מלחמת חרבות ברזל עוד בעיצומה, אך השפעתה על בריאות הנפש של אזרחים וחיילים רבים כבר החלה. לאור זאת, רשות החדשנות בשיתוף משרד הבריאות, מזמינים חברות טכנולוגיה להגיש בקשות לביצוע פיילוטים שהמטרה שלהם היא לשפר את איכות וזמינות שירותי בריאות הנפש בישראל.
גובה המענקים שניתן לקבל:
פרוייקטים שמטרתם שיפור איכות וזמינות שירותי בריאות הנפש בישראל באמצעות מוצרים המאפשרים אחד או יותר מהבאים:
על הטכנולוגיות/ מוצרים המוגשים במסגרת מסלול זה, להיות בשלים לפיילוט – לאחר בחינת היתכנות ופיתוח מרבית המוצר, וללא תכולות מו"פ משמעותיות. במסגרת הפיילוט תתבצע הרצה של הטכנולוגיה הקיימת (דגם ניסוי) בסביבת עבודה המדמה את שוק המטרה.
רובנו מתאכזבים שיוזמות השיפור לא מביאות לשיפור המתמיד המובטח.
מכירים את התופעה? יוזמים שיפור, משקיעים מאמץ בהשגתו, שמחים מהתוצאות החיוביות בטווח הקצר, ולמרות זאת בטווח הארוך ישנה התרופפות בהטמעה ושמירה על ההרגלים החדשים, וחיש קל חוזרים לנקודת המוצא המתסכלת.
תצפיותיי בארגונים מראות על יוזמות מהנהלת הארגון שמטרתן להשיג שיפור בתוצאות העסקיות. לעיתים היוזמה מגיעה בעקבות דרישה חיצונית כלשהי שמגיעה מלקוח פוטנציאלי, המצפה מהארגון להוכיח עבודה על פי תהליכים סדורים. ההוכחה מגיעה באמצעות השגת הסמכה על פי תקן או מודל שמבוצעת על ידי סוקרים בלתי תלויים. לעיתים היוזמה מגיעה מדרישה פנימית המונעת מהבנה שכדי לשפר תוצאות צריך לתקן את תהליכי העבודה שהביאו אותנו לתוצאות הלא מספקות.
הארגון מגייס יועץ פנימי או חיצוני כדי להוביל את השינויים הדרושים בתהליכי העבודה. כתוצאה מהמאמץ המרוכז והמיקוד הניהולי, השינויים מוטמעים בארגון. באופן טבעי, הפוקוס הניהולי עובר לנושאים הבוערים שעל הפרק. תוך זמן לא רב, האנשים חוזרים להרגלי העבודה הקודמים שלהם.
מאמר זה מתמקד בשיטה אחת לשמירה על כושר ניהולי-תהליכי, באמצעות תשומת לב ניהולית מתמשכת וקבועה.
הקשב הניהולי של ההנהלה הבכירה הוא משאב יקר ביותר. המנגנון המוצע להלן, ישיבות סטטוס קצרות, בפורמט מרוכז של 10 דקות לפרויקט. מנהל הפרויקט מציג להנהלה סטטוס בפורמט קבוע של ארבעה שקפים לכל היותר. הפורמט הינו קבוע ומשותף לכל הפרויקטים. הנתונים מוצגים בשקפים נאספים מתוך תשתיות / הכלים בארגון. מראים תוצאות ולא הערכות.
הצעה לרביעיית שקפים בנושא של ניהול פרויקט:
"תרגיל" מעולם האימון מלמד שכדי להטמיע הרגל חדש, מצמידים את ביצועו להרגל קיים.
עדכון כלים ומדדים הוא לא תמיד בעדיפות גבוהה. יש הרגשה שיודעים בעל פה את המצב ושולטים בו. לכן ישנה עדיפות להקדיש את המאמצים לנושאים הבוערים והחשובים באמת. אולם, אם תקופתית נדרש להציג את המצב מתוך כלי הניהול, הדבר גורם לעדכון כלי הניהול באופן שוטף.
כדי להכין את השקף הראשון בדוגמה שלעיל, למשל, נדרש לעדכן את לוחות הזמנים ולוודא עמידה בהם. כיוון שרוצים להראות הצלחה למנהל הבכיר, לקראת הישיבה מטפלים בבעיות שעלולים לעכב את ההתקדמות. באופן דומה, מעדכנים את ההתקדמות מבחינת התכולה, התקציב ושאר המדדים. העדכונים לא נעשים במצגות ונפנופי ידיים. העדכונים נעשים בכלים ובתשתיות לניהול הפרויקט עצמו. התוצאות מוצגות מתוך הכלים עצמם.
מיסוד מנגנון שכזה דורש מההנהלה להקדיש בוקר לסקירת הפרויקטים. ההנהלה מקדישה 10 דקות לפרויקט. כל פרויקט מציג פעם בחודש את המצב לפי הפורמט שנקבע מראש. ההכנה לקראת פגישה שכזו חשובה לא פחות מההשתתפות בישיבה עצמה. כמו לקראת מסדר המפקד בצבא. לקראת ביקור המפקד, מצחצחים את הבסיס, מרעננים נהלי עבודה וסוגרים נושאים פתוחים. ביום ביקור המפקד – הכל עמד על מקומו מצוחצח. נכון שחלק מהצחצוח נעשה עקב הביקור, אך תוצאות הצחצוח, השינויים והשיפורים נותרו גם לאחריו.
חשיבות סקרי שמירת כושר תהליכי היא רבה. להלן מספר יתרונות:
הסקר מאפשר להנהלה לתמוך בעובדים ולסייע להסיר את כל העיכובים המונעים מהם להגיע לתוצאות הרצויות. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט כיוון שהדרגים הבכירים ביותר המשתתפים בסקר משדרים את אותו המסר ומסכימים על ההתחייבויות.
במהלך הישיבה הקצרה עולים נושאים הדורשים טיפול מיידי. כיוון שהנהלת הארגון הבכירה משתתפת בפגישה, ניתן להבין במיידית את ההשפעה של הנושא, ולהחליט על תוכנית הפעולה לטיפול בנושא, כגון: שינוי עדיפויות, הוספת משאבים או פעולה אחרת.
לסקר יש סדר יום קבוע מראש ובדרך כלל תבנית קבועה לישיבה. תבנית הישיבה היא בעצם תמצית הניהול כפי שרואה אותה ההנהלה הבכירה. זאת אחת ההזדמנויות לשדר מה חשוב לה לדעת. בהתאם, כל הארגון מתיישר לפי הערכים והנושאים של סקר ההנהלה.
בסקר משתתפים מנהלים ובעלי עניין שונים. כל אחד מציג בתורו. זוהי הזדמנות מצוינת לעמיתים להשתתף באופן פעיל, להתעדכן ולהגיב. בנוסף, לא נעים להגיד, אך המציאות מראה שקנאת סופרים תרבה חוכמה. המשתתפים בדיון מדווחים על ההתקדמות בתחום אחריותם, וכל אחד רוצה להיראות הכי טוב שאפשר מבחינת התוצאות שבתחום אחריותו.
סקר שמירת כושר ניהולי מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מבוצע סנכרון של כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
ההכנה לסקר ההנהלה היא חשובה ביותר, כדי שהישיבות יהיו יעילות. מומלץ ביותר גם להפיץ את החומרים מראש למשתתפים וקבל משוב. כאמור, סקרי שמירת כושר ניהולי אינם ישיבות סטאטוס רגילות, אלא ישיבות הנעשות בצמתים במהלך חיי פרויקט או ארגון. ההפצה המוקדמת גם מאפשרת לכל בעלי העניין להתכונן היטב, ולהגיד את דברם.
חשוב ביותר, שיהיה מעקב ביצוע אחר ההחלטות מהסקר הקודם, כדי לשמור על רצף; אם ההחלטות והסיכומים לא מבוצעים, חבל על הזמן שמושקע בתהליך. בלי מעשים, אין ערך לדיבורים.
מומלץ ביותר לשמור שסקרי שמירת כושר ניהולי יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.
האם אתם מבצעים סקרי הנהלה בתדירות גבוהה? אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
בעבר, תקן 9001 ISO היה מתעדכן אחת ל 7-8 שנים. הגרסה האחרונה, 9001:2015 ISO יצאה לפני תשע שנים. בהתאם למסורת, גרסה עדכנית יותר הייתה אמורה לצאת לפחות בשנת 2023. ובכן, "מועצת גדולי ה- ISO" מודים שאין שינויים גדולים שיצדיקו גרסה חדשה. במקום זאת התבשל התיקון בנושא הגנה על האקלים.
מתי אמור התיקון להיות בתוקף? מהו התיקון הצפוי? כיצד יושפעו דרישות תקני ה-ISO בעקבות כך? מדוע שינויים אלה נדרשים? מי יושפע משיניים אלה? על כל אלה, קראו במאמר שלהלן.
התיקון בתוקף החל מפברואר 2024. התיקון מציג עדכונים משמעותיים המדגישים את השילוב של שיקולי שינויי אקלים במערכות ניהול איכות. תיקון זה משקף הכרה עולמית גוברת בצורך שקיימות סביבתית תהיה שיקול מרכזי בפעולות ואסטרטגיות ארגוניות.
בנוסף לתקן 9001:2015 ISO לניהול איכות, התיקון תקף גם לתקן 45001:2018 ISO לניהול בטיחות ובריאות תעסוקתית, 14001:2015 ISO לניהול איכות הסביבה, 22000:2018 ISO לניהול בטיחות מזון, 27001:2022 ISO לאבטחת מידע אבטחת סייבר ופרטיות ועוד.
התיקון ייכנס בעתיד גם תקני ISO נוספים.
השינויים הספציפיים שהוכנסו בתיקון כוללים:
שינויים אלה מסמלים שינוי מהותי באופן שבו מערכות ניהול איכות חייבות לשלב שיקולים סביבתיים, ודוחקים בארגונים להעריך את השפעת שינויי האקלים על פעילותם וליצור קשר עם בעלי עניין לגבי דרישות הקשורות לאקלים. מהלך זה מיישר קו בין תקני ISO למאמצים עולמיים להילחם בשינויי אקלים ומקדם קיימות בתוך נהלי ממשל וניהול ארגוניים.
עבור ארגונים המוסמכים לפי תקן ISO 9001:2015, תיקון זה מחייב בדיקה חוזרת של מערכות הניהול שלהם כדי להבטיח ששיקולי שינויי אקלים משולבים בצורה נאותה, ובכך להגביר את חוסנם ואת יכולת ההסתגלות שלהם לאתגרים סביבתיים. הכללה אסטרטגית זו שואפת לטפח גישה פרואקטיבית לסיכונים והזדמנויות הקשורות לאקלים, ובסופו של דבר לתרום לנוף עסקי בר-קיימא ואחראי יותר לסביבה.
שילוב נאות של שיקולי שינויי אקלים במערכת האיכות מחייב בדיקה של כל מערכת האיכות והתאמתה מכל הבחינות, כולל: ניהול סיכונים, המשכיות עסקית במקרה של אירוע סביבתי קיצון, טיפול במזהמים, יעדים בתחום מערכת לניהול סביבה ועוד – בהתאם לרלוונטיות לכל ארגון.
הכי קל לפטור את עצמנו ולהגיד – "לא רלוונטי". דוגמאות להתחשבות בסביבה:
הדרישות החדשות הקשורות לשינויי אקלים בתקני ISO הינן מחייבות. השינויים תוכננו במיוחד כדי להבטיח שארגונים ישקלו את ההשלכות של שינויי האקלים בתוך מערכות ניהול האיכות שלהם. עדכונים אלו כלולים בסעיפים העיקריים המנחים את יישום התקן, מה שהופך אותם לאינטגרליים לעמידה בתקני ה-ISO.
התיקון מחייב ארגונים להעריך האם נושא שינויי אקלים הוא נושא רלוונטי עבורם, ולהבין את הצרכים והציפיות של בעלי עניין, לרבות כל דרישות הקשורות לשינויי אקלים. סעיפים 4.1 ו-4.2 שהוזכרו לעיל הם סעיפי חובה בתקן. שיש לטפל בהם כדי לשמור על הסמכת ISO 9001.
התיקון משקף מהלך רחב יותר לשילוב קיימות סביבתית בסטנדרטים של תקני ISO תוך התאמה עם יעדי הפעולה עולמיים בתחום האקלים והבטחה שארגונים מוסמכים תורמים למאמצים אלו.
הדרישות החדשות הקשורות לשינויי אקלים בתקני ISO ישפיעו על מגוון רחב של בעלי עניין במגזרים שונים. להלן הקבוצות העיקריות שיושפעו:
לאחר שהבנו מהם שינויי חובה אלה בתקן 9001 ISO, נבין את חשיבותם.
בסך הכל, שינויים אלה מדגישים שינוי לעבר שילוב קיימות במסגרות הליבה התפעוליות והאסטרטגיות של ארגונים, תוך שימת דגש על ההכרה ההולכת וגוברת של הקישוריות ההדדית של גורמים סביבתיים, חברתיים וכלכליים בהשגת הצלחה ותאימות בת קיימא. המאמר נתן דגש לתקן 9001 ISO כיוון שהוא התקן הפופלרי ביותר אך הוא רלוונטי לתקני ISO נוספים.
בהצלחה!
מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מי שיחפש מתכונים להצלחה בגוגל ימצא אלפי "מתכונים". אני לא מתימרת לכתוב על ה-מתכון להצלחה, אלא רק על תבלין סודי שהוספתו למתכון שבחרתם יביא להצלחה המיוחלת.
אחד התסכולים שלי בעבודה עם ארגונים הוא שאנו יוצרים עימם דרך, מציידים אותם בתשתיות תהליכיות, תבניות וכלים מותאמים להם, מסכימים במשותף על תהליכי העבודה שייטיבו עימם ולמרות זאת, הארגונים לא הולכים בדרך המוסכמת עד הסוף.
ההזנחה הזאת לא הייתה קורית אם לאותם ארגונים הייתה הרגשה שמדובר בסכנה. נניח לדוגמה שהיו מחליטים על פרויקט הוספת ממ"ד לבניין רב קומות. האדריכל והקבלן שנשכרו למשימה היו אומרים שדבר ראשון נדרש להשקיע בתשתיות, לחפור לעומק עמודים וליצוק בטון לעומק, עוד בטרם רואים משהו מעל פני השטח. האם מישהו היה מעז להתחיל לבנות בלי היסודות? להגיד כן-כן ולא לעשות? להסתמך רק על הידע הנוכחי והאנרגיה הטובה? ברור שלא!
הסיבה לכך ברורה: מודעות לסכנה. המודעות לסכנה הקיימת בעבודה לא מדויקת לא קיימת! יש הרגשה שבצוק העיתים אפשר לעגל פינות. העניין הוא שאנו כל הזמן בצוק העיתים.
כדי להתמודד עם האתגר, ישנם תחומים שכופים חוקי רגולציה ותקינה על חברות. במקרים שכאלה, ישנה נטייה לאמץ תהליכי עבודה מיטיבים, אך כיוון שהמוטיבציה היא לציית לרגולציה עיגול פינות בשוטף ממשיך לקרות.
מגלה לכם את התבלין הסודי שלי להצלחה – דיוק פלוס התמדה. את התבלין הזה תוסיפו למתכון שבחרתם. המתכון שלנו הוא הגדרה והטמעה של תהליכים מותאמים לארגון ומוטמעים בו.
תהליכים מדויקים דורשים להתחיל מהיסודות. תהליכי עבודה מוגדרים ומוטמעים הם דפוסי התנהגות חדשים. יש סדר לפעולות שנדרש לעשות. אדוארד דמינג, אבי תורת האיכות אמר: אם אתם לא יודעים להגדיר את מה שאתם עושים כתהליך אזי אתם לא יודעים מה אתם עושים.
פעמים רבות, כדי לגייס צוותים ומנהלים לדרך, מתחילים עם quick-wins. הניצחות המהירים הם מעולים למכור את הדרך, להוכחת היתכנות. החיסרון הוא שהם מרגילים לקיצורי דרך. השינוי האמיתי מגיע העבודה על התמונה הגדולה, מהיסודות ועד לצמרת.
לאחר שנבנו תהליכים מדויקים, בעזרת מומחים פנימיים או חיצוניים – האם לא נקפיד ליישם? להטמיע?
תצפיותיי בארגונים מראות לי שני סוגי התנהגות של ארגונים מתוסכלים:
ארגונים שבנו תהליכי עבודה מיטביים אך לא מטמיעים או לא מדייקים בהטמעה – ארגונים אלה חווים תסכול מתמשך מהתוצאות. מרגישים שהם עשו את ההשקעה הנדרשת אך התוצאות לא משביעות רצון.
ארגונים מתמידים בלי תהליכי עבודה מותאמים – כאן הסכנה הגדולה. אנשים חרוצים שעובדים בלי ידע מדוייק. העובדים כל היום מכבים שריפות ורצים אחר הזנב של עצמם. יתרה מכך, אנשים אלה זוכים להערכה ואף לקידום כיוון שהם עובדים מסביב לשעון.
דיוק – השקעה בדברים החשובים והמשמעותיים. השקעה בשיטות עבודה, בתבניות בכלים. אין זמן מתאים יותר מעכשיו. גם אם במציאות יש סימנים כביכול שעכשיו זה לא הזמן המתאים. דרך שעובדת להגדרה ודיוק של תהליכי העבודה היא עבודה עם מומחה תהליכים, פנימי או חיצוני שכל עיסוקו הוא הגדרת תהליכים מותאמים לארגון.
הפתרון היצירתי שמנסה לחסוך בעלויות באמצעות הטלת משימות בתחום האיכות והתהליכים על אדם פנימי שיעשה אותם "נוסף על תפקידו" ברוב המקרים לא מוכיחה את עצמה ובסופו של יום רק מגדילה עלויות.
התמדה – לאחר שנבנתה התשתית המותאמת, התמדה משמעותה שינוי דפוסי עבודה. להקפיד על יצירת דפוסי עבודה חדשים גם אם הדבר לא נוח לנו.
אנו יודעים מתחומים אחרים שקשה מאד להתמיד בהרגלים חדשים לבד. כדי שהדבר יקרה צריך ליצור מסגרת, לתת את התנאים להצלחה. מוטיבציה לא מספיקה. אחד הכלים המסייעים להתמדה הוא עבודה עם מנהל איכות, פנימי או חיצוני שמסייע בשמירה על עבודה בתוך המסגרת.
לסיכום,
שני הסנט שלי: קודם לדייק את תהליכי העבודה ואחר כך להתמיד בהטמעתם. כמובן שיש רצף בין 1 ל-10 בכל אחד מהפרמטרים.
איזה ציון בין 1 ל10 אתם נותנים לעצמכם בכל אחד משני הפרמטרים: דיוק והתמדה? אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
הזמנה לפנייה אישית אלי
מזמינה כל אחד ואחת מיכם לפנות אלי באופן אישי ולשמוע על חבילות הייעוץ שלנו שכוללות הגדרה מדוייקת של תהליכי העבודה בזמן קצר, ולפי הצורך מיקור חוץ לניהול איכות כדי להתמיד בהטמעה נכונה לאורך זמן.
אורנה קמין, orna@ok-consulting.co.il, 0537739018
מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
בבואנו לעשות שינוי בארגון נחפש תמיד את הניצחונות המהירים בהתחלה. ניצחון מהיר אוסף קרדיטים להמשך ומעודד מנהלים שמחשיבים תוצאות מעל הכל להמשיך בתהליך השינוי. אבל לניצחונות מהירים יש גם חסרונות. החסרונות הם חוסר סבלנות להשקיע בשינוי עמוק מהשורש, ומרדף תמידי אחר עוד ועוד ניצחונות מהירים כדי לתחזק את הילת המצליחנים.
המאמר שלהלן סוקר את היתרונות והחסרונות של ניצחונות מהירים ומציע אפשרויות להפוך ניצחונות מהירים לדרך פעולה קבועה.
יתרונות הניצחונות המהירים טמונים במילה – ניצחונות, ואלו הם:
חסרונות הניצחונות המהירים טמונים במילה – מהירים. ואלו הם:
מה עלינו לעשות כדי להפוך את הניצחונות המהירים לניצחונות בני קיימא? מספר הצעות להלן:
כדי לגייס צוותים לשיפור מתמיד חשוב מאד שהניצחונות המהירים יהיו מיוחסים לצוותים שמטמיעים את השינוי, ולא רק למוביל השינוי או למנהל שתמך בו. כדי להצליח שוב, נזכור שהצוותים המטמיעים את השינוי הם שותפי ההצלחה הראשיים.
גורם נוסף הוא שימוש במומחים, פנימיים או חיצוניים להובלת השינוי. אחריות הצוותים הם למשימות השוטפות. הציפייה שצוותים יטמיעו שינויים בנוסף על תפקידם היא ציפייה לא ריאלית שנדונה לכישלון. עדיף כבר לא להתחיל כדי לא ליצור התנגדות.
לסיכום, בעוד שניצחונות מהירים יכולים לספק יתרונות מיידיים, ארגונים חייבים להכיר במגבלות ולהבין ששיפור מתמשך דורש מחויבות עמוקה יותר לשינוי. ייעוץ והכוונה מומחים ממלאים תפקיד מכריע בהקלת המעבר הזה ובהבטחה שארגונים מגיעים להצלחה בת קיימא.
דברו איתנו ונעזור לכם לנצח גם בניצחונות המהירים וגם באלה ארוכי הטווח.
מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |