OK יועצים לניהול

תשומת הלב של מאמר זה מתמקדת במובילי שינוי בארגונים ומאירה את הצד שלהם – כיצד מרגישים אלה שקיבלו על עצמם להוביל את השינוי? איך להקל את ההתנגדות המופנית אליהם, כאשר הם בעצם אלה שנתפסים כמחוללי השינוי, גם אם הם "רק" סוכני שינוי, שתפקידם לממש אסטרטגיה ארגונית כוללת.

הצלחת השינוי, במקרים רבים, נמדדת לפי שביעות הרצון בה הוא מתקבל אצל בעלי העניין: האם אנשים מקבלים באהבה את השינוי? האם מנהלים בדרג הביניים תומכים בו?  במקרים בהם נחווית התנגדות מהשטח, ההרגשה אצל מובילי השינוי היא לא נוחה, כאילו עבודתם לא נעשית נאמנה; בישיבת פרויקט, או במסדרונות ופינות הקפה, מובעת התנגדות לשינוי, הגורמת למובילי השינוי לחשוב שאולי יש צורך לשנות את הגישה בה השינוי מנוהל; ההתנגדות מובעת בצורה סמוייה: אי פניות לפגישות, איחורים או אי הגעה לפגישות בנושאים אלה, ואפילו התעלמות מוחלטת בתואנה שעסוקים בדברים חשובים יותר.  כתוצאה מכל אלה מובילי השינוי עלולים לחוש שתוכנית השינוי נכשלת ויש צורך מיידי לעשות מחשבה מחודשת ולשנות את תוכנית הפעולה.

האומנם?

במקרים רבים, ההתנגדות היא סימן למחויבות. עצם ההתנגדות מראה שהאנשים מודעים לשינוי, ו"רק" מביעים אי-נוחות מכך. התנגדות היא סימן טוב! היא מראה שכוונת בעלי העניין היא לאמץ את השינוי. לפעמים נדרשת התמודדות עם המיילים שמביעים אי-שביעות רצון מההחלטות שהתקבלו. גם זה לטובה! הדבר מעיד על כך שבעלי העניין מבינים את השינוי העומד להתרחש. במילים אחרות, שקט תעשייתי יכול להעיד על כך שאנשים לא מודעים לכך שהשינוי נוגע להם בדרך כלשהיא, או אפילו חמור מכך – אנשים מעמידים פנים שהם מרוצים, כיוון שבארגון לא נהוג להביע אי-שביעות רצון, או שאין מנגנוני תקשורת דו-כיווניים בין מובילי השינוי לבעלי העניין.

להלן כמה טיפים כדי להקל על תהליך השינוי:

תמיכת ההנהלה בתהליכי שינוי

תמיכת ההנהלה בתהליכי השינוי היא חיונית ביותר, בלעדיה לא יקום דבר.  נקודות חיוניות להנהלה:

1. "Walk the Talk" : העבירו מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. דאגו לאמצעים בהם השינוי יובא לידיעת כל הנוגעים בדבר, עם דגש על בקרת ביצועים. תנו גב, כתף ויד לסוכני השינוי. העובדים קולטים את המסר דרך התנהגותכם בשטח, ובהתאם – מפנימים את סדר העדיפויות האמיתי;

2. תנו גב לסוכני השינוי באמצעות אספקת משאבים למובילי השינוי. המשאבים כוללים הקצאת זמן למומחים מהחברה, או מיקור חוץ למומחים מחוץ לחברה;

3. חגגו הצלחות באבני דרך משמעותיות כדי לעודד את סוכני השינוי;

4. דאגו לכך שהשינויים יהיו ברי קיימא – דאגו שתהיה בארגון היסטוריה טובה של שינויים שהצליחו.

טיפים לסוכני השינוי

1. השיגו את תמיכת ההנהלה לפרויקט השינוי – וודאו שהשינוי המוצע מסונכרן עם האסטרטגיה של הארגון.

2. נהלו את השינוי כפרויקט לכל דבר – דאגו להקצאת משאבים,הגדירו תכולה ולו"ז. ערבו את בעלי העניין בכל התהליך, מתכנונו ועד הטמעתו.

3. הפחיתו חששות מהלא נודע באמצעות תקשורת והדרכות; בצעו פיילוט והפיקו לקחים בטרם תטמיעו את השינוי בארגון כולו.

4. עשו זאת בקלות – היו נגישים ופתוחים למשוב. בעלי העניין הם אנשים עסוקים. אם תהיו קשים להשגה – בעלי העניין לא יטרחו לתקשר עימכם את הקושי.

5. הבינו את ה"כאב" של המתנגדים – הבינו את ה"הפסד" שנגרם מויתור על תהליכים קיימים, והראו את היתרונות והתועלות הצפויות מיישום השיפור. זהו גם התנגדויות פסיביות.

6. שמרו על סודיות עם בעלי עניין, שמסיבות שונות, נוח להם לשתף בפגישות של ארבע עיניים ולא בפגישות קבוצתיות. כשיהיה להם אמון שהמידע מהם יישאר סודי והאנונימיות שלהם תישמר – הפתיחות והנכונות שלהם לשתף אף תגבר. השיתוף יכול לפרט את הסיבות האמיתיות בארגון להתנגדות, לעומת אלה הנאמרות בפומבי.

7. הראו שהמשוב חשוב ומתקבל – כדי שבעלי העניין יתנו משוב, הראו שאתם מתייחסים אליו: מקבלים, או מסבירים מדוע לא מקבלים.  התייחסותכם היא בפרטים הקטנים: תנו תשומת לב רבה למשוב, נקטו בפעולות מתאימות והודיעו להם על תוצאות הפעולות. אם שאלו שאלה, הקפידו להשיב בהקדם. אפילו אם מטרת המשוב היא רק לשחרר קיטור, הקשיבו וענו בצורה עניינית.

אשמח לשמוע טיפים נוספים מניסיונכם.

על מנהיגות לאיכות

הרבה ארגונים חורתים על דגלם את נושא האיכות ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות הנושא. אולם, ברגע האמת, דהיינו כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".

מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.

עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית.

ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל-  3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים.  עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.

מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.

מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.

כיצד מתארגנים לניהול איכות כוללת?

קיימים מספר מודלים לניהול איכות כוללת. אחד מהם הוא המודל האמריקאי לאיכות ע"ש מלקולם בלדדריג'. מדי שנה נערכות תחרויות ביו חברות על מידת יישום המודל, והפרס מוענק לחברה הזוכה בטקס מכובד בבית הלבן. המודל גויר, ואף בארץ מתקיימות תחרויות על סמך המודל לאיכות ולמצוינות, ע"ש יצחק רבין. לזוכים מוענקים פרסים יוקרתיים, בטקס בכנסת על ידי שר בממשלה.

המאמץ כדאי!

בארה"ב נערכה השוואה של מצב המניות של חברות שזכו בפרס בלדדריג' לאיכות ומצאו שבממוצע מצב המניות של החברות הזוכות בפרס טוב פי 2.7 לעומת 500 החברות הטובות בשוק. חברות שהשתתפו בתחרות ולא זכו, מצב המניות שלהן היה טוב פי 2 מ- 500 החברות הטובות בשוק [1]. כמובן, שהפרס האמיתי הוא התוצאות העסקיות לחברה תודות לניהול איכותי ושיטתי.
מעניין יהיה לבדוק את התוצאות העסקיות של חברות ישראליות שזכו בפרס. יש מתנדבים למחקר?

האם ארגונכם מנוהל בצורה איכותית, כך שתוכלו להיבחר למעמד המרגש?

מהו ניהול איכותי?

ציפיות וצרכי הלקוחות נמצאים בעלייה ובשינוי מתמיד. כל חברה חורטת על דגלה את נושא האיכות. למרות זאת, הפירושים הניתנים למושג איכות הם מגוונים: החל מאספקת מוצרים בזמן וללא תקלות, דרך ניהול הוגן של עובדים וספקים,  גילוי אחריות חברתית לסביבה, ועד "הפתעת" השוק במוצרים חדשניים אותם אפילו לא ידע לבקש.

מהיכן מתחילים? כיצד חותרים להשגת איכות כוללת? במקום להמציא את הגלגל ולחשוב על הדרך לבד, אפשר להשתמש במודל. המודל מתרגם ומחלק את המושג המופשט – איכות, לנושאים (לדוגמה: מנהיגות לאיכות, ניהול אסטרטגיה, ניהול תהליכים) ומתווה דרך של עלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.
אחד המודלים להשגת איכות כוללת הוא מודל האיכות האמריקאי ע"ש מלקולם בלדרידג', ובגרסתו המגוירת – הפרס הלאומי לאיכות ומצוינות ע"ש יצחק רבין. מודל זה מלמד עבודה שיטתית להגעה למטרה הנכספת.
ניהול איכותי כולל הוא סם החיים להצלחה עסקית. בארה"ב ואף בישראל נערכות תחרויות שנתיות בין חברות המתנהלות לפי מודל זה. החברות המצטיינות זוכות לכבוד רב. בארה"ב ניתן הפרס על ידי הנשיא בטקס חגיגי בבית הלבן. בישראל – בכנסת או בכנס על ידי אחד השרים כמייצג הממשלה.

למה כדאי לאמץ את המודל ואף להשתתף בתחרות?

כדי להשיג שיפור בתוצאות העסקיות לחברה הודות לניהול איכותי ושיטתי.
בארה"ב נערכה בדיקה של מצב המניות של חברות שזכו בפרס בלדדריג' לאיכות ומצאו שבממוצע מצב המניות של החברות הזוכות בפרס טוב פי 2.7 לעומת 500 החברות הטובות בשוק. חברות שהשתתפו בתחרות ולא זכו, מצב המניות שלהן היה טוב פי 2 מ- 500  החברות הטובות בשוק.

למי מתאים הייעוץ?

למנהלים הרוצים לשדרג את מערכות הניהול בארגונים שלהם, ולקבל על כך הכרה במישור הלאומי, אך הם עסוקים בשוטף המונע מהם להתעמק בדרישות המודל ובהשקעה הנדרשת להכנות לתחרות.

למה אנחנו?

הצוות המנצח שהגיע למקום ראשון בתחרות פרס האיכות והמצויינות

על DMAIC, גישה שיטתית לפתירת בעיות על ידי צוותי משימה (קומנדו)

בכל ארגון, קיימים תהליכים הזועקים לשיפור. יש ארגונים בהם ההזדמנויות הן נקודתיות, ויש אחרים בהם הבעיות הן בנושאי הליבה. התוצאה של ליקויים אלה היא פגיעה בשביעות הרצון של הלקוחות, הנובעת מאי שביעות רצון מהביצועים והתוצאות. לקוחות יכולים להיות חיצוניים לארגון, או פנימיים לו. ההתייחסות ללקוחות פנימיים צריכה להיות באותה מידה של כובד ראש כמו ללקוחות חיצוניים, כיוון שהם חלק משרשרת אספקה שסופה בלקוחות חיצוניים.

הדרך הקלסית לפיתרון בעיות היא מוכוונת פיתרון: מארגנים ישיבה, מציגים את הבעיה, ומיד דנים בפתרונה. לעיתים הדיון יבחר אלטרנטיבה אופטימאלית מבין כמה אפשרויות. הישיבה מסתיימת עם רשימת משימות לפעולה; דרך זו נצמדת לפתרונות קיימים ומקובלים, גם אם אינם מועילים, או מאמצת בחיפזון פיתרון חדש בלי ללמוד את הבעיה לעומקה.

מאמר זה מציע דרך אחרת לפיתרון הבעיה, בעזרת צוותי משימה, בגישה שהיא מכונות הזדמנות. תהליך פיתוח שמוביל לאיחורים תמידיים או תקלות רבות, או תהליך עסקי שגורם לאי שביעות רצון מתמשכת של הלקוחות – כל אלה מהווים הזדמנויות לחקר שיביא לפיתרון "מחוץ לקופסה". הקמת צוותי משימה נועדה למצוא דרכים לפתירת בעיות מוגדרות, נקודתיות או כרוניות, שטרם נמצא להן פיתרון במסגרות הקיימות.

אחת השיטות המקובלות לפתירת בעיות על ידי צוותי משימה היא DMAIC (תרשים 1). גישה שיטתית זו, מתאפיינת בהתעמקות בבעיה, ניתוח שיטתי של המידע, בחינת פתרונות חלופיים, בחירה בפיתרון הרצוי ותכנון מדויק של ביצוע השיפור.

לפי שיטה זו, מוגדר פרויקט שיפור, הנמשך כ- 3 חודשים, ומתנהל על פי השלבים הבאים:

Define .1– הגדרת ההזדמנות – מה חשוב לנו לשפר?

ההזדמנות מוגדרת במונחים של צרכי הלקוחות; בהתאם לכך – בונים צוות, המורכב מנציגי כל בעלי העניין; מגדירים יעדים לפרויקט ולוח זמנים; תוכנית השיפור מוצגת להנהלת הארגון כדי לקבל את ברכת הדרך ההכרחית להצלחת הפרויקט.

דוגמה לכלי לשלב הגדרת הבעיה: Five-Ws-Plus-1H

Measure .2– מדידת הביצועים הנוכחיים

איסוף נתונים המשמש להגדרת הבעיה, וגם כ-Baseline להשוואה עתידית כדי לבחון את אפקטיביות תהליך השיפור.

Analyze .3– אנליזה של ההזדמנות – מה בדיוק לא עובד?

בחינת הנתונים כדי למצוא קשרים מסוג סיבה-תוצאה; נערכת חקירה מעמיקה כדי לוודא שכל הגורמים הרלוונטיים נלקחו בחשבון; חיפוש אחר גורמי שורש לבעיה.

Improve .4– שיפור התהליך ע"י תיקון שורש הבעיה

שיפור התהליך הקיים, בהתבסס על גורמי השורש שנמצאו. ביצוע ניסוי (pilot) מקומי על צוות אחד כדי לבחון את יעילות התהליך החדש; במידת הצורך – מבצעים התאמות בתהליך בהתאם לתוצאות הניסוי.

5. Control – בקרת ביצועים – מיסוד תהליכי מניעה שיבטיחו את אי-הישנות הבעיה

מיסוד והטמעת התהליך המשופר, מושגים באמצעות מנגנונים המצוידים בחיישנים המתריעים ברגע שיש סטייה בתהליך, ומאפשרים תיקון בטרם תיווצר בעיה. מנגנוני הבקרה יכולים להתבסס על ניתור פשוט או בקרה סטטיסטית.

תרשים 1 : גישת DMAIC לפתרון שיטתי של בעיות תהליכיות

דוגמאות לתוצאות של צוותי שיפור:

1. צוות לשיפור תהליכי בדיקות, התמודד עם כמות תקלות גדולה ואיחורים באספקות. הודות לשינויים שבוצעו בצוות הפיתוח, שמיסד תהליך פיתוח הדרגתי, ושיפר תהליך בדיקות יחידה, וכן שיפורים בתהליך ניהול הפרויקט שחידד את תנאי הכניסה והיציאה משלב הבדיקות–  נמדדה ירידה של עשרות אחוזים בכמות התקלות, וכן שופרה העמידה בלו"ז.
2. צוות לקיצור סבב תהליך פיתוח מוצרים, הביא ליצירת תהליך שיטתי להבנת צרכי לקוחות ולניהול פורטפוליו בקבוצת השיווק.

ניסיוני מהפעלה והשתתפות בצוותי שיפור מראה כי בנוסף למציאת פיתרון לבעיה, המימוש והיישום של התהליך החדש, זוכים לשיתוף פעולה מצד כל הנוגעים בדבר, כיוון שהם או נציגיהם היו שותפים להגדרת התהליך המשופר.

פורסם גיליון מאי 2011 של Information World

מתודולוגיות הנוכחיות לניהול פרויקטים הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספיק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספיק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים!
המאמר הראשון בסדרה, הסביר מדוע נושא ניהול הפורטפוליו הוא אתגרי בארגונים ומדוע כדאי להשקיע בתהליך חשוב זה.
תהליך ניהול פורטפוליו הוא חלק מתהליך אסטרטגי ומורכב מהצעדים הבאים:

1. קביעת חזון ואסטרטגיה – אלה מכתיבים את המטרות אותן רוצה הארגון להשיג. סל המוצרים שייבחר אמור להיות ברוח החזון, ולממש את האסטרטגיה שנבחרה.
2. קביעת מערכת קריטריונים להחלטה "מי לחיים ומי למוות", "מי השנה, ומי אחר כך", דהיינו כיצד לבחור את המוצר או מוצרים שיכללו בסל. קריטריונים אלה אמורים לייצג את סך האינטרסים של החברה בהתחשב במערכת האילוצים הקיימת בה.
3. הפעלת תהליך בחירה, הבוחר את תמהיל המוצרים שעונה באופן אופטימאלי על מערכת הקריטריונים שנקבעה מראש ונכנס למסגרת האילוצים הקיימת (למשל, כוח אדם).
4. קביעת מפת דרכים, תוכנית עבודה רב שנתית,  הקובעת את סדר הפיתוח וההשקות של סל מוצרים.
5. קביעת אבני דרך (פעם ברבעון? פעם בשנה?)  להפעלת תהליך הבוחן תקופתית את סל המוצרים ומבצע שינויים בהתאם לנדרש.
6. ניהול שוטף של הפורטפוליו. ניהול כזה מתבסס על התשתית הארגונית לניהול פרויקטים, ומוסיף את הראייה הכוללת

לעומת תהליך ניהול של פרויקט, שיש לו התחלה וסוף, תהליך ניהול הפורטפוליו הוא תהליך מחזורי. פרויקטים בתוך תיק הפרויקטים יכולים להסתיים או להיפסק, או להיות מוחלפים על ידי פרויקטים אחרים. לעומת זאת, כל זמן שהארגון קיים – הפורטפוליו שלו קיים גם כן.
מאמר זה יתרכז בקביעת מערכת הקריטריונים, לפיהם מחליטים איזה פרויקטים יכללו בתיק המוצרים (או הפרויקטים) של החברה. המאמרים הבאים יעסקו בשאר הנקודות בתהליך.

תהליך בחירת הפרויקטים

תהליך בחירת הפרויקטים שיהיו חלק מהפורטפוליו של הארגון נעשה על ידי השוואת הערך המוסף של הפרויקטים הקיימים בתיק, לעומת הערך המוסף של הפרויקטים המועמדים להיכנס לתיק המוצרים. הערך המוסף נקבע על ידי אוסף של קריטריונים: רווחים כספיים לטווח הארוך או הקצר, רווחים אסטרטגים כגון חדירה לשווקים חדשים, או כל ערך מוסף אחר. השקלול ייקח בחשבון את המשאבים הנדרשים לעומת הקיימים וכן את הסיכונים הצפויים במימוש הפורטפוליו המוצע.
מערכת הקריטריונים יכולה להיות פשוטה ומורכבת מקריטריון אחד או מורכבת יותר כיוון שתתחשב במספר קריטריונים. הקריטריונים יכולים להיות איכותיים או כמותיים.

דוגמה לקריטריון יחיד כמותי

להלן הסבר באמצעות דוגמה;  ארגון נדרש לבחור בין שתי חלופות:
חלופה א – פרויקט שיניב 5 מיליון דולר בחמש השנים הקרובות
חלופה ב – מספר פרויקטים שיחדיו יניבו 2 מיליון דולר באותה תקופה.
הבחירה על פי קריטריון זה היא ברורה – חלופה א.
מקרה קצת שונה יתרחש כאשר נוסיף ניהול סיכונים. בתרחיש זה, חלופה א מבטיחה 5 מיליון דולר עם סיכון של 50% לכישלון, ואילו חלופה ב מבטיחה 2 מיליון דולר עם סיכויי הצלחה של 100%. במה נבחר הפעם?
התשובה הפעם אינה מובנת מאליה; היא תלויה ביחס הארגון ומנהליו לסיכונים.

דוגמה למספר קריטריונים איכותיים

הקריטריונים לבחירת הפרויקטים יוגדרו בהתאם לחשיבותם לארגון. לדוגמה:

1. התאמה אסטרטגית– בוחן עד כמה המוצר המועמד מתאים לאסטרטגיה של החברה.
2. יתרונות תחרותיים צפויים
3. סינרגיה עם היכולות הנוכחיות– בוחן אם לצורך פיתוח המוצר/פרויקט יוכל הארגון להשתמש ביכולות הקיימות שלו (שיווק, פיתוח, תפעול וכדומה), או שיהיה על הארגון לרכוש יכולות חדשות.
4. מידת ההתאמה לשוק
5. הזדמנויות או סיכונים טכניים
6. הזדמנויות או סיכונים פיננסיים

מנהל הפורטפוליו  נדרש לאסוף את הנתונים מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר. כדי ללמוד על מידת ההתאמה לשוק, עליו להפעיל את מקצועני השיווק; כדי לאמוד את הסיכונים הטכניים או הפיננסים, עליו להפעיל את מנהלי הפיתוח והחשבים בהתאמה.

כדי להתאים עד כמה שאפשר את התהליך לארגון, וכדי להבטיח תהליך הערכה קפדני, שאינו מושפע מאופי המעריך, אם הוא מבית הלל, או מבית שמאי, או שיש לו שיקולים זרים שמשפיעים על אופן ההערכה, ניתן ל"כייל" את ההערכה כדלקמן:

1. לתת לקריטריונים משקלות שונים בהתאם לחשיבותם לארגון (ראה תרשים 1) – ובכך לגרום להשפעה גדולה יותר כתלות בחשיבות הקריטריון לארגון
2. לפרק כל קריטריון למספר שאלות, ולכל שאלה – לקבוע מראש את הקריטריון לציון (ראה תרשים 2) – פירוט דקדקני של תהליך הערכה

כמובן, שיש קשר בין הקריטריונים השונים, למשל מידת הסינרגיה עם היכולות הנוכחיות, תשפיע על הסיכונים הטכניים או הפיננסים. החשוב בתהליך זה הוא איסוף הנתונים השיטתי, המערב גורמי עניין מגוונים, ומבטיח שהבחירה תיעשה בשיקול דעת.

טבלה 1 –דוגמה לאוסף קריטריונים עם משקלות להערכת פרויקט יחיד

טבלה 2 – דוגמה לפירוט קריטריון  התאמה אסטרטגית למספר שאלות, תוך הגדרה מפורשת לגבי אופן השקלול
(ציון 70 משקף קבלת 21 מתוך 30 נקודות מכסימליות)

השוואה בין מספר פרויקטים
את התהליך שתואר עד כה, עושים לגבי מספר פרויקטים. את הנתונים מרכזים בצורה טבלאית או גרפית (למשל:Bar chart  או Radar Chart) כך שניתן להשוות בין כל הפרויקטים.
לא תמיד קל במעוף הציפור להשוות בין הפרויקטים לפי כל הקריטריונים. כדי להקל על ההשוואה, אפשר להשוות כל פעם קבוצת קריטריונים אחרת. הדוגמה באיור 3 משווה בין 6 פרויקטים מבחינת: סינרגיה עם יכולות נוכחיות (ציר X), מידת התאמתם לשוק (ציר Y), ומידת התרומה הפיננסית (גודל העיגול)

תיעדוף תוך אילוצי משאבים
תמיד נרצה לעשות יותר ממה שהמשאבים שיש לנו מאפשרים. בסוף תהליך ההערכה, נסדר את הפרויקטים המועמדים בסדר יורד של התרומה שלהם. לכל פרויקט – נעריך את המשאבים הנדרשים, ובנקודה מסוימת נאלץ להעביר קו – כל הפרויקטים מעל הקו  ייכנסו לפורטפוליו, בעוד האחרים יידחו.

תהליך שיטתי, שקוף, מתועד ובר חזרה
תהליך הבחירה שתואר לעיל הינו שיטתי. כדי לבצע אותו יש לאסוף נתונים מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר. שיטת הניקוד שקופה וידועה לעוסקים בנושא, ומפחיתה הכנסת שיקולים זרים בתהליך הבחירה. כמו כן, תהליך הניקוד המדוקדק – מאפשר חזרתיות ואי תלות במעריכים השונים.
ניסיוני בהפעלת התהליך מראה שהתהליך השיטתי גורם לתהליך קבלת ההחלטות להיעשות בצורה שקולה.

1. קביעת חזון ואסטרטגיה – אלה מכתיבים את המטרות אותן רוצה הארגון להשיג. סל המוצרים שייבחר אמור להיות ברוח החזון, ולממש את האסטרטגיה שנבחרה.
2. קביעת מערכת קריטריונים להחלטה "מי לחיים ומי למוות", "מי השנה, ומי אחר כך", דהיינו כיצד לבחור את המוצר או מוצרים שיכללו בסל. קריטריונים אלה אמורים לייצג את סך האינטרסים של החברה בהתחשב במערכת האילוצים הקיימת בה.
3. הפעלת תהליך בחירה, הבוחר את תמהיל המוצרים שעונה באופן אופטימאלי על מערכת הקריטריונים שנקבעה מראש ונכנס למסגרת האילוצים הקיימת (למשל, כוח אדם).
4. קביעת מפת דרכים, תוכנית עבודה רב שנתית,  הקובעת את סדר הפיתוח וההשקות של סל מוצרים.
5. קביעת אבני דרך (רבעונית? חצי-שנתית? שנתית?)  להפעלת תהליך הבוחן תקופתית את סל המוצרים ומבצע שינויים בהתאם לנדרש.
6. ניהול שוטף של הפורטפוליו. ניהול כזה מתבסס על תשתית ארגונית לניהול פרויקטים, ומוסיף את הראייה הכוללת

מדוע כדאי להשקיע בתהליך שיטתי של ניהול פורטפוליו?

בשנייה הראשונה לאחר ההשתלטות על האש בכרמל, בעוד ההר ממשיך להעלות עשן, והצער על הנפגעים והפגיעות קשה מנשוא, התחיל תהליך ה-Blame-Storming. Blame-Storming  הוא "תהליך"  ארגוני (כלל עולמי, לא המצאה רק שלנו) שבו ההנהלה עורכת סיעור מוחות שמטרתו לקבוע מי נושא באשמה על כישלון שאף אחד לא מוכן לקחת עליו אחריות.

התנהלות המשבר, והליקויים שנחשפו גרמו לי לחשוב על ההתנהלות דומה הרווחת בארגונים רבים: כאשר נדרש להשקיע מאמץ ומשאבים בתהליכים שמטרתם למנוע משברים עתידיים – מעדיפים הקברניטים/המנהלים להימנע מהשקעות אלה. במידה והמשבר אמנם נמנע – איש לא יודע על כך. ההשקעה כאילו יורדת לטמיון. ההעדפה היא להשקיע בדברים נראים. במקרה ויש תקלה, מתגייסים לתיקונה, על ידי השקעת מאמצים הרואיים, בדרך כלל על ידי יחידים. לאחר שוך הסערה – מברכים ואולי מתגמלים את אותם היחידים, על מאמצם והצלחתם בטיפול בתקלה. ….וברוב המקרים, חוזרים לשגרה עד התקלה הבאה.

ארגז הכלים של ניהול שיטתי מכיל מספר כלים, למנהלים וארגונים הרוצים להשתמש בהם, כדי להפחית במידה משמעותית תקלות. למען הגילוי הנאות – אין הבטחה למניעה טוטלית של כשלים.

הכלים בארגז ניהול שיטתי כוללים:

1. תהליך ניהול סיכונים

תהליך בו באופן יזום מזהים סיכונים עתידיים, מעריכים את הנזק וההשפעה שלהם במידה ויקרו, ונוקטים בפעולות מניעה או שיכוך של הכאב שייגרם אם הסיכון יתממש.

2. תהליך תחקירים בסוף שלב או פרויקט/תהליך

קיום תחקירים, שמטרתם למצוא את גורמי השורש לתקלה ולתקן אותם. הכוונה לא רק לתקן את התקלה, אלא למצוא את הגורם לתקלה ולתקן אותו, כך שהתקלה לא תחזור בעתיד.
כשבועיים לפני השריפה בכרמל, הייתה שריפה בקומות העליונות במגדל כל-בו שלום. באירוע הזה "התגלה" כי לשירותי הכיבוי אין ציוד לכבות שריפות במגדלים רבי קומות. באותו המקרה,  השקיעו הכבאים מאמצים הרואיים, טיפסו ברגל עם הציוד על הגב, והשתלטו על השריפה. לאחר מכן, כיבו את תמרור האזהרה, ברכו את האמיצים על ההשקעה, וחזרו לשגרה.

3. שיתוף במידע/ הפקת לקחים

הארגון לומד את השיעור מהתחקיר, ומיישם אותו גם במחלקות אחרות.
במקרה הכואב שלנו – היה כדאי ש"מחלקת רעידות אדמה" תעשה את שיעורי בית שלה. למשל, תדון בהשקעה סבירה לחיזוק יסודות בנינים נגד רעידת אדמה. אין לי הערכה על גודל ההשקעה הנדרשת, אך במקרה ותהיה רעידת אדמה באזורנו (תרחיש בהחלט לא דמיוני) – הנזק בנפש וברכוש עלול לגבות מחיר גבוה הרבה יותר.

4. קיום אוירה ארגונית המעודדת את חקירת האמת (Brain-Storming)

עידוד העובדים לדווח מה קורה, במקום מה שרוצים לשמוע.  באווירה כזו, אולי הנערים ששכחו לכבות את האש, היו מדווחים על כך, ובמקום להיענש ולהינזף, היו נשלחים לכבות את האש בטרם תתפתח לשריפה.

5. מדידות

קיום מדידות על שכיחות התקלות: לפני הכנסת השיפורים, ואחריהם. מדידות כאלה יראו על הפחתת כמות התקלות והשפעתם, ובכך יאפשרו תגמול על מניעה, ולא רק על תיקון

אני תיקווה שהארגון הנקרא "מדינת ישראל" יתנהל בצורה שיטתית ויפנים שיטות ניהול המקובלות בארגונים מהעולם העסקי.

יום אחד נפגשתי עם צוות מנהלים מוביל באחת מחברות ההיי-טק המכובדות בארצנו. לחברה זו הייתה "רק" בעיה אחת – שלב בדיקות המוצר התארך הרבה מעל המשוער: כלל הרבה מחזורי בדיקות, ובכל מחזור בדיקות – נמצאו מאות תקלות. ניסיונות גישוש מצידי להבין את המקור לבעיה נתקלו בתשובה כמעט אחידה – התהליכים שלנו מצוינים ומוטמעים. אם הכול כל כך טוב, שאלתי את עצמי, מדוע התוצאה כל כך לא משביעת רצון ?

כאשר אנו רוצים שיפור ביצועים בנושא מסוים, מה עושים? איפה נקודת ההתחלה? שאלה מעניינת, במיוחד במקרים בהם ישנם מספר רב של הזדמנויות לשיפור. כיוון שבדרך כלל המשאבים מוגבלים – נרצה לבחור את ההזדמנויות המתאימות ביותר. הזדמנות מתאימה היא כזו שמקדמת את המטרות העסקיות של החברה, וכמובן משפרת את התהליך שיצר את הבעיה.

במקרה דנן, שלפתי מארגז הכלים את שיטת פרופסור סאאטי (Thomas L. Saati).השיטה עוזרת בקבלת החלטות למציאת סדר עדיפויות. במקרה שלנו: מציאת התהליכים בהם כדאי להתמקד, וכן את סדר השיפור.

שלב א – תיעדוף מטרות

ביצוע סדיר של תהליכים אינו המטרה. מטרת התהליכים להיות מאפשרים (enablers) להשגת מטרות הארגון. במקרה דנן, ציינו בפני המנהלים את המטרות הבאות:

• מציאת תקלות מוקדמת, בטרם כניסה לשלב הבדיקות
• עמידה בהתחייבויות: לו"ז, תקציב, תכולה, איכות
• שיפור ביצועי תהליכי הבדיקות
• שיפור תהליך הגדרת הדרישות
• הקטנת עלויות אי-איכות
• הגדלת שביעות רצון הלקוחות

לשאלתי, "מה חשוב יותר?" קיבלתי תשובה: הכול חשוב !  במקרים כאלה צריך לקבוע עדיפויות. המשאבים מוגבלים, וכדאי להשקיעם בתבונה.
על פי שיטת סאאטי – נכון יותר להשוות כל זוג מטרות, אחת יחסית לשנייה, מאשר לדרג את המטרות בצורה סדרתית. כל צמד של מטרות (להלן מטרה א ומטרה ב) מקבל ניקוד כדלהלן:
1 – כאשר לשתי המטרות חשיבות זהה מבחינת הארגון
5 – כאשר מטרה א חשובה יותר ממטרה ב
10 – כאשר מטרה א הרבה יותר חשובה ממטרה ב
1/5  – כאשר מטרה ב חשובה יותר ממטרה א
1/10 – כאשר מטרה ב הרבה יותר חשובה ממטרה א

טבלה 1 להלן – מראה את תוצאת תהליך התיעדוף בזוגות שעשה אחד המנהלים. ככל שהניקוד בעמודת הסך הכול גבוה יותר – המטרה חשובה יותר. במקרה זה, המטרה שקיבלה את מירב הנקודות היא מטרה 2: עמידה בהתחייבויות. באותו אופן – עוברים תהליך דומה עם כל המנהלים ומשקללים את כל התוצאות כדי לאזן בין נקודות מבט שונות. בסופו של תהליך – מתקבלת רשימה של מטרות מסודרת על פי החשיבות. בנוסף ניתן גם ללמוד על מידת החשיבות היחסית לפי הפער בסיכום שהתקבל. בטבלה 1 – ניתן לראות ששתי המטרות האחרונות קיבלו ניקוד נמוך מאד יחסית לשאר המטרות .

טבלה 1 – תיעדוף המטרות

שלב ב – מיפוי תהליכים פוטנציאלים לשיפור

לאחר שסימנו את המטרות ותיעדפנו אותן – ערכנו רשימה של כל התהליכים המועמדים לשיפור. הרשימה כללה כ10 תהליכים, כגון: שיפור תהליך ניהול דרישות, הכנסת תהליך בדיקות הדרגתי (Incremental testing) ועוד.

שלב ג – תיעדוף התהליכים המועמדים לשיפור

באופן דומה לתהליך שתואר בשלב א, נעשו הפעולות הבאות:

• לגבי המטרה הראשונה – הושוו התהליכים המועמדים בצמדים – האם תהליך א תורם יותר/תורם הרבה יותר/וכדומה יחסית לתהליך ב להשגת המטרה. מתקבלת רשימת תהליכים להשגת המטרה הראשונה

למען פשטות ההדגמה, הדוגמה בטבלה 2 – מתעדפת רק 3 תהליכים מועמדים להשגת המטרה השנייה: השגת היעדים.

טבלה 2 – תיעדוף תהליכים

ניהול דרישות נמצא התהליך התומך ביותר מכל התהליכים המועמדים להשגת המטרה של עמידה ביעדים.

• באותו האופן – חוזרים על התהליך לגבי כל המטרות
• לסיום, מסכמים את הניקוד שקיבל כל תהליך (מכל המטרות). מתקבלת רשימת תהליכים עם סדר עדיפות. גם כאן – מידת המרחק בציון שקיבל כל תהליך מהתהליך שבא אחריו ברשימה מעידה עד כמה הוא חשוב יותר.

סוף דבר

תהליך סאאטי מאפשר לנו למצוא בצורה שיטתית את סדר התהליכים בהם נשקיע את מאמצי השיפור. ההשוואה השיטתית בצמדים מאפשרת לעשות תיעדוף אמיתי שאינו מתבסס על תחושות בטן. התהליך משתף את הצוות המוביל בתיעדוף אקטיבי, בו הם משקיעים מחשבה עמוקה לגבי סדרי העדיפות. תהליך כזה גם רותם אותם למסע השיפור.

באחד הארגונים עימם עבדתי בעבר – היה נהוג לפתח על פי מודל מפל המים (Waterfall). לפי מודל זה, בדיקות המערכת (QA) מתחילות בסוף הפיתוח. פיתוח מוצרים לפי מודל זה גרם לתסכול רב עקב הבעיות הבאות בתחום הבדיקות:

1. לצוות הבדיקות לא היה מספיק ידע על המוצר ברגע שהועבר לבדיקות;
2. צוות הבדיקות החל לבדוק את תקינות תרחישי הבדיקה רק בסוף תהליך הפיתוח;
3. המפתחים קיבלו משוב מצוות הבדיקות רק בסוף התהליך הפיתוח (חמור במיוחד לגבי תקלות בתכנון ובחומרה, שתיקונן בשלב מאוחר גרם לאיחור בלו"ז ולתיקונים לא איכותיים);
4. במקרים רבים – עיכובים בתהליך הפיתוח גרמו לקיצור משך הבדיקות, כיוון שהיה הכרח לעמוד בתאריך הסיום.

הבעיות הנ"ל גרמו לכך שמחזור הפיתוח עד השחרור התארך. על מנת להתמודד עם האתגר, התחילו חלק מהמפתחים להעביר לבדיקות גרסאות ביניים הכוללות תכולה חלקית בכל פעם. תופעה זו גרמה לבעיות הבאות:

1. ניהול תהליך הבדיקות יצא משליטה;
2. צוות המפתחים סמך על צוות הבדיקות שימצא את התקלות ושחרר מוצרים לא בשלים לצוות הבדיקות;
3. צוות הבדיקות נשחק כתוצאה מבדיקות שטחיות אינסופיות על תכולות לא מתוכננות שהועברו אליהם בתדירות גבוהה.

כדי להתמודד את הבעיות שתוארו לעיל – החלטנו לשפר את התהליך על ידי הכנסת תהליך בדיקות הדרגתי.

תהליך בדיקות הדרגתי

בתהליך פיתוח הדרגתי מתכננים מראש חבילות תכולה חלקיות ועצמאיות (Testable Drops)– אותן משחררים בהדרגה לבדיקות. צוות הפיתוח מפתח את החבילות על פי התכנון, בודק אותן בצורה סבירה ומעביר לבדיקות. במקביל לבדיקת תכולות שנמסרו – עובד צוות הפיתוח על חבילות התכולה הבאות. בתהליך בדיקות הדרגתי, הגדרנו כ-4 סבבים של בדיקות, למוצר שזמן הפיתוח שלו היה כשנה.
הבחנו בין סבבים קטנים במהלך הפיתוח, והסבב האחרון.

בסבב קטן נבדקו:

1. תיקוני באגים/תקלות מהסבב הקודם;
2. תקינות התכונות החדשות שנוספו לתכולה בסבב הנדון;
3. בדיקות רגרסיה, על פי שיקול דעת. בדיקות אלה מוודאות שהתכולה הבדוקה והעובדת, לא נפגמה כתוצאה מהתוספות החדשות.

 הסבב האחרון, הוא הסבב שנעשה בסיום הפיתוח ולפני שחרור המוצר ללקוחות. מקיף ומעמיק יותר מסבבי הביניים.

ניהול תהליך השינוי

 הוחלט לשנות את תהליך הפיתוח והבדיקות מסדרתי להדרגתי. התועלות שנצפו מתהליך הדרגתי היו:

1. קבלת מוצרים לבדיקות במצב יציב;
2. תהליך בדיקות מתוכנן ומנוהל;
3. גילוי "הפתעות" / באגים בשלב מוקדם של תהליך הפיתוח;
4. ביצוע בדיקות במקביל לפיתוח – מקצר את לו"ז הפרויקט ומשפר את איכות המוצר.

תוצאות /מדדים – תהליך בדיקות הדרגתי מול סדרתי

כתוצאה מהכנסת השינוי, נמצאו ונמדדו התוצאות הבאות

1. משך זמן מחזור חיי פיתוח כולל בדיקות התקצר ב- 5%;
2. דיוק תהליך הערכת הזמנים (ביצוע מול תכנון) – עלה ב- 15%;
3. כמות התקלות הקריטיות שהתגלו בסבב האחרון ותוקנו – ירדה ב60%;
4. זמן הבדיקות מסיום הפיתוח – התקצר ב-70%;
5. כמות התקלות הקריטיות שהתגלו אצל לקוחות – ירדה ב-8%.

 בנוסף – נצפו התועלות האיכותיות הבאות:

1. שיתוף הפעולה בין צוות הפיתוח לצוות הבדיקות – עלתה;
2. אחריות צוות הפיתוח על איכות המוצר הנמסר לבדיקות – עלתה!
3. רמת הידע של צוות הבדיקות במוצר הנבדק – השתפרה.

בסיום הפיילוט, שנמשך כשנה הוחלט ליישם את תהליך הבדיקות ההדרגתי בארגון כולו.

ציפיות וצרכי הלקוחות נמצאים בעלייה ובשינוי מתמיד.בעולם תחרותי – איכות השירות היא המבדלת/ממתגת בין חברות ויוצרת נאמנות לקוחות. כל היתר – Commodities! הטיפול באיכות השירות הוא המנוף לשימור הלקוחות הקיימים ואמצעי מרכזי להרחבת מעגל הלקוחות.

בארגונים רבים, קיימות מחלקות שירות מושקעות, פורטלים פנימיים וחיצוניים, מדידות איכות לפי כל מיני משתנים. אם כך, מה החדש במודל CMMI לשירות? המודל מספק כלים מושחזים יותר המניבים תוצאות טובות יותר.

מהו מודל CMMI –  Capability Maturity Model Integration לשירות?

מודל שיטתי ל שיפור תהליכי השירות!

זהו תקן בינלאומי למדידה של רמת היכולות הארגוניות במתן שירות בהשוואה לארגונים המובילים בעולם. המודל מדריך ארגונים כיצד לשדרג את תהליכי השירות, ובונה מסר של תוצאות.

המודל מאפשר למדוד את הבלתי מדיד. הוא מתרגם ומחלק את המושג המופשט – שירות, לתחומי תהליך (לדוגמה: ניהול סיכונים, טיפול בתקלות, ניהול קיבולת וזמינות, רציפות השירות) ומתווה דרך של עלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.

 הרבה נעשה כבר בתחום המודעות לשירות, והשינוי ההתנהגותי כלפי הלקוחות – זאת עושים כולם.זה הפך למובן מאליו, לבסיס.
איך להתבלט מעל כולם? כיצד להוביל בתחרות? באמצעות מדידה השוואתית, אובייקטיבית, מול תקן בינלאומי המקובל על ידי החברות המובילות בארץ ובעולם.

ההתייחסות לתחום השירות היא במסגרת אסטרטגיה כוללת.

מודל CMMI לשירות הוא אסטרטגיה לשיפור ביצועי השירות על ידי מיסוד תהליכיםיעילים ואפקטיביים.

….. ולפרטים בהרחבה

מודל ה- CMMI פותח על ידי  SEI לפני כ- 30 שנה. גרסתו הראשונה (CMM), פותחה על פי דרישת משרד ההגנה האמריקאי (DOD) שחיפש מודל להערכת ספקים, כדי לבחור ספקים על פי רמת התהליכים שלהם. הנחת העבודה, שבהמשך הוכחה כנכונה בשטח, הייתה שאיכות המערכת/מוצר/שירות מושפעת באופן ישיר ומובהק על ידי איכות התהליך שיצר אותם. המודל השתכלל והתרחב במהלך השנים, והינו בשימוש אלפי חברות בארץ ובחו"ל.

מסגרת ה- CMMI כוללת שיטת מבדק לקביעת רמת התהליכים (קיימות 5 רמות), וכן הדרכות. כיוון שהמודל והמבדקים מתבצעים באותה צורה קפדנית בכל העולם, משמשים הציונים המתקבלים במבדק להשוואת (Benchmarking) איכות התהליכים בין הארגונים. כמו כן, מכיל המודל תהליכים מיטביים (Best Practices) מהניסיון שהצטבר בשימוש בו.

למודל ה- CMMI שלושה מופעים ליישומים שונים: 1) פיתוח מוצרים ומערכות; 2) רכש; 3) שירות. מודל  CMMI לשירות נולד בתחילת 2009. הוא מדריך את הגופים בתוך הארגונים הנותנים שירות ללקוחות פנימיים או חיצוניים.

ישנם נושאים, כגון ניהול פרויקטים, ניהול תהליכים, תמיכה ועוד, המשותפים לכל המופעים. שיטת המבדק אף היא אחידה. לעומת זאת, ישנם נושאים ספציפיים להרכב נתון. במקרה שלנו – תהליכי שירות..

שירות קורה כאשר מישהו עושה משהו עבור מישהו אחר. שירות מאופיין בהיותו מוצר לא מוחשי, והוא מסופק באמצעות מערכת שירות, כתוצאה מבקשה לשירות של לקוחות, מפורשת או משתמעת.

מודל CMMI לשירות מתייחס בצורה שיטתית לתהליכי שירות, החל מהקמתם, דרך מיסודם וניהולם וכלה בהטמעתם בשטח. דהיינו: המודל מתייחס לכל שרשרת האספקה התומכת בנותן השירות הנמצא בחזית ובקשר עם הלקוח.

מדוע נדרש מודל CMMI לשירות?

המודל נדרש כיוון שהצורך בשיפור תהליכי שירות הולך וגדל. ארגונים נותני שירות מהווים כ- 80% מהכלכלה הגלובלית העולמית. מודל CMMI לשירות עונה לצרכים ומאפיינים משותפים של ארגונים נותני שירות מתחומים מגוונים:

1. שירות הוא מוצר לא מוחשי, שאי אפשר לאגור אותו כמלאי; שירות ניתן ונצרך בו זמנית.
2. קיימים יחסים מתמשכים בין נותני השירות ומקבליו, המגובים לעיתים בהסכמי שירות
3. שירות מועבר על ידי מערכת התומכת במתן שירות
4. לשירות מחזור חיים וקצב ייחודיים: בעוד שעיקר  מחזור החיים של מוצר הינו בפיתוח ומיעוטו במתן שירות, בשירות רוב מחזור החיים הינו במתן שירות

יישום מודל CMMI  לשירות

קיימות שתי אפשריות ליישום מודל CMMI: מדורג ורציף.

המודל המדורג (Staged)

המודל הרציף (Continuous)