OK יועצים לניהול

איך נבדוק את שביעות הרצון של הלקוחות המיוחדים שלנו?

מכירים את עיקרון הפרטו – 80-20? 20% מהלקוחות שלנו נותנים לנו 80% מהערך/תמורה/נתח שוק שלנו? לפעמים זה אפילו 90-10, ובמקרי קיצון של חברות סטארט-אפ מתחילות יכול להיות גם 99-1, כלומר: לקוח אחד מרכזי שמולו עובדים.

איך נדע להקשיב ולהבין במיוחד את הצרכים הספציפיים של אותם לקוחות מעטים שנותנים לנו ערך גבוה במיוחד? איך לבנות תהליך ממוקד ששם את המענה לצרכים ולאינטרסים של לקוחות אלו בראש סדר העדיפות שלנו תוך בניית תהליך המבטיח ביצוע של ההתחייבויות שלנו מולם ובונה אמון הדדי?

שיחות שאני עורכת עם מנהלים בארגונים להם מספר קטן ביותר של לקוחות (אך כל לקוח הוא משמעותי ביותר) מלמדת כי הדרך שלהם להתמודד עם הנושא היא בעצם בעבודה השוטפת הרגילה. ההרגשה היא כי אין מה לבדוק את שביעות רצונם כיוון שמתנהלת מולם עבודה שוטפת וההנחה הסמויה היא שאם הייתה אי שביעות רצון בסיכוי גבוהה ביותר שהנושא היה עולה באחד המפגשים/שיחות השוטפות. ובכן, זאת הנחה שלא תמיד עומדת במבחן המציאות.

כדי להבטיח שהמציאות לא תעמיד במבחן את הנחותינו – המאמר איך נבדוק את שביעות הרצון של הלקוחות המיוחדים שלנו? מציע שיטה פרואקטיבית לעבוד עם לקוחות מיוחדים שכאלה. השיטה היא בהשראת שיטת Balanced Scorecard (סרגל הישגים מאוזן) שנועדה במקור לניהול ביצועים פנימי של ארגון. השיטה מאתגרת כיוון שהיא דורשת עבודת צוות משותפת ספק-לקוח בשקיפות לאורך זמן ובצורה הדוקה.

מעוניינים לדעת איך? מוזמנים לקרוא את המאמר איך נבדוק את שביעות הרצון של הלקוחות המיוחדים שלנו?

לאותם קוראים הסבורים שהשיטה דקדקנית ודרשנית מידי – מזכירה לכם את שיטת הנכונות להמלצה. אפשר להגיד ששיטה זו היא בקצה השני של הסקאלה מבחינת מאמץ ההשקעה: עד שתי שאלות ללקוח. שיטה זאת מתאימה לכל החברות, לאו דווקא לחברות עם מספק קטן של לקוחות. החל מהמחצית השנייה של 2017 אני ממליצה ללקוחותינו בתחום 9001 ISO להשתמש במדד זה, והתגובות מהשימוש בו טובות מאד (פרטים במערכת למתעניינים..) מבחינת המשוב המשמעותי המתקבל מהלקוחות.

לסיכום,
ניוזלטר זה נותן לכם אפשרות לטעום שיטות יצירתיות לחזק את הקשר שלכם עם הלקוחות שלכם, כדי שלא תחשבו שהדרך היחידה הקיימת היא באמצעות סקר לקוחות הנעשה במקרים רבים כלאחר יד וכדי לצאת ידי חובה.

מקווה שתרמתי לכם,..

שלכם

אורנה קמין

מכירים את עיקרון הפרטו  80-20? דהיינו: 20% מהלקוחות שלנו נותנים לנו 80% מהערך/תמורה/נתח שוק שלנו? לפעמים זה אפילו 90%-%10, ובמקרי קיצון של חברות סטארט-אפ מתחילות יכול להיות גם 99%-%1. כלומר: לקוח אחד מרכזי או אפילו לקוח פוטנציאלי אחד שמולו עובדים.

איך נדע להקשיב ולהבין במיוחד את הצרכים הספציפיים של אותם לקוחות מעטים שנותנים לנו ערך גבוה במיוחד? איך לבנות תהליך ממוקד ששם את המענה לצרכים ולאינטרסים של לקוחות אלו בראש סדר העדיפות שלנו תוך בניית תהליך המבטיח ביצוע של ההתחייבויות שלנו מולם ובונה אמון הדדי?

במקרי קיצון כאלה, התהליכים הסטנדרטיים לבדיקת שביעות רצון לקוח לא מתאימים. הכוונה לביצוע סקרי שביעות רצון לקוחות, סקרי שביעות רצון משתמשים, משוב מלקוחות מיד לאחר אספקת מוצרים ושירותים, מדידת מידת נכונות הלקוחות להמליץ עלינו, הפקת לקחים מאירועים של נטישת לקוחות, ניתוח תביעות אחריות ועוד.

משום מה, הרבה ארגונים חושבים שכדי לבדוק את שביעות רצון הלקוחות עושים סקר שביעות רצון. מה קורה במקרים של חברות הזנק (Start-up) שאין להם עדיין לקוחות, או שמספר הלקוחות שלהם קטן? חברות טכנולוגיות, במיוחד חברות צעירות, עובדות במשך חודשים רבים (לעיתים אף שנים) עם לקוחות פוטנציאלים על הוכחת היתכנות של הפתרון שלהם (Proof-of-concept). במקרים אלה, הנטייה השגוייה היא להגדיר את תהליך בדיקת שביעות רצון הלקוחות כלא רלוונטי. הסיבות לכך: "אנו נפגשים עימם באופן שוטף ואם הם לא היו מרוצים היינו יודעים", או: " לא צריך לעשות סקר על לקוחות לא קיימים או שהם קיימים אך מועטים".

