לאשורו.
גרף תוצאות מבדק פנימי
ארגז הכלים של עורך המבדק מכיל את העזרים הבאים:
הבסיס למבדק הכמותי הוא רשימות תיוג מפורטות ביותר (עד כדי מאות שאלות) המותאמות לתהליך הארגוני ולסוג הפרויקט. רשימות התיוג מבוססות על משקלות, בהתאם לחשיבות של כל קטגוריה ו/או להשפעה שלה על הצלחת הארגון.
לצורך השגת אחידות ואובייקטיביות נדרש שהמבדק יבוצע על עדויות מוחשיות (מסמכים, סיכומי ישיבות וכדומה) ולא על התרשמות סובייקטיבית של הסוקר, או יכולת המשא ומתן של הנסקר.
רשימת התיוג זהה לכל הפרויקטים, למעט פרקים או שאלות שלא רלוונטיות לפרויקט מסוים.
רשימת התיוג תורכב מפרקים, לפי מחזור החיים של הפרויקט. מוטב לעשות מספר מבדקים בסוף שלב/פרק בפרויקט, מאשר לעשות מבדק אחד גדול על כל הפרויקט. מבדקים לפרקים מאפשרים להתעמק בכל פרק ולהכות בברזל בעודו חם; דהיינו לתקן בנקודת זמן רלוונטית לפרויקט הנוכחי, במקום להבטיח הבטחות שבפעם הבאה – יתוקנו הממצאים.
לפי צרכי הארגון, והרצון להדגיש נושאים מסוימים (למשל: ניהול דרישות) – ניתן לתת משקל שונה לכל נושא המשקף את חשיבותו לארגון
לנושא מסוים, ישנם מספר פעילויות הנדרשות כדי לבצעו. לכל פעילות – נותנים משקל שונה בהתאם להשפעת הפעילות על הנושא. למשל: נושא בדיקות אינטגרציה – מורכב מ3 פעילויות: 1) תכנון הבדיקות; 2) ביצוע הבדיקות; 3) טיפול בתקלות. ניתן לתת לביצוע הבדיקות משקל גדול יותר מהפעילויות האחרות
דף המראה את מצב הפרויקט בקטגוריות שונות (תרשים "גרף תוצאות מבדק פנימי" לעיל). לחילופין, אפשר גם להפיק גרף הפוך בו מציגים את מצב כל הפרויקטים בחברה לפי נושא, למשל – הטמעת ניהול דרישות בחברה או ניהול סיכונים. בגרף כזה מוצגים כל הפרויקטים, ומצבם בנושא הספציפי:
הצגת הטמעת ניהול דרישות בכל החברה
תוצאות המבדק מוצגות בסקר הנהלה. חשוב ביותר להתחיל עם הממצאים החיוביים והשיפורים שיושמו מהמבדק הקודם.
גישה שיטתית לפתרון, מתאפיינת בהתעמקות בבעיה, ניתוח שיטתי של המידע, בחינת פתרונות חלופיים, בחירה בפיתרון הרצוי ותכנון מדויק של ביצוע השיפור.
חברת OK יועצים לניהול מנחה ומלווה קבוצות שיפור במגוון דיסיפלינות: שיווק, פיתוח, תפעול, שירות ועוד.
אחת הגישות השיטתיות לפתרון בעיות על ידי צוותי משימה היא
DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control
לפרטים על השיטה, לחצו – כאן
ידיעות על מוצרים נגועים שמגיעים לשוק מתפרסמות לבקרים בעיתונות. מספר דוגמאות: בחודש מרץ 2015, פורסמה בYNET ידיעה לפיה מצא משרד הבריאות שאריות תרופות נגד טפילים בריכוז גבוה בביצים המיובאים מטורקיה. המשלוח נאסר על שיווק בישראל וליבואן נגרם נזק כבד בעקבות אי עמידה בהתחייבויות שלו לאספקת סחורה כלפי רשתות המזון. בחודש ספטמבר 2017 פרסם The Market ידיעה לפיה הוריד משרד הבריאות מהמדפים11 מיליון ביצים נגועים בסלמונלה מזן אלים.
באתר משרד הבריאות מתפרסמות באופן שוטף אזהרות רבות בנוגע להורדת מוצרי מזון מהמדפים בעקבות סיכונים בריאותיים לצרכנים. מתחילת שנת 2017 ועד לסוף נובמבר התרחשו במדינת ישראל 57 אירועי החזרה של מוצרי מזון.
אירועי הורדת מוצרי מזון מהמדפים קשורים להתממשות סיכונים בטיחותיים במסגרת תהליכי ייצור ו/או אריזה ושיווק של מוצרי מזון. כתוצאה מכך, נגרם נזק כבד ליצרנים ולמשווקים בהיבטים הקשורים זה בזה: התדמיתי והעסקי.
קיימת חשיבות רבה לזיהוי וטיפול בסיכונים הקשורים לבטיחות במזון עוד בטרם התממשותם. השיטה הטובה ביותר לניהול סיכוני המזון הינה עבודה לפי דרישות תקנים לניהול מערכות איכות ובטיחות במזון:22000 HACCP , BRC, FSSC ותקן 22000 ISO.
HACCP הוא תו תקן הניתן למוצר בודד ומחייב תהליכי בקרה ברמת המוצר הבודד / תהליך ייצור.
תקני BRC / 22000 / FSSC 22000 ISO הינם תקני ניהול בטיחות במזון ברמת כלל ארגון / מפעל שמשלבים גם דרישות לניהול האיכות (על בסיס תקן 9001 ISO), גם דרישות תקן HACCP וגם דרישות שקשורות לתהליכי תפעול וקדם ייצור בחברה.
בארץ כרגע, הדרישה ממפעלים העוסקים בבטיחות במזון היא הסמכה ל-9001 ISO ברמת דרישות למערכת ניהול האיכות ותקן HACCP ברמת דרישות איכות מהמוצרים הבודדים. לחילופין, הארגון יכול לעבור הסמכה לאחד התקנים כגון 22000 BRC / FSSC 22000 / ISO.
התקנים מתייחסים לכל תהליכי הארגונים הנמצאים בשרשרת הייצור ואספקת המזון, כגון: ספקי חומרי גלם, יצרני המזון, משווקי המזון, יבואנים ויצואנים.
השיטה לזיהוי והערכת סיכונים מתבצעת לפי מודל סטנדרטי הממפה את הסיכונים לפי חומרת האירוע והסתברות להתממשותו. עמידה בתקני HACCP / 22000 ISO/ BRC / FSSC 22000 מאפשרת לארגון:
במסגרת תהליך ניהול הסיכונים הארגון נדרש להתייחס לכל הסיכונים האפשריים בכל שרשרת המזון הנמצאת באחריותו. התייחסות זו כוללת קביעת תכנית לניטור וזיהוי מוקדם של הסיכונים כדי למנוע את הנזק שיכול לקרות במקרה של התממשות הסיכון.
במסגרת יישום תקני HACCP / 22000 ISO / BRC / FSSC 22000 מתבצע תהליך מיפוי הסיכונים, תוך קביעת בקרות במסגרת התהליך. להלן שלבים עיקריים ביישום תהליך העומד בדרישות HACCP BRC / FSSC 22000/ ISO 22000:
מבצעים תהליך זיהוי והערכת הסיכונים הקיימים, תוך ניתוח הסתברות להתרחשות הסיכון והערכת חומרתו. תהליך זיהוי והערכת הסיכונים מתבצע בכל התהליכים שבאחריות החברה בשרשרת המזון.
מוגדרות נקודות בקרה קריטיות עבור כל השלבים בתהליכים שמופו, תוך זיהוי שלמות הבקרות הקיימות וביצוע שינויים בתהליכי העבודה והבקרה במקרים בהם הבקרות אינן שלמות.
קובעים גבולות קריטיים למידור גורמי הסיכון בהתאם לחוקים ותקנות. כלומר: נקבע טווח מותר לפרמטרים הקשורים לאיכות המוצר. הבקרה מוודאת שהפרמטרים המנוטרים הם בטווח הערכים המותר.
מגדירים פעילויות ניטור כדי להבטיח שבנקודות הבקרה הקריטיות לא קיימת חריגה מהגבולות הקריטיים שנקבעו .
קובעים מראש סדר פעילויות שנדרש לעשות כאשר מתגלית חריגה מהגבולות הקריטיות שנקבעו (התממשות הסיכון)
מבצעים פעילות יזומה לבדיקת תקינות המערכת לבטיחות במזון שהוקמה. הפעילות כוללת בקרת אפקטיביות של הנקודות הקריטיות שנקבעו ויכולת הארגון להבטיח את בטיחות המזון. התהליך כולל קבלת אנליזה מדעית מגורמי הייצור לגבי גבולות קריטיים שנקבעו, בקרה אחר תקינות הציוד, תהליכי אימות פנימיים וחיצוניים שיקבעו וכו'.
תקני HACCP / 22000 ISO / BRC / FSSC 22000 נועדו להבטיח לצרכנים שמוצרי המזון אותם הם רוכשים מיוצרים בתהליכי ייצור איכותיים המבטיחים את בטיחות המזון.
ISO 90003 הוא תקן לניהול איכות מערכת תוכנה. התקן מכיל את כל הדרישות של תקן 9001 ISO, בתוספת הנחיות כיצד לטפל באתגרים ובדרישות הנוספות הנדרשות בתחום הנדסת תוכנה. התקן מתאים לארגונים אשר בהם התוכנה נכללת בהסכם מסחרי עם ארגון אחר, או התוכנה מהווה מוצר זמין בשוק, או התכנה משמשת לתמיכה בתהליכים המיושמים בארגון, או תוכנה המשובצת (embedded) במוצר חומרה, או תוכנה הקשורה לשירותי תוכנה.
התקן מתאים לארגונים העוסקים באחד או יותר מהתחומים הבאים: פיתוח, רכש, תפעול, תחזוקה ושירות.
בנבואת ישעיהו הנביא (ישעיה יא,ו) מתואר שלום אידילי מופלא שישרור בימות המשיח: "וגר זאב עם כבש ונמר עם גדי ירבץ". לא רק בני-האדם יחיו בשלום זה עם זה, אלא גם חיות הטרף יחדלו לטרוף. כלומר, שינוי מהותי בטבעו של העולם.
האם אנו צריכים להמתין לבואו של המשיח כדי שחברות הזנק (start-up) יעזרו במתודולוגיות ניהול ופיתוח ? האם לא מגיע גם לחברות צעירות ליהנות מפירות של ניהול תהליכי ?
המאמר דן בהבדלים בצרכים ובגישה בין חברות הזנק וחברות מבוססות, מציע הגדרת תפקיד לפונקצית ניהול תהליכים ו/או ניהול פרויקטים בחברות הזנק ומציע פיתרון ביניים.
קיימים מספר נושאים בהם שונות חברות הזנק מחברות מבוססת. נושאים אלה משפיעים על צרכי הנהלת הארגונים ועובדיהם.
כצפוי, לארגונים המבוססים יש צורך בגישה ותהליכים מובנים לניהול העסקי שלהם, לכן נמצא בארגונים אלה תשתיות לניהול פרויקטים ותהליכי פיתוח כגון PMO או קבוצת ניהול תהליכים המספקת תשתיות איכות ותהליכים לכל היחידות העסקיות בחברה.
ארגונים ותיקים נוטים לבנות את הפעילות העסקית שלהם סביב מספר יכולות ליבה ארגוניות ועל ניסיון והתמחות שפיתחו במשך השנים. רוב חברות ההזנק הן בשלב של פיתוח יכולות ליבה, או מתמקדות בתוספות לטכנולוגיות של הלקוחות כדי למצב את עצמן בשוק. הדבר מוביל לכך שחברות ותיקות מתבססות על פלחי שוק מסוימים בו נמצאים הלקוחות שלהן, לעומת חברות הזנק שמתמקדות בחיפוש שווקים ו/או לקוחות חדשים כדי למצב את עצמן בשוק.
מקורות המימון של סוגי חברות אלה שונים בתכלית השינוי. בעוד שלחברות המבוססות יש מקורות מימון כגון מכירות, חברות הזנק נשענות על קרנות הון-סיכון והון של משקיעים. הדבר מוביל לכך שחברות צעירות ממוקדות בניהול תזרים המזומנים שלהן וגיוס מקורות לניהול השוטף.
מאפיין מעניין נוסף הוא זמן הפיתוח עד להשקה (TTM – Time to Market) – שהינו מהיר עבור חברות הזנק המעוניינות לבנות נתח שוק עבור המוצר שלהן, לעומת מחזור הפיתוח המובנה ולעיתים איטי של הארגונים הותיקים, המעוניינים לשמור על נתח השוק והמוניטין שלהם כספקי מוצרים או שירותים איכותיים.
נטיית ארגונים אלה לסיכון שונה מקצה לקצה. חברות מבוססות נוקטות בגישה שמרנית/שונאת סיכון, ומשתמשות בשיטות לניהול סיכונים והזדמנויות. לעומתן, חברות הזנק מטבען פתוחות יותר ללקיחת סיכון (גם אישי) כדי למצב את החברה והמוצר שלהן בשוק.
טבלה 1 שלהלן, מסכמת את ההבדלים המהותיים בין חברת הזנק לחברה מבוססת. הבנת ההבדלים חיונית כדי להבין את הצרכים השונים של שני סוגי הארגונים:
| מדד | חברה ותיקה | חברת הזנק |
| בסיס החברה | מוצרים או שירות שמקורם ברעיון הנובע מיכולות הליבה | טכנולוגיה חדשה או צורך חדש שזוהה |
| מיקוד | מאגר לקוחות מבוסס | לקוחות או שווקים חדשים |
| מימון | תקציב שנתי שמקורו במכירות ורווחים | תזרים מזומנים שמקורו בקרן הון סיכון |
| זמן פיתוח עד השקת המוצר – TTM | איטי, בגלל קפדנות ויסודיות | מהיר; מונע מהרצון להיות ראשון בשוק |
| סיכון | שונאת סיכון | מאותגרת סיכון |
| ניהול | מובנה, שיטתי, מתוכנן | כאוטי; מגיב לאירועים |
| קבלת החלטות | איטית, שקולה | מהירה; יזמית |
| מבנה ארגוני | מובנה | בהתאם לצורך – חוצה ארגוני |
כתוצאה מהבדלים אלה קיימת רתיעה בחברות ההזנק מתהליכי ניהול ופיתוח שיטתיים. חברות צעירות בתחילת דרכן, מוקמות בדרך כלל על ידי יזמים טכנולוגיים אשר כל מעיינם הוא במיזם שלהם, ולעיתים הם נעדרי ניסיון ניהולי, או אינם מודעים לתועלות הנובעות מניהול מסודר; ישנם מקרים בהם למובילים יש ניסיון ניהולי, אך בחברות הזנק כאלה הדגש הוא על מרוץ מהיר לבניית אב-טיפוס ולגיוס השקעות. השקעה בתהליכי פיתוח או ניהול נתפסת כמשהו מעכב, המתאים לחברות גדולות ומבוססות.ישנם מקרים אחרים, בהם המנהלים מודעים לחשיבות הניהול המתודי, אך הם משאירים זאת לתקופה מאוחרת יותר במחזור החיים של החברה, דהיינו, כשהחברה כבר לא תחשב כחברת הזנק, כיוון שאין להם משאבים להשקיע בתשתיות ניהול ואיכות.
נראה שהמקור לרתיעה ממתודולוגיות בחברות הזנק הוא המחשבה שמדובר ב"עסקת חבילה" כבדה ויקרה המתאימה רק לחברות גדולות, הפוגעת ביצירתיות, מאטה את ההתקדמות, מגבירה את הבירוקרטיה ועולה המון כסף. קיימת מחשבה (מוטעה) שהשקעה בתהליך היא השקעה בניירת לשם ניירת הגוזלת זמן מהדבר האמיתי. חברות ההזנק מאמינות שאין צורך בתהליך בפרויקט קטן או באב טיפוס כיון שיש להן אנשים טובים, טכנולוגיה מתקדמת, יכולת אלתור יצירתית ומנהל מנוסה ומוביל– כל אלה יושיעו אותם ברגע האמת. סיבה נוספת היא האמונה שבגלל אי הודאות הגדולה והשינויים התכופים בחברת ההזנק, חבל להשקיע מאמץ בתכנון קפדני שהרי תוך זמן קצר תוצריו כבר לא ישקפו את המציאות המשתנה בה נתונה החברה.
האמת היא, שאפשר בהחלט להצליח כאשר האנשים משקיעים את מיטב זמנם ומרצם, עובדים סביב השעון, מפתחים ומתקנים תקלות ללא הרף – ומצליחים בזכות השקעה אינסופית של דם, יזע ודמעות. לעיתים המחיר יהיה בשחיקה של האנשים שתיתן אותותיה מאוחר יותר, לעיתים יצוצו תקלות והפתעות בלתי צפויות, לאחר ההשקה המוצלחת, ולעיתים הכול ילך כשורה, אך החברה תישאר תלויה בקומץ אנשים שכול הידע והניסיון מתועד במוחם בלבד.
ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול. תהליכים פנימיים מבוססים וברי חזרה מבטיחים רמה מקצועית גבוהה ומגדילים את הסיכוי לשחרור מוצרים או שירותים איכותיים, בזמן ובתקציבI להשגת המטרות של הארגון.
גם חברות הזנק ייהנו מהחזר גבוה על השקעה בתהליכי ניהול ופיתוח, והיתרונות רבים כמתואר להלן:
1. תועלות ותוצאות
באתר CMMI, ניתן למצוא דיווח תוצאות מהשטח של שיפורים שנמדדו בתוצאות עסקיות כתוצאה מהשקעה בשיפור תהליכים: עליה בפרודוקטיביות, ירידה בעלויות הפיתוח, קיצור לוחות זמנים, עליה באיכות התוצרים ועוד. במקרה דנן, מדובר על שימוש במודל מאד מסוים, CMMI, אך ניתן להניח, שניהול שיטתי לפי מודלים אחרים יניבו תוצאות דומות.
2. משיכת משקיעים/ בדיקת נאותות
משקיעים או קונים פוטנציאלים מעוניינים לדעת מהו החוסן של החברה המועמדת לקניה או להשקעה. בנוסף לפוטנציאל הטכנולוגי, הם מתעניינים גם ברמת הניהול והפיתוח של החברה – האם יסודות החברה חזקים ומושרשים כך שתשרוד שינויים כמו גידול מהיר, או מעבר לניהול מספר רב של מוצרים (במקום מוצר יחיד) ? האם לחברה מנגנוני דיווח ונראות (visibility) המאפשרים לה לדעת מה באמת קורה, מתי ישוחררו המוצרים, באיזו רמת איכות, ומה תהיה התכולה ברגע האמת ?
3. "תפירת חליפה" למידות הארגון
אחד הצעדים הראשונים בבניית תשתית של תהליכים היא להתאימה לארגון, שהרי אם ב"עסקת חבילה" עסקינן, היינו מורידים תהליך מהאינטרנט. בארגון קטן, מתאימים תהליך רזה, בהתאם למטרות והתוצאות הרצויות, וכן לגודל ולסביבה בה חי הארגון ולתחום פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה וסדרי העדיפות.
4. עבודה במיקור חוץ
במקרים רבים, משלבות חברות ההזנק עבודה במיקור חוץ המחייבת מידה מסוימת של השקעה בניהול התהליך כיוון שניהול גורמים חיצוניים לחברה תמיד מורכב יותר ודורש יותר הערכות מאשר ניהול גורמים פנימיים.
5. תועלות נוספות
הידע הארגוני הופך לנכס החברה ולא נשמר במוחות האנשים, או תלוי באנשים מסוימים ; הנראות לתהליכי הפיתוח והניהול גוברת, הן למנהלים והן לבעלי עניין חיצוניים ועוד.
OK, נניח ששכנענו – עדיין ההשקעה נראית יקרה ולא הכרחית.
אם כך – מה הפיתרון ??
הצעתי היא – להגדיר מנהל איכות/מתודולוגיות זמני, בדומה למנכ"ל זמני.
מנכ"ל זמני (Interim CEO) הוא מנכ"ל לכל דבר בכל הנוגע לזכויות וחובות, אך בהבדל "קטן" ממנכ"ל רגיל – זמנו קצוב מראש. מנכ"ל זמני הוא מנכ"ל מנוסה, התורם מניסיונו לחברה, וברגע שנקבע – מעביר את המפתחות למנכ"ל הקבוע.
מתי נדרש מנכ"ל זמני ? למשל, בחברת הזנק צעירה נטולת יכולת ניהול מקצועי או חברה שנתקלה בקשיים – במקרים כאלה ודומים להם – מביאים מנכ"ל מנוסה לתקופה מוגדרת מראש, המעמיד תשתית ניהולית מסודרת ומנהל את הפעילות בפועל לתקופה זמנית. תפקיד המנכ"ל הזמני קיים בארה"ב ואירופה, וניצנים שלו קיימים כבר גם בישראל.
אם אפשר מנכ"ל זמני – למה לא מנהל איכות או ראש מנהלת פרויקטים זמניים?
באחריות מנהל זה לדאוג שהחברה תנוהל באופן שיטתי. ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול. באחריות מנהל האיכות הזמני להתאים מתודולוגית ניהול המתאימה לחברת הזנק, בהתאם למטרות והתוצאות הרצויות, וכן לגודל ולסביבה בה חי הארגון ולתחום פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה וסדרי העדיפות.
הכוונה לאייש את צוות ההנהלה הבכירה בפונקציה כזו, אפילו במשרה חלקית, אך חשוב שתהיה חלק מהארגון, ותזוהה איתו, כדי להרים תשתית תהליכית בתקופה יחסית קצרה, ובמקביל להטמעת התהליכים בחברה, לזהות ולאמן את המנהלים שייקחו את המושכות בבוא העת.
מומחה שבא מבחוץ הוא יותר זול מעובד, כיוון שהוא מגיע כבר עם ידע וניסיון, הנדרש, אך שונה מהתמחות מנהלי חברת ההזנק. היותו חלק מההנהלה, יבטיח ערנות ומודעות לקצב ההתקדמות המהיר של חברת ההזנק והטכנולוגיה הייחודית שלה ויאפשר התאמה רציפה לצרכים המשתנים במהירות. מנהל כזה יהיה מחובר בזמן אמת לנעשה בחברה ויתאים את המלצותיו בהתאם.
לסיכום, ארגוני הזנק שיאיישו משרת מנהל תהליכים או PMO יבנו תשתית ניהולית נאותה להשגת מטרותיהם.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה וחינמית שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מה הקשר בין הפרס הלאומי לאיכות ומצויינות להצלחה העסקית של הארגון?
ציפיות וצרכי הלקוחות נמצאים בעלייה ובשינוי מתמיד. כל ארגון חורת על דגלו את נושא האיכות. למרות זאת, הפירושים הניתנים למושג איכות הם מגוונים: החל מאספקת מוצרים או שירותים בזמן וללא תקלות, דרך ניהול הוגן של עובדים וספקים, גילוי אחריות חברתית לסביבה, ועד "הפתעת" השוק במוצרים או שירותים חדשניים אותם אפילו לא ידע לבקש.
ניהול איכות כוללת הינו אסטרטגיה ניהולית השואפת לשלב את כל משאבי הארגון בהשגת תקני איכות גבוהים. ניהול לאיכות כוללת משמעו פילוסופיה ומערכת עקרונות מנחים שייעודם הינו אספקת כל צרכי הלקוח תוך שיפור מתמיד בארגון.
מאיפה מתחילים? כיצד חותרים להשגת איכות כוללת? במקום להמציא את הגלגל ולחשוב על הדרך לבד, אפשר להשתמש במודל. המודל מתרגם ומחלק את המושג המופשט – איכות, לנושאים (לדוגמה: מנהיגות לאיכות, ניהול אסטרטגיה, ניהול תהליכים) ומתווה דרך של עלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.
אחד המודלים להשגת איכות כוללת הוא מודל האיכות האמריקאי ע"ש מלקולם בלדרידג', ובגרסתו המגוירת – הפרס הלאומי לאיכות ומצוינות ע"ש יצחק רבין. מודל זה מלמד עבודה שיטתית להגעה למטרה הנכספת.
הטמעת מודל זה שונה באופן משמעותי מהטמעת מודלים ייעודיים, כגון ISO 9001 לניהול איכות או ISO 90003 לניהול תוכנה בכך שהוא כולל את כל המימדים הקשורים בניהול איכות בארגון. כמו כן, המודל מחייב השגת תוצאות לאורך זמן.
ניהול איכותי כולל הוא סם החיים להצלחה עסקית. בארה"ב ואף בישראל נערכות תחרויות שנתיות בין חברות המתנהלות לפי מודל זה. החברות המצטיינות זוכות לכבוד רב. בארה"ב ניתן הפרס על ידי הנשיא בטקס חגיגי בבית הלבן. בישראל – בכנסת או בכנס על ידי אחד השרים כמייצג הממשלה.
בארה"ב נערכה השוואה של מצב המניות של חברות שזכו בפרס בלדדריג' לאיכות ומצאו שבממוצע מצב המניות של החברות הזוכות בפרס טוב פי 2.7 לעומת 500 החברות הטובות בשוק. חברות שהשתתפו בחברות ולא זכו, מצב המניות שלהן היה טוב פי 2 מ500 החברות הטובות בשוק [1]. כמובן, שהפרס האמיתי הוא התוצאות העסקיות לחברה תודות לניהול איכותי ושיטתי.
הקריטריונים לפרס, מהווים בעצם את פירוט המודל. המודל מכיל תהליכים מיטבייםBest Practices) ) מכל תורות האיכות המודרניות, והוא מתעדכן ומשתכלל כל שנה. מודל זה מפרט "מה צריך לעשות". את הדרך המדויקת – "כיצד לעשות זאת", משאיר המודל להחלטת הארגון. לכן, ההשתתפות בתחרות מביאה ערך מוסף גם אם לא זוכים במקום הראשון, כיוון שמתקבלת ראייה רחבה על כל הארגון דרך הפריזמה של הקריטריונים.
המודל מושתת על העקרונות הבאים:
המודל מחלק את עולם האיכות הכולל ל7 קטגוריות של נושאים:
שבעת הקריטריונים של תחרות פרס האיכות והמצויינות
סיפור הצלחה
בשנת 2007, הובלתי יוזמה באחד הארגונים במוטורולה ישראל (חטיבת מוצרים משלימים) להשתתף בתחרות ואף לזכות בפרס היוקרתי בקטגוריה של ארגונים קטנים.
כמה תובנות ושיערים שלמדתי בתהליך:
1. שום דבר לא ברור מאליו
כחלק ממיפוי המצב הקיים, חיפשתי את התכנון האסטרטגי (פרק 2). בפגישה עם המנכ"ל, קיבלתי מסמך אסטרטגיה מקיף שנעשה כשלוש שנים קודם לכן. לאחר מכן, ראיינתי את כל הסמנכ"לים לגבי אסטרטגית הארגון וקיבלתי תשובות מגוונות. מנהלים שונים פרשו אחרת את האסטרטגיה, ובהתאם לכך הובילו את הארגון לכיוונים שונים ואפילו סותרים.
כחלק מהתוכנית המתקנת – נעשה דיון אסטרטגי מקיף, שהתבסס על עבודת שטח דקדקנית שהוכנה במשך שבועות. לאור האסטרטגיה החדשה, נעשתה התאמה בפורטפוליו הארגוני.
באופן דומה, נעשו שיפורים ושדרוגים בתהליכים חוצי ארגון, כתוצאה מניתוח הפערים בין המודל למצב הקיים.
2. ההשתתפות בתחרות היא כלי מוטיבציה לגיוס צוות להעלאת רמת הניהול
קל יותר לגייס צוותי שיפור כאשר יש מטרה משותפת. הייתה התגייסות כללית לשיפור תהליכים. השיפורים מוסדו והפכו לחלק מנכסי הארגון.
3. קבלת תשומת לב חיובית אדירה
הזכייה בפרס גרמה לקבלת תשבחות ותשומת לב מההנהלה בארץ ובחו"ל.
4. יתרון איכות יחסית למתחרים
הזכייה מונפה בתקשורת עם הלקוחות, ושיפרה את תפיסת האיכות של המוצרים בעיניהם.
5. ראייה מערכתית של כל התמונה
הכנת החוברת לתחרות הייתה בעצם מיפוי ותיאור של כל התהליכים והפעילויות בארגון, ובכך היוותה ערך מוסף בפני עצמו.
6. גאוות יחידה
קבלת הפרס היוקרתי גרמה לגאווה בערב העובדים והעלתה את תחושת ההשתייכות.
הפרס הלאומי לאיכות הוענק על ידי סגן ראש הממשלה ושר התמ"ת מר אלי ישי בטקס חגיגי
תמונה מתוך שער ירחון פנימי המופץ לעובדי החברה
במרכז התמונה – השר אלי ישי
מימין השר, אורנה קמין שהובילה את היוזמה
משמאל השר, מר אהרון מירסקי, מנכ"ל הארגון והsponsor של היזמה
מודל (Capability Maturity Model Integration (CMMI הוא תקן בינלאומי למדידה של רמת היכולות הארגוניות בפיתוח ו/או במתן שירות בהשוואה לארגונים המובילים בעולם. המודל מדריך ארגונים כיצד לשדרג את תהליכיו ובעל הצלחות מתועדות.
המודל מאפשר למדוד את התקדמות הארגון בישום התהליכים ע"י פירוק היעדים המופשטים (לדוגמה: פיתוח, ניהול שירות), לתחומי תהליך נשלטים (לדוגמה: ניהול סיכונים, טיפול בתקלות) ומתווה דרך לעלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.
מודל CMMI הוא אסטרטגיה לשיפור ביצועים על ידי מיסוד תהליכים יעילים ואפקטיביים
שירותינו כוללים שדרוג תהליכי הארגון על פי המודל והכנה למבדקים, אנו תופרים את תוכנית השיפור לפי צרכי הארגון.
הנושאים איתם מתמודד מודל ה-CMMI:
| רמה | נושא |
| 2 | ניהול דרישות Requirements Management |
| 2 | תכנון פרויקטים Project Planning |
| 2 | בקרת פרויקטים Project Monitoring and Control |
| 2 | ניהול הסכמי ספקים Supplier Agreement Management |
| 3 | ניהול משולב (של פרויקט) Integrated Project Management |
| 3 | ניהול סיכונים Risk Management |
| 4 | ניהול פרויקטים כמותי Quantitative Project Management |
| רמה | נושא |
| 3 | פיתוח דרישות Requirements Development |
3 | מתן פיתרונות טכניים Technical Solution |
3 | אינטגרציה Product Integration |
3 | אימות Validation |
3 | תיקוף Verification |
| רמה | נושא |
| 3 | מיקוד הארגון בתהליך Organizational Process Focus |
| 3 | הגדרה וניהול התהליך הארגוני Organization Process Definition |
| 3 | הדרכות והכשרות בארגון Organizational Training |
| 4 | ניהול מדיד של ביצועי הארגון Organizational Process Performance |
| 5 | ניהול ביצועי הארגון Organizational Performace Management |