המאמר שלהלן מציע דרך להתמודד עם סוגיה זו. ההצעה תקפה גם לחברות שיש להן הרבה לקוחות, אך הן מעוניינות להשקיע יותר במספר מצומצם של לקוחות אסטרטגיים. התהליך המוצע תפור לצרכים של לקוח ספציפי, ולכן, אפשרי לעשות אותו רק עם מספר קטן של לקוחות או לקוחות פוטנציאלים ששביעות הרצון שלהם היא קריטית להצלחת החברה.

מהו תהליך Customer Score Card ? כיצד התהליך מאפשר לתת ללקוח המיוחד שלנו שירות מיוחד ותפור ספציפית למידותיו?

הרעיון של Customer Score Card בא בהשראת מתודולוגיית Score Card ארגונית, עם טוויסט בעלילה. בעוד ש- Score Card ארגוני מטרתו לסנכרן את כל הארגון סביב אוסף של מטרות ויעדים, Customer Score Card מטרתו לייצר שיח ייחודי בין החברה ללקוח המיוחד שלה. כיוון שתהליך זה דורש מיקוד מיוחד לכל לקוח, ניתן לעשות אותו מול מספר קטן יחסית של לקוחות.

תהליך Customer Score Card מאפשר לשתף פעולה עם לקוח כדי לפתח פתרון חדש לצורך שטרם ניתן לו פתרון. זאת בנוסף למענה לאי-התאמות שזוהו על ידי הלקוח או פערים בין מה שיש למה שרצוי שיהיה. שירות מיוחד יכול לעזור ללקוח לפתור בעיות אפילו אם הן אינן קשורות למוצר הספציפי שלנו.

מהי הצלחה במתן שירות יוצא דופן ומה עלינו לעשות כדי לתת שירות מיוחד?

הצלחה עם הלקוחות המיוחדים היא כאשר אנו בונים מולם אמון ושביעות רצון גבוהים, הבאים לידי ביטוי ברצונם להמשיך ולעבוד אתנו לאורך זמן.

גורמי ההצלחה המרכזיים:
א. כמו בכל יוזמה – מנהיגות ומעורבות של ההנהלה הבכירה
ב. מיקוד של העובדים ביצירת ערך מיוחד ללקוח
ג. התחייבות משותפת עם הלקוח להשגת תוצאות
ד. שקיפות – שיתוף מידע עם הלקוחות בתהליך העבודה מולם

מרכיבי התהליך:

1. בחירה של מספר קטגוריות קטן (לא יותר מ-5), ובכל קטגוריה נגדיר מספר נושאים מדידים
2. עבור כל נושא מדיד – נדון עם הלקוח איזה ערך ייחשב כהצלחה מבחינתו.ההנחה היא שהלקוחות מבקשים יעדים ריאליים ולא בשמיים. דרישתם נותנת לנו אינדיקציה לבנצ'מרק של השוק, כיוון שאנו לא הספק היחיד שלהם והבנצ'מרק מייצג את ביצועי הספקים בשוק.
3. ציון של הביצועים הנוכחיים שלנו בכל מדד; בדרך כלל מעדכנים פעם ברבעון. זוכרים שאמרנו שקיפות? גם אם הביצועים כרגע לא עומדים בדרישות של הלקוח, המטרה היא להראות שאנו מבינים את ציפיות הלקוח, ומרבעון לרבעון, מתקדמים בדרך למטרה.
4. בנצ'מרק מול השוק – במידת האפשר הלקוח או אנו משווים את עצמנו לחברות / מתחרים אחרים בשוק;
5. פגישה רבעונית עם הלקוח לסקירת המצב למול ביעדים שנקבעו. הכוונה – לפגישה מיוחדת המיועדת למעקב אחר הביצועים של הרבעון החולף, שמיעת משוב, הכנת תוכנית משותפת – מה לשפר ומה לשמר במהלך הרבעון הבא. הפגישה היא פגישה רבעונית מיוחדת שעוקבת אחר הצלחת המענה לדרישות המיוחדות, ולא כבדרך אגב תוך כדי כל מיני פגישות אחרות.
6. שיפור תהליכים ומעקב אחר ההטמעה במהלך הרבעון עד לפגישה הבאה
7. מעגל השיפור המתמיד – חוזרים לצעד 3.

הדוגמה שלהלן מדגימה כיצד עוקבים עם הלקוח לגבי התקדמות בנושאים תהליכיים. באופן דומה אפשר כמובן לשים גם יעדים מדידים ספציפיים לפונקציונאליות הרצויה של המוצר/שירות.

סיכום: השוואת שיטת Customer Score Card לשיטות הסטנדרטיות למדידת שביעות רצון לקוח

הטבלה שלהלן משווה את שיטת Customer Score Card לסקר שביעות רצון.

יתרונות שיטת Customer Score Card:

  מאפשרת ללקוח להעריך את הביצועים של החברה ביחס לציפיותיו בנושאים החשובים לו ביותר.
מאפשר לחברה להתאים את הביצועים שלה לאותם לקוחות מועדפים ולהראות התקדמות לאורך זמן
מגייסת את מיקוד ההנהלה הבכירה בהשגת היעדים החשובים ללקוח, תוך הקצאת משאבים ותשומת לב ניהולית

מה אתם אומרים על השיטה? האם תשתמשו בה? מחכה לדיונים ושיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

בתחתית הדף ריכזנו עבורכם מאמרים נבחרים בנושא שביעות רצון לקוחות. מוזמנים להגיב באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

נושא ניוזלטר זה הינו – ניהול מתודולוגי בחברות הזנק (Start-up). התנהגות "סטארטפיסטית" מוכרת היא ריצה קדימה שמתמקדת בפיתוח מוצר חדשני כדי לצאת לשוק הכי מהר שאפשר. מעגלים פינות, חותכים תהליכים סדורים, כדי להראות לעולם את המוצר החדשני, להיות מספיק משמעותיים כדי שלקוחות יתעניינו במוצר החדש ואף יביעו כוונות הצטיידות. רק אחרי שיש התעניינות חברות אלה מתחילות לחשוב על הטמעת תהליכים יעילים ושיטתיים, ברוב המקרים – כתוצאה מדרישה של לקוחות, או לקוחות פוטנציאלים. שלב ההבנה בצורך בעבודה שיטתית מגיע יחד עם ההכרה שלא מספיק שיש חזון ורעיון לכבוש את העולם. בלי תשתית תהליכית קשה מאד לעבור את משוכת הביצוע. דהיינו – למכור מוצרים איכותיים, קלים לתחזוקה ולשינוי ושיהוו בסיס לקו מוצרים עתידי של החברה. משום מה, נהוג לחשוב שכך עובדים בחברת Start-up; חשוב לי לציין שההתנהגות "סטארטפיסטית" קיימת גם בחברות מבוססות משיקולים שונים.

המאמר הראשון, ניהול מתודולוגי בחברת הזנק – וגר זאב עם כבש ? דן בהבדלים בין חברות מבוססות וחברות Start-up, ומציע פטנט סודי לגישור על הפער. הסוד יתגלה לקוראי המאמר שיתמידו לקרוא עד סופו. אשמח לשמוע מכל מי שגילה את הסוד את דעתו בעניין זה במייל חוזר אלי

עתה, נניח שעבדנו בחברה באופן "סטארטפיסטי" ובשעה טובה הלקוחות שלנו מתעניינים במוצר או בחברה. הלקוחות מבקשים מאיתנו לראות את מסמכי המתודולוגיה ואת תוצרי התהליך. מה עושים? איך מייצרים יש מאיין?…. יש פיתרון. מה עושים? מפתחים הפוך / מהנדסים לאחור. בשפה המקצועית קוראים לזה: הנדסה הפוכה / Reverse-engineering . מוזמנים לקרוא מאמר בנושא –
Reverse-engineering – עובדים הפוך! קודם מפתחים מוצר ורק אחר כך משקיעים בהגדרה מסודרת שלו! תקין? לא תקין? מה דעתכם על הרעיון? אני מביעה את רעיונותיי במאמרים. אשמח אם תשתפו אותי אם אתם חושבים כמוני.

לסיום, מאמר בונוס – איך נדע אם פרויקטים מצליחים או מוצלחים? מוזמנים לקרוא.

קריאה מהנה ומועילה,

שלכם,

אורנה קמין

מכירים חברות שיש להן חזון לעתיד טוב יותר, רעיון למוצר טכנולוגי מעולה והן שועטות קדימה לפתח את המוצר, הכי מהר שאפשר, מעגלים פינות, חותכים תהליכים סדורים, כדי להראות לעולם את הרעיון שלהם, ורק אחרי שיש התעניינות הם מתחילים לחשוב על הטמעת תהליכים יעילים ושיטתיים, שהרי לא מספיק שיש חזון ורעיון לכבוש את העולם. בלי תשתית תהליכית קשה מאד לעבור את משוכת הביצוע. דהיינו – למכור מוצרים איכותיים, קלים לתחזוקה ולשינוי ושיהוו בסיס לקו מוצרים עתידי של החברה. ברגע אמת זה, החברה נדרשת לעצור, להנדס לאחור, לחשב מסלול מחדש ואז להמשיך קדימה. ההינדוס לאחור הוא קשה, אך בלעדיו קשה הרבה יותר להמשיך קדימה.

מהו הינדוס לאחור / Reverse-engineering / הנדסה הפוכה ?

הינדוס לאחור הוא תהליך שבו מנסים לפענח את תפקוד המוצר, הפונקציונאליות והמבנה שלו על סמך ההתנהגות שלו או על סמך פיצוח הקוד שמפעיל אותו. זהו תהליך הפוך לתהליך פיתוח רגיל של מוצר.

תהליך פיתוח מוצר או גרסה או איטרציה כולל באופן כללי את השלבים הבאים:

כל המתודולוגיות לפיתוח מוצרים מגדירות  מסלול שכיוונו מההתחלה ועד לסיום. מדוע להגדיר פעילות בכיוון הפוך? מהקוד אחורנית לפענוח הפונקציונאליות של המוצר?

להנדסה הפוכה מגוון סיבות.

• העתקה – חברות מסחריות מנסות להנדס מוצרים לאחור, לפצח את ההתנהגות שלהם כדי לייצר מוצר מתחרה;
• חוקרי אבטחת מידע – החוקרים את המוצר ו/או את הקוד שלו על מנת למצוא פרצות אבטחה המאפשרות חדירה למוצר ומשם הדרך לנוזקות קצרה.
• חוקרי ביון – המנסים למצוא נקודות תורפה בקוד, שיסייעו בהבנת המוצר ועוד.
• ועוד ..

ומה עם לעשות הנדסה הפוכה למוצרים שלנו?

שמעתם על חברה שעושה הנדסה לאחור למוצרים שלה עצמה? מה לדעתכם יכולה להיות הסיבה לכך? הניחו שהמפתחים שפתחו את הקוד נמצאים בחברה.

ובכן…

מסתבר שהתופעה נפוצה ביותר. ישנן חברות סטרט-אפ ואחרות שיש להן רעיון למוצר חדש. חברות אלה, פותחות במרוץ כנגד הזמן לפתח אב-טיפוס, לפעמים לרשום פטנטים, להראות את המוצר לעולם, לחפש לקוחות שיתעניינו במוצר וירצו לקנות אותו או לשלב אותו במוצר שלהם. רק אחרי שיש התעניינות במוצר, מתחילות חברות אלה "להתמסד", ולפתח בדיעבד מסמכי דרישות מפורטים, לשחזר את ארכיטקטורת המוצר וכדומה.

התופעה קיימת גם בחברות ותיקות. גם בחברות אלה מוצרים לא תמיד מפותחים באופן סדור, חלק מהמפתחים עזבו או קודמו או שמפאת הזמן שעבר פרטי פיתוח המוצר נשכחו. הנדסה לאחור מתגברת על אובדן ידע שכזה.

הנדוס לאחור הוא הכרחי ממגוון סיבות:

1. מיסוד החברה / המוצר

   לאחר שקיימים מתעניינים ויש פוטנציאל למוצר – החברה מחליטה לחזור לדרך המלך ולהשלים את כל קיצורי הדרך.

2. שינויים ותחזוקה של המוצר הקיים

   המוצר ממשיך להתפתח; נוספות לו תכונות חדשות; משנים תכנות קיימות; באגים מתגלים. בלי מסמכי מחזור החיים, קשה מאד להמשיך ולעשות שינויים במוצר ולתחזק אותו.

3. תחלופת צוות המפתחים

   חלק מהמפתחים עוזבים, ובא דור חדש שלא עסק בפיתוח הראשוני …

4. דרישות הוכחת יכולת מהלקוחות

   הלקוחות הפוטנציאלים מבקשים לראות את מסמכי הפרויקט כדי להיות בטוחים שהם לא קונים חתול בשק.

אתגרים בהנדסה הפוכה

על מנת להבין את המוצר מתוך הקוד שלו נדרש לפענח את הקוד, את המעגל חשמלי, או את הפונקציונאליות של המוצר. רק מהנדסי מערכת או מהנדסי תוכנה טובים יכולים לפצח קוד קיים, לתעד אותו, ולהבין את הפונקציונאליות שלו. מהנדסים אלה עושים עבודת בילוש אינטנסיבית ומפצחים צעד אחר צעד את הקוד. מאתגר למצוא מהנדסים  שיסכימו לקחת משימה שכזו על עצמם. הרבה מהמפתחים מעדיפים הנדסה או פיתוח רגילים, כיוון ששם לשיטתם הם יכולים להביא לידי ביטוי את הפוטנציאל שלהם;

האמת – שלקרוא ולהבין קוד שמישהו אחר כתב ולא תעד, קשה בעשרות מונים מאשר לכתוב קוד על לוח חלק מההתחלה. מקצוענים בהנדסת מערכת / הנדסת תוכנה יכולים לעשות זאת. מכירים כאלה? מחפשים כאלה? גלו לי בבקשה.

הנדסה הפוכה – תקין? לא תקין?

באופן אישי, אני כמובן בעד הליך פיתוח שיטתי ומסודר. ברם, החיים הם לא שחור לבן אלא פלטה אינסופית של צבעים. יש בהחלט מצבים שחברות דוהרות קדימה עם המוצר החדשני שלהן. בשלב ההתחלתי, אין להם עדיין לקוחות והן רוצות לבחון את היענות השוק למוצר שלהם. ברגע שיש היענות טובה, החברה עוברת משלב של חברה חדשנית שממוקדת במוצר שלה, לחברה שמבינה שכדי להצליח צריך לחזק את התשתית התהליכית ולבנות בסיס איתן ממנו אפשר להמשיך ולצמוח.

מה ההעדפה שלכם? לפתח או לפענח? האם נתקלתם בצורך בהנדסה הפוכה? כיצד התמודדתם עם צורך זה? אשמח לדיון ושיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

ניוזלטר זה מכיל שלושה מאמרים ועוד מאמר בונוס אחד,

הראשון –
בעקבות מהפכת האוטו-טק ההולכת ומתהווה למול עיננו, והכמות הרבה של חברות ישראליות שנכנסות לנושא אשאל אתכם שאלה: היכן לדעתכם יש יותר שורות קוד – במכונית מודרנית או במטוס? מה אתם אומרים? התשובה במאמר.

השני –
איך נדע אם הלקוחות שלנו מרוצים מאיתנו, בקלות ובלי להציק להם?

אני פוגשת מנהלים שחוששים לשאול את הלקוחות שלהם (גם לקוחות פנימיים!) לגבי שביעות רצונם מהמוצר או השירות שהם מקבלים מהם. מדוע? מגוון סיבות: למשל, לא רוצים להעיר את הדוב מתרדמתו, מפחדים לשמוע תלונות, חוששים לקבל דרישות חדשות או שינויים אחרים, חושבים שהמשוב יגרום לכך שהלקוחות יעכבו תשלומים עד לסגירת נושאים שעלו בתהליך המשוב וכדומה.
פה ושם (לא אתם הנמנים על חוג קוראנו ולקוחותינו) אני נתקלת בחברות המבצעות סקרי לקוחות כדי לצאת ידי חובת תקן כשלהוא. חברות אלה שולחות ללקוחותיהן שאלון בין מספר שאלות בו מבקשים מהלקוחות לדרג אותם במספר פרמטרים, בציון בטווח 1-5. לעיתים מלווה הסקר במכתב מלווה מתנצל : "אני צריך לעשות סקר בשביל ה-ISO- תעשה לי טובה ותענה על הסקר". תצפיות בסקרים של חברות אלה מלמדות כי הציונים בדרך כלל הינם בטווח 4-5, כאשר לקוחות ממש לא מרוצים מעריכים פרמטר מסוים בציון 3. סיכום תוצאת הסקר מראה כמעט תמיד לקוחות מרוצים עד מרוצים מאד. לא תמיד משקפת שביעות רצון גבוהה זו את המציאות, שלא לדבר על תקפות הדו"חות הנעשים על 10-20 שאלונים מתוך עשרות רבות של לקוחות.

במאמר – איך נדע אם הלקוחות שלנו מרוצים מאיתנו, בקלות ובלי להציק להם? אני מגלה לכם איך לקבל משוב משמעותי מהלקוחות בצורה קלה, מהירה ולא מציקה.

השלישי –

איך מתנהלות ישיבות ההנהלה שלכם, כמו מסדר המפקד?

המאמר מציג מספר סוגים של ישיבות הנהלה, עם השראה ועידוד לנצל את הישיבות האלה ולדון גם בנושאים המשמעותיים והמקדמים, בנוסף לנושאים השוטפים. נושא מקדם הוא נושא שהשקעת זמן היום, חוסכת לנו זמן בעתיד. על נושא זה, מאמר בונוס – כולם מדברים על חשוב לעומת דחוף… אף אחד לא מדבר על… משמעותי

קריאה נעימה ומועילה,
שלכם,
אורנה קמין
מנכ"לית OK יועצים לניהול

עד שנת 2000, תעשיית הרכב נשלטה בעיקר על ידי יצרני הרכב המסורתיים. החלק העיקרי של מכוניות היה בעיקר פח ומנוע. ה"מוח" של המכונית היה מורכב מ-20-50 ECUs. ,ECU Electronic Control Unit, זהו בעצם מחשב עצמאי עם מערכת הפעלה, קלט/ פלט ועיבודים. אוסף ה- ECUs מנהלים את המכונית ואביזרי העזר באמצעות תקשורת בין ה-ECUs השונים, ובין הנהג באמצעות תצוגת מידע או קבלת הוראות ידניות.

החל משנת 2000 המכוניות הפכו בהדרגה להיות מערכת ממוחשבת על גלגלים, המורכבת מ-100 ECUs לפחות. המכוניות המודרניות מכילות אוסף רב של טכנולוגיות; הקישוריות לאינטרנט מאפשרת מחד פיתוח אלפי אפליקציות לנוחות הנהג, אך מאידך פותחת פתח לבעיות בטיחות ואבטחה. כל ECU מסוגל להפריע לנהג ואף לכבות את מנוע המכונית. התקלות האלקטרוניות יכולות להיות משהו פשוט כמו נעילת דלת המכונית, דרך דברים חמורים כתוצאה מתקלת אפליקציה שמרוקנת את הבטרייה ועד להשתלטות עוינת של האקרים על מכוניות תמורת כופר. כשמדובר במערכות המשולבות ברכב – תקלות יכולות להרוג, את הנהג או מישהו בסביבתו. בהתאם לכך המכונית המודרנית מכילה תוכנה המשדרגת את תכונות המכונית בצד תוכנה שמטרתה להבטיח את בטיחות הנהג ואבטחת המכונית.

מספר שורות קוד במכונית המודרנית

המכוניות המודרניות כיום מכילות כמאה מיליון שורות קוד! תוך מספר שנים קטן, צפוי מספר שורות הקוד במכונית להגיע ל-200 מיליון עד 300 מיליון שורות קוד. זהו מספר בלתי נתפס. לשם השוואה,  מטוס קרב F22 מכיל פחות מ-2 מיליון שורות קוד ומטוס בואינג 787 מכיל 14 מיליון שורות קוד.
מקור: מאמר שפורסם ב-IEEE

במאמר שפורסם בלינקדאין, על ידי Andrea Busnelli  מופיעה טבלה הממחישה את מספר שורות הקוד במכונית יחסית למטוס, ספינת חלל או מכשירים מרובי שורות קוד אחרים. טבלה זו עובדה מתוך אותו מאמר שפורסם ב-IEEE.

תודו שהדבר מדהים, נכון?

היכונו למהפכה הבאה – מהפכת האוטו-טק

היום רכב הוא מכלול נע, הכולל הרבה מחשבים, הרבה סוגי רשתות, מולטימדיה, וכולם יחד מהווים מערכת של מערכות (System of Systems). חלק יגידו שהדבר מהפכני, ויש שיגידו שזאת מהפכה שהופכת את המצב למורכב יותר. נוצר מצב חדש שצריך להתמודד איתו: מתקינים גוגל במכונית ומאבדים שליטה על מה שקורה, לעומת המצב הקודם שבו השליטה על מה שקורה ברכב הייתה בידי הנהג.

שוק הספקים לתעשיית הרכב משתנה במהירות. ספקים לתעשיית הרכב המסורתי מוצאים את עצמם לא מעודכנים. למשל, ספק של מנעולים לרכב; בעבר, ההתמודדות הייתה מכאנית-אלקטרונית; היום צריך להתמודד עם נושאים כמו הצפנה יותר מאשר מנעולים לרכב.

המודל העסקי משתנה, עד כדי כך שאפשר להרוויח מהתוכנה ברכב יותר מאשר מהרכב עצמו. העלות של התוכנות היום היא 60% מעלות הרכב; הרווחיות מהתוכנה ברכב היא 90% מהרווח הכולל במכונית. יצרני הרכב עוברים למודל עסקי של מתן שירותים באמצעות התוכנות. יש ספקים שמוכרים מוצרים שהם תוכנה בלבד, אותם אפשר להתקין  בדשבורד והם לגמרי משולבים במכונית.

אליה וקוץ בה..

במקום שיש המון תוכנה, יש גם פוטנציאל לתקלות מרובות. האתגר הוא לא רק לפתח מוצר איכותי ללא תקלות אלא לוודא שהאינטגרציה של המוצר עם מוצרי תוכנה אחרים שמותקנים ברכב תעבוד בצורה חלקה.

איך מתמודדים עם האתגר?

ליצרני הרכב מאז ומתמיד היו דרישות מחמירות מהספקים שלהם. כיוון שאיכות התהליכים של פיתוח המוצר, משפיעה באופן ישיר על איכות המוצר הסופי, יצרני הרכב דורשים מהספקים שלהם הוכחה הן לאיכות המוצר והן לאיכות התהליכים שיצרו אותם.

איך בודקים את איכות התהליכים?

איגוד יצרני הרכב, VDA, יצר את מודל Automotive SPICE. המודל הוא מעין תקן בינלאומי למדידה של רמת היכולות של צוות הפרויקט המפתח מוצר לרכב. רמת היכולת נעה בטווח של 0-5 לכל נושא. המודל מדריך את צוות הפרויקט כיצד לשדרג את תהליכיו באמצעות הנחייה באילו פרקטיקות להשתמש בתהליכי פיתוח, ניהול פרויקט ואיכות. המודל מתווה דרך לעלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר, וכך הוא מהווה אסטרטגיה לשיפור ביצועים על ידי מיסוד תהליכים יעילים ואפקטיביים.

חברות הרכב מודעות לכך, שלא תמיד לספקים שלהם יש את רמת הבשלות הנדרשת. לכן, חברות הרכב דורשות מספקיהן להראות להם תוכנית לשיפור תהליכים ולאורך זמן להגיע לרמת הבשלות הנדרשת. בדרך כלל רמה 2 או 3.

את מי זה מעניין?

את הספקים לתעשיית הרכב זה אמור מ-א-ד לעניין !

יצרני הרכב, בוחנים מספר ספקים כאשר נדרשת להם טכנולוגיה מסוימת. בהינתן שני ספקים בעלי יכולות טכנולוגיות זהות, אך לספק אחד יכולת מוכחת שהוא עומד בתקן ASPICE ולספק השני אין הוכחה שכזו, הספק שייבחר הוא ללא ספק הספק שהטמיע ASPICE.

איך מטמיעים את מודל ASPICE ואיך מוכיחים לעולם את רמת הבשלות של צוות הפרויקט?

מודל ה-ASPICE עצמו, ניתן להורדה בחינם מהאינטרנט; כל חברה יכולה ללמוד בעצמה את המודל. לחברות הזנק, בדרך כלל אין מנהל איכות, וגם כאשר יש מנהל איכות – נדרש זמן רב בלימוד המודל. ניתן לקצר את זמן הלימוד באמצעות הסתייעות ביועצים חיצוניים.

בארצנו, קיימת חברת ייעוץ אחת – OK יועצים לניהול המתמחה בליווי ארגונים במסעם להטמעת המודל. ניתן להסתייע גם בחברות ייעוץ בינלאומיות, בעלות גבוהה יותר, ובזמינות נמוכה יותר.

כדי להוכיח לעולם שאכן צוות הפרויקט עובד לפי ASPICE יש ליצור קשר עם אחת מחברות הייעוץ האירופאיות שמוסמכת לעשות מבדקים לפי המודל ולאשר את רמת הארגון.

בהצלחה !

בעקבות חוכמת ההמונים …

לאחר שפרסמתי את המאמר קיבלתי מספר תגובות מעמיתים שהביאו את נקודת המבט הבאה:

במכוניות מודרניות, במיוחד במכוניות יוקרה, יש מספר אינסופי של אופציות ושילובים שונים של קונפיגורציות בתחומים שונים כגון: ניווט, נוחות, מערכות בידור מבוססות מידע (Infotainment) , מערכות בטיחות, התרעה ועוד מעט גם בנהיגה עצמאית בכלי הרכב. יצרני הרכב מנסים לחזות את צרכי הלקוחות העתידיים ולכן מעמיסים אופציות רבות ומגוונות שבחלק גדול מהמקרים הן לא בשימוש. התוצאה היא קוד עצום, שבמקרים מסוימים לא נבדק דיו כדי להבטיח שאכן הוא איכותי.
לעומת זאת, במטוס – התוכנה כולה היא פונקציונאלית ובטיחותית. דרישות האיכות ובטיחות של יצרני המטוסים הם כה גבוהות, שכל הקוד הכתוב נסקר בקפידה. תקני התעופה, בין היתר, אוסרים על קיום "קוד מת", דהיינו שורות קוד שמונחות סתם כך בלי שימוש;
תודה למגיבים, ואיזה כף שמדובר במאמר אינטרנטי שניתן לשינוי ולא במאמר מודפס.
תודה ושנה טובה !

רוצים לדעת כיצד תקבלו שפע רעיונות שישפרו את שביעות רצון לקוחותיכם באמצעות שאלה אחת?

הסלוגן – הלקוח תמיד צודק (האומנם?) נולד מכך שחברות מאד מעוניינות שהלקוחות שלהם יהיו מרוצים מהשירות או מהמוצר שלהם. לקוחות מרוצים חוזרים ורוכשים, ולעיתים אפילו ממליצים לחבריהם או לעמיתים שלהם על החברה עימה הייתה להם חווית לקוח טובה.

כל תקני ה-ISO לדורותיהם, החל מ-9001 ISO הבסיסי לניהול איכות, דרך כל שאר התקנים שמתבססים על 9001 ISO, ועד למודלים מורכבים וכבדים יותר – דורשים מהחברות לאמוד את שביעות רצון הלקוחות שלהם, ולבצע פעולות מתקנות כתוצאה ממשוב המצביע על ליקוי באחד או יותר מתהליכי העבודה של החברה.

פה ושם (לא אתם הנמנים על חוג קוראנו ולקוחותינו) אני נתקלת בחברות המבצעות סקרי לקוחות כדי לצאת ידי חובת התקן. חברות אלה שולחות ללקוחותיהן שאלון המכיל מספר שאלות בו מבקשים מהלקוחות לדרג אותם במספר פרמטרים, בציון בטווח  1-5. לעיתים מלווה הסקר במכתב מלווה מתנצל : "אני צריך לעשות סקר בשביל ה-ISO. תעשה לי טובה ותענה על הסקר". תצפיות בסקרים של חברות אלה מלמדות כי הציונים בדרך כלל הינם בטווח 4-5, כאשר לקוחות ממש לא מרוצים מעריכים פרמטר מסוים בציון 3. סיכום תוצאת הסקר מראה כמעט תמיד לקוחות מרוצים עד מרוצים מאד. לא תמיד משקפת שביעות רצון גבוהה זו את המציאות, שלא לדבר על תקפות הדו"חות הנעשים על 10-20 שאלונים מתוך עשרות רבות של לקוחות.

לכל אותם מנהלים בחברות שעושים סקרים כמי שקפאם שד, ברצוני להציע את מדד הנכונות להמלצה: NPS – Net Promoter Score.
אתם תאהבו מדד זה מהסיבות הבאות:

• המדד קל ליישום, ויכול לתת ערך מוסף אמיתי;
• המדד מאפשר לאמוד את מידת שביעות הרצון של הלקוחות מביצועי החברה;
• המדד מאפשר לאמוד את מידת הנאמנות של הלקוחות לחברה;
• המדד מציף על פני השטח הזדמנויות לשיפור;
• כיוון שההשקעה בקיום התהליך הינה קטנה מאד, ההחזר על ההשקעה גבוה מאד
• במקרה הצורך – אנו יכולים להשתמש בלקוחות המרוצים כממליצים

טוב, השתכנענו, איך מקבלים שפע רעיונות לשיפור באמצעות מדד הנכונות להמלצה, NPS – Net Promoter Score ?

אתם שואלים את הלקוחות שאלה אחת ומבקשים לדרג את התשובה בטוח 0-10.
"עד כמה סביר שתמליץ על החברה / המוצר / השירות שלנו לחברות אחרות.",
או:
"עד כמה אתם מרוצים מהמוצר / שירות שלנו"

ניתוח התשובות:

חישוב הציון = כמות המרוצים באחוזים פחות הלא-מרוצים באחוזים.
האדישים והפסיביים – רק נספרים לצורך חישוב האחוזים הכללי.
טווח הציונים נע בין 100-  (כל הלקוחות לא מרוצים) ל- 100+ (כל הלקוחות מרוצים).
כאשר המדד הוא חיובי – תוצאה טובה / לקוחות מרוצים; כאשר ערך המדד גדול מ-50 – התוצאה היא טובה מאד / לקוחות מרוצים מאד.

רעיונות ליוזמות שיפור כתוצאה ממדד NPS – Net Promoter Score 

כדי שנוכל לשפר את דרכינו, בנוסף לקבלת הציון, נוסיף…

1. שאלה פתוחה שמאפשרת ללקוח להסביר את תשובתו וגם להרחיב מה ניתן לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון שלו מהמוצר או השירות שקיבל;
2. במידה ולחברה יש מספר קווי מוצר/שירות – כדאי לאפשר ללקוח להיות ספציפי בתשובתו כדי למקד אחר כך את משאבי השיפור במקומות הנכונים.

עוד קצת נמתח, למצטיינים שבינינו –
לאחר הסקר – מומלץ ביותר…

1. לשוחח עם הלקוחות ולהבין יחד עימם אילו פעולות מתקנות כדאי לעשות כדי להגביר את שביעות הרצון שלהם.
2. כדאי מאד אף לחזור אליהם ולדווח להם בתודה על השיפורים שנעשו תודות למשוב שלהם.

דו-שיח שכזה משפר ותורם לרצון שלהם להיות בקשר עם החברה.

סוף דבר בנושא מדד NPS – Net Promoter Score 

למרות שהשאלה כביכול בודקת את מידת הנכונות להמלצה, המדד בודק את מידת הנאמנות של הלקוח לחברה (קניות חוזרות, מתן המלצות). תהליך העבודה על המדד כולל גם את הדו-שיח עם הלקוח לאחר מכן, ומאפשר להפוך לקוחות לא מרוצים או אדישים ללקוחות מרוצים. השאלות הפתוחות מאפשרות ללקוח להשמיע את קולו, ואת הציפיות שלו מהחברה, הרבה מעבר למוצר או השירות הנוכחי שקיבל. בנוסף – השאלה הפתוחה מאפשרת לנו לשמוע כל משוב שיהיה ולא רק את המענה למספר קטגוריות שהחלטנו עליהן מראש. יתרונו המדד הוא שבהשקעה קטנה מאד ארגונים מקבלים משוב חשוב ומיידי לגבי הזדמנויות לשיפור.

האם אפשר להשתמש במדד NPS – Net Promoter Score גם למדידת שביעות רצון העובדים?

אפשר להשתמש במדד גם כדי ללמוד על שביעות הרצון של העובדים מהחברה ועל מידת נאמנותם על ידי תהליך דומה בו הם נשאלים עד כמה יהיו מוכנים להמליץ על החברה לעמיתים שלהם. בל נשכח ששביעות רצון העובדים חשובה להצלחת החברה לא פחות משביעות רצון הלקוחות, ואולי אף יותר.

קרדיט ליוצרי המדד:
Fred Reichheld, Bain & Company, and Satmetrix Systems
המאמר פורסם ב-2003 ב- Harvard Business Review במאמר בשם: "One Number You Need to Grow"

איך אתם בודקים את שביעות רצון הלקוחות שלכם? מה אתם לומדים מהמשוב של הלקוחות שלכם?
מוזמנים לדון איתי בנושא באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

המהדורות העדכניות של תקני ISO, כגון: ISO 9001:2015 , ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 שמות דגש על סביבת הארגון, או בשפת התקנים – הבנת ההקשר הארגוני: מי הם בעלי העניין בארגון? מהם הצרכים והדרישות של אותם בעלי עניין? מה מידת המחויבות שהארגון לוקח על עצמו כדי לעמוד בציפיות בעלי העניין? זוהי דרישה חדשה יחסית למהדורות הישנות של התקנים. החידוש הוא בשינוי זווית הראייה. הראייה החדשה לומדת את הסביבה במובן הכי רחב ומחפשת כלים איך לעמוד בציפיות השונות ולהיות גמישים ופתוחים לשינויים, כיוון שהסביבה החיצונית משתנה באופן תדיר. אופן המענה לדרישה זו, תלוי בתפיסת מנהל האיכות את תפקידו בארגון.

שתי גישות:

גישת הראש הקטן ליישום הקשר הארגון לפי תקן ISO 14001:2015

כותבים פסקה במדריך האיכות, בה מפרטים את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, בתוספת לפסקה המזהה את בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים, ומה דרישותיהם מהחברה. מוסיפים טבלת אקסל עם 2.5 סיכונים ומתבלים בעוד 1.5 הזדמנויות ובא לציון גואל.

פעם בשנה במקרה הטוב, עוברים עם הסוקר על מדריך האיכות ועוד מספר רשומות. גישה זו ממלאה מהפה לחוץ את דרישות התקנים, אך אין בה שום חידוש אמיתי בהתנהלות.

גישת הראש הגדול ליישום הקשר הארגון לפי תקן ISO 14001:2015

הבנה עמוקה של הסביבה הארגונית הפנימית והחיצונית תוך חקירה עד כמה הארגון מוכן להתמודד עם סביבה זו. במידה ומזוהה צורך חדש או שינוי בסביבה החיצונית או הפנימית – הארגון נדרש להתאים את תהליכיו.

הגישה הרחבה –דורשת הבנה עמוקה של הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, תוך זיהוי הסיכונים וההזדמנויות, מבינה לעומק את הצרכים והאינטרסים של בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים ומגדירה את התחום שמערכת האיכות בתוקף. אם בראש גדול עסקינן – כל תהליכי הארגון כלולים בהבנת ההקשר של הארגון; וכאן המקום להפעיל טכניקות של ניהול איכות בכל מחלקות הארגון, ולא רק בנושאים הקלסיים כמו – ניהול פיתוח, ייצור, תפעול וכדומה.

כשמיישמים תקן ISO 14001:2015 – מי הם בעלי העניין בארגון ?

לאחר שקבענו את הנושאים הפנימיים והחיצוניים הרלוונטיים להקשר של הארגון, אנו מזהים את בעלי העניין הרלוונטיים. בעלי העניין הם תולדה של הקשר הארגון.

אם מדובר בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, נזהה את בעלי העניין המשפיעים או המושפעים מהביצועים הסביבתיים של הארגון. קרוב לוודאי שברשימת בעלי העניין יהיו גורמים ממשלתיים או עירוניים המחוקקים חוקים או רגולציות לשמירת הסביבה, להם גם סמכויות להעניש ארגונים שפוגעים בסביבה.

זיהוי הצרכים והציפיות הרלוונטיים של בעלי העניין

לאחר שזיהינו את בעלי העניין, נחקור את הצרכים והציפיות של בעלי העניין.

בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, ציפיות הארגונים הממשלתיים והעירוניים – עמידה בחוקים ובתקנות שהם קבעו, כולל תוכניות מגירה למקרה שמשהו משתבש; עובדים ושכנים – מצפים לשמור על בריאותם ועל בריאות הסביבה.

הכנת תוכנית פעולה

לאחר שזיהינו את צרכי בעלי העניין, והחלטנו מה מתוך כל הצרכים והציפיות רלוונטי ובתחום אחריותנו – נתאים את מערכת האיכות כך שתעמוד בדרישות

עכשיו תורכם …

איך אתם מזהים צרכים וציפיות של בעלי עניין?

האם המאמר כיסה את הנושא או שיש דברים נוספים שהייתם רוצים לשמוע מאיתנו.

נשמח ונודה לדיון או שיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן