OK יועצים לניהול

הניוזלטר הפעם הוא אוסף של תשובות לשאלות שונות.
את השאלות שלהלן רק ליקטתי.
לי יש תשובה לכל שאלה.
נסו לענות על השאלות באופן עצמאי.
אחר כך לחצו כאן כדי לקרוא את הגרסה שלי לשאלות אלה.
כתבו לי בבקשה אם אתם מקבלים את התשובות שכתבתי.
אשמח לשמוע. התשובות מחכות לכם בקישור – כאן

שאלה טובה, תשובה גרועה:
כמה תקלות אתה צופה שיהיו במוצר שלך?
תשובה: כמה שפחות.

שאלה שלא תמיד נשאלת:
מה התועלת של התועלת?

שאלה טובה: כמה זה עולה לנו?
תשובה גרועה: XX שקלים

שאלה טובה: מה צריך כדי שיוזמת השינוי תצליח?
תשובה גרועה: רעיון טוב, שמביא תועלת.

מבולבלים? לחצו כאן לתשובות המדייקות.

ניוזלטר זה דן במספר מיתוסים הקשורים לידע ומומחיות:

1. ידע הוא כוח? סיפרו לנו סיפור לא נכון!
2. קליטה של מומחים ואנשים מוכשרים גורמת לכך שהארגון מוכשר ומומחה. האמנם?
3. רוצים שאגלה לכם את המתכון להצלחה? ספוילר – יש כזה!

על כל אלה בניוזלטר שלהלן.
מחכה לשמוע מיכם. תרם? מסכימים?

ידע הוא כוח? סיפרו לנו סיפור לא נכון!

ידע הוא מומחיות שיש לאדם ספציפי ברמה האישית, או לחברה שיש לה עובדים מוכשרים ומומחים. נכון שאי אפשר להיות מומחה בלי ידע, אבל נזכור שידע הוא רק כוח פוטנציאלי. תלוי בפעולות שנעשה עם הידע הזה.

ברמה הארגונית, ידע הוא כוח אם עושים פעולות לנהל אותו, לשמר ולהגדיל אותו. שיטה שעוזרת היא להגדיר תהליך עבודה, המסתייע בידע שמאורגן בתבניות. תהליך עבודה סדור, המורכב ממפת דרכים שמובילה אותנו צעד אחר צעד לקו המטרה. לא ממציאים את הגלגל כל פעם מחדש! כדי לפרוץ את הגבולות צריך לעבוד עם גבולות ומסגרת. נשמע מוזר, אך כשעובדים בלי שיטה או גבולות, במקום למנף את הידע ככוח, אנו מותשים מכך שאנו יורים לכל הכיוונים. וכאשר קורית תקלה, מתחקרים את הסיבה לכך ומתקנים את התהליך שיצר את התקלה. לא מסתפקים במעקף מהיר. תיקון התהליך גורם לידע הנצבר במקום אחד להפוך לחלק מהידע הארגוני. וזהו כוח!

האם הכישרון הארגוני הוא סך הכישרונות והמיומנויות של העובדים שלו?

ארגונים מגייסים אנשים עם מיומנויות וכישורים הדרושים לביצוע המשימות שלהם, ובנוסף, מדריכים ומכשירים את עובדיהם כדי שירכשו מיומנויות וכישורים מתאימים לביצוע עבודתם.
האם זה מספיק לדעתכם? האם ארגון שהעובדים שלו מוכשרים וכשירים הוא ארגון מוכשר? האם ארגון שהעובדים שלו מיומנים הוא ארגון מיומן?
המאמר שקישורו כאן  עונה לשאלות: מהו ארגון מיומן? איך יוצרים ומשפרים מיומנות ארגונית? או בקיצור: איך מגדלים ארגון מוכשר לתפארת מדינת ישראל ושאר אומות העולם?

מחפשים מתכון להצלחה?

מנהלים רבים מעוניינים להנחיל בארגון שלהם שיטת עבודה שתגרום לכך שהעבודה תזרום בצורה מוצלחת. מנהל בכיר באחד הארגונים ביקש מאתנו שנבנה לו *ספר מתכונים*, הכולל מתכון להכנת דרישות שיווקיות, מתכון להעברת הדרישות לפיתוח וכך הלאה וכך הלאה.

מניין בא המושג מתכון? כמו בספר בישול של אוכל. מי שעובד לפי מתכון, מצליח. מי שמאלתר, לפעמים מצליח יותר ולפעמים מצליח פחות. אך גם אם הוא שף שמאלתר תוך כדי תנועה והתוצאה ממש מעולה וטעימה, האם הוא תמיד יידע לחזור על ההצלחה? או: האם ההצלחה תלויה רק בביצוע שלו? איך נוודא שכולם יידעו להוציא עבודה טובה?

כך נולדו ספרי בישול או אתרי בישול של מתכונים. המומחים הכי גדולים משתפים את המתכון או השיטה שלהם, כך שכל אחד שיודע לקרוא יכול לחזור על המתכון צעד אחר צעד וליצר ההצלחה. כאשר התוצאה לא משביעת רצון – אפשר לתקן את השיטה או המתכון.
הבנו את האנלוגיה? ארגונים שרוצים להצליח בונים לעצמם שיטת עבודה המשולה לספר מתכונים. השיטה הינה ברת חזרה, כך שמי שמשתמש בה היטב, גורם לכך שתוצרי העבודה שלו הרבה יותר טובים מאשר השיטה המוכרת של יציאה לדרך ומחשבה מה עושים תוך כדי תנועה.
רוצים להבטיח שהמתכונים שלכם מעולים? לימדו משפים שעשו זאת בעבר ויודעים להנחיל את הידע. במקרה של ארגונים – פנו ליועצים שיש להם הוכחות על טיב המתכונים שלהם מהטמעה בארגונים אחרים. בהצלחה!

מה דעתך על המתכון?

מנהלים רבים מעוניינים להנחיל בארגון שלהם שיטת עבודה שתגרום לכך שהעבודה תזרום בצורה מוצלחת. מנהל בכיר באחד הארגונים ביקש מאתנו שנבנה לו *ספר מתכונים*, הכולל מתכון להכנת דרישות שיווקיות, מתכון להעברת הדרישות לפיתוח וכך הלאה וכך הלאה.
מניין בא המושג מתכון? כמו בספר בישול של אוכל. מי שעובד לפי מתכון, מצליח. מי שמאלתר, לפעמים מצליח יותר ולפעמים מצליח פחות. אך גם אם הוא שף שמאלתר תוך כדי תנועה והתוצאה ממש מעולה וטעימה, האם הוא תמיד יידע לחזור על ההצלחה? או: האם ההצלחה תלויה רק בביצוע שלו? איך נוודא שכולם יידעו להוציא עבודה טובה?
כך נולדו ספרי בישול או אתרי בישול של מתכונים. המומחים הכי גדולים משתפים את המתכון או השיטה שלהם, כך שכל אחד שיודע לקרוא יכול לחזור על המתכון צעד אחר צעד וליצר ההצלחה. כאשר התוצאה לא משביעת רצון – אפשר לתקן את השיטה או המתכון.
הבנו את האנלוגיה? ארגונים שרוצים להצליח בונים לעצמם שיטת עבודה המשולה לספר מתכונים. השיטה הינה ברת חזרה, כך שמי שמשתמש בה היטב, גורם לכך שתוצרי העבודה שלו הרבה יותר טובים מאשר השיטה המוכרת של יציאה לדרך ומחשבה מה עושים תוך כדי תנועה.
רוצים להבטיח שהמתכונים שלכם מעולים? לימדו משפים שעשו זאת בעבר ויודעים להנחיל את הידע. במקרה של ארגונים – פנו ליועצים שיש להם הוכחות על טיב המתכונים שלהם מהטמעה בארגונים אחרים. בהצלחה!

ארגונים מגייסים אנשים עם מיומנויות וכישורים הדרושים לביצוע המשימות שלהם, ובנוסף, מדריכים ומכשירים את עובדיהם כדי שירכשו מיומנויות וכישורים מתאימים לביצוע עבודתם.

האם זה מספיק לדעתכם? האם ארגון שהעובדים שלו מוכשרים וכשירים הוא ארגון מוכשר? האם ארגון שהעובדים שלו מיומנים הוא ארגון מיומן?

מהו ארגון מיומן?

נגדיר מיומנות כיכולת להגיע לאותה תוצאה כל פעם מחדש, באופן עקבי, ללא צורך להשקיע בלימוד המיומנות כל פעם שנדרשים להשתמש בה.

כדי לרכוש מיומנות שכזו, נדרש שהארגון יתאר את תהליך העבודה שלו. ציטוט ידוע של דמינג, אבי תורת האיכות: "אם אתה לא יכול לתאר את מה שאתה עושה כתהליך אזי אתה לא יודע מה אתה עושה"; כלומר, ארגון שרוצה להגיע לתוצאות הטובות שוב ושוב, חייב להגדיר בפרוטרוט את תהליכי העבודה שלו, את חלוקת האחריות בין בעלי העניין בארגון, את תוצרי התהליך, ואמצעי הבקרה שהתהליך אכן מתקיים ומבוקר כמוגדר.

נזכור שעצם ההגדרה של התהליך ועבודה לפיו עדיין לא מבטיחה שנעשה עבודה מעולה. ההגדרה מבטיחה שלא נשקיע כל פעם זמן מחדש במחשבה איך לעשות את הפעילויות הנדרשות, ונחפש מי שיעשה את אותן הפעילויות.

כדי שנגיע לתוצאה מעולה נדרש לחקור את סיבות השורש לתוצאות שהן טובות ומטה, ולדייק את תהליך העבודה שוב ושוב, עד שיהיה מדויק.  האנשים המוכשרים ביותר שעובדים בלי מסגרת או תהליך מוגדר מגיעים לתוצאות הרבה פחות טובות כאשר הם מסתמכים על הכישרון שלהם והניסיון הקודם שלהם שלא תמיד מדויק לארגון הנוכחי שהם עובדים בו בזמן נתון. גם הנהג מיומן ביותר צריך מסלול מוגדר מראש או אפליקציית ניווט תומכת כדי להגיע ליעד במסלול המהיר ביותר.

כמובן, שאין הכוונה לרובוטים שיעבדו בלי כל שיקול דעת. הכוונה לא להמציא מחדש כל פעם את תהליך העבודה.

לנושא רכישת מיומנויות מקצועיות-אישיות. ללכת לקורסים או הדרכות זה לא מספיק. ידע שלא מיישמים אותו דינו להישכח. כאשר מישהו הולך להדרכה, נניח בנושא ניהול סיכונים, ובארגון שלו אין יישום לתהליך הזה, הידע התיאורטי שלו לא יתרום לארגון שלו.  מאידך, אם בארגון קיים תהליך ניהול סיכונים ומנהלים הולכים להדרכות בנושא, שיפור המיומנויות יביא לתוצאות דרמטיות.

לפני שנלך לשפר מיומנויות ארגוניות ונעבור ישר לתכנית פעולה שתענה לנו על הדרך הנדרשת לשפר את המיומנות הארגונית,  כדאי שנשאל את עצמינו למה אנחנו רוצים לשפר את המיומנות הזאת. כמו בשיפור מיומנויות אישיות, אם יש לנו "למה" חזק, והבנה של הצורך, יהיה לנו קל יותר לשפר את המיומנות הארגונית, באמצעות מענה לשאלה "איך" נעשה זאת.

בנושא בחירת המיומנויות ארגונית, כדאי לבחור מיומנות שהיא:

• מהותית – קשורה לעיסוק המרכזי של הארגון ומקדמת אותו לעבר מטרותיו
• מאפשרת התפתחות
• אפשרית – מתקיימים התנאים המאפשרים השקעה והטמעה

כלומר: חשוב לבחור את המיומנות שבה אנו רוצים להשתפר לפני שנפתח את אותה מיומנות.

למשל – בנושא שיפור תהליכי עבודה. סיבה לא מספיק חזקה היא מענה לדרישות תקן, או מענה לדרישות לקוחות. במקרה כזה, ייתכן שכאשר הסיבה תיעלם, גם המיומנות לא תשרוד לאורך זמן.

סיבה טובה להשקיע בשיפור תהליכי עבודה היא במינוף הכישרון האישי להגיע לתוצאות מעולות, כאשר כולם משלבים כוחות ויודעים מה צריך לעשות בכל שלב בתהליך.

וכמובן שרק הטמעה והתמדה תביא לתוצאות.

איך יוצרים ומשפרים מיומנות ארגונית?

להלן הצעה שמקצרת זמנים:

שלב ראשון – להיעזר ביועצים ומומחים

לבחור מומחה (פנימי או חיצוני) שיש לו את הידע והניסיון במיומנות הנדרשת.

שלב שני – ללמוד איך ארגונים אחרים שיש להם את המיומנות עושים זאת

אפשר להחליף בין השלב הראשון לשני; גם כאן – יועצים עם ניסיון יכולים לקצר את שלב הלימוד

שלב שלישי – לעשות!

להתחיל עם ידע חלקי! לא לחכות לידע המושלם שיהיה באמתחתנו ועד אז לא נזוז..   למשל: אם הגדרנו תהליכי פיתוח ועדיין לא הגדרנו תהליכי ניהול פרויקטי פיתוח – שווה להתחיל להשתמש בידע הקיים.

שלב רביעי – הטמעה, התמדה לאורך זמן

אין מיומנות שלומדים לעשות אותה ובזאת מסיימים עם הנושא.  כמו במומחיות אישית, כך גם במומחיות ארגונית – התמדה בהטמעה במשך חודשים ושנים. אין זבנג וגמרנו.

אסכם ואומר, שהיכולת להתמיד היא אחת המיומנויות שכדאי לרכוש אותן, גם ברמה האישית וגם ברמה הארגונית. ברמה האישית, אומרים שמסטרים שיש להם יכולות על, מגיעים להובלה בזכות 5% כישרון ו-95% התמדה והשקעה. אני מאמינה שגם בארגונים זה כך. ארגונים שנסמכים רק על אנשים מוכשרים בלי לחזק את תהליכי העבודה שלהם עלולים לאבד את הכישרון הארגוני שלהם כאשר האנשים המוכשרים שלהם יצאו לדרך חדשה, או שיותר גרוע יתעייפו ויישארו.

שלב חמישי – לקבל משוב ממישהו חיצוני מידי פעם

גם כאן יועץ יכול לעזור. גם כאשר התוצאות טובות, מישהו חיצוני רואה דברים אחרת (אורח לרגע רואה כל פגע); פיתחנו תהליך עבודה חדש – כדאי לקבל עליו משוב.

החדשות הטובות לארגונים המתמידים – לא הרבה משחיזים את המיומנויות שלהם לאורך זמן. ההבדל בין ארגון מצליח לארגון פחות מצליח זה לא בקלות או בקושי להטמיע בהתחלה אלא בהתמדה לאורך זמן. אחת הדרכים הטובות להתמודד עם תחרות היא להתמיד לאורך זמן בהתמודדות עם תחרות! מי שרוצה לתפוס את עמדת ההובלה – כדאי שישחיז את המיומנויות שלו.

החדשות היותר טובות – ככל שנשתפר במיומנות הארגונית, נשקיע פחות זמן בהטמעה ויתפנה לנו יותר זמן להשקיע במיומנות נוספות.

רוצים סיוע? אתם יודעים איך למצוא אותנו. צרו קשר.

לקוחות מתלוננים ודורשים תיקון מיידי לתקלה שקרתה?
מתרוצצים כדי להרגיע ולפתור בעיות?
פותרים תקלה אחת ומיד נכנסות שלוש חדשות?
יש עוד ועוד בעיות?

לא נעים, בהחלט…אבל יש גם יותר גרוע.

מה יותר גרוע מלקוח שמתלונן?
לקוח לא מרוצה שלא מתלונן ולאחר שהסאה גדשה, פשוט מוצא אלטרנטיבה ועוזב.

מהי תקלה?

בשפת האיכות משתמשים במונח "אי התאמה". כלומר: כל דבר שלא מתאים לנו שיקרה. אי התאמה יכול להיות תלונה מלקוח אך גם תקלה בתהליך, פיגור בלו"ז, משוב מלקוח, ספק שאנו לא שבעי רצון ממנו, עובד שמתחיל לעבוד בלי חפיפה טובה ועוד ועוד.

להלן שני סוגי תקלה מרכזיים:
א. הסוג "הסטנדרטי" – תקלה המפריעה לאופן מתן השירות המובטח.
דוגמאות: באג בתוכנה שגורם להפסקת פעילות, או מזוודה שהולכת לאיבוד בשדה התעופה;

ב. אינדיקציות המעידות על כך שרמת השירות אינה ברמה המצופה.
כאשר לקוח חווה שהשירות ברמה הנמוכה מציפיותיו, יש לכלול החוויה שלו כתלונה.
דוגמאות: המתנה ממושכת לנציג שירות בפניה טלפונית למרכז שירות, עובד בחברה בינלאומית שמתקשה באנגלית ועוד.

תיקון תקלות באופן שוטף ..

האוטומט שלנו עובד כך שכאשר יש תקלה אנו מתקנים אותה במהירות וחוזרים לעיסוקנו.
פעמים רבות, התקלה חוזרת על עצמה, שוב, אנו עוצרים, מתקנים וממשיכים לרוץ.

מה חסר? מה יעזור לנו להתרוצץ פחות?

רובנו יודעים, אך לא תמיד זוכרים.
הפתרון הוא פשוט –לאתר את סיבת השורש ולתקן אותה, ולא את התקלה שהיא רק מופע פרטי של סיבת השורש.

מהו תהליך לטיפול בתקלות ומניעת הישנותן?

התהליך כולל את הפעילויות הבאות:

1. תיקון – מתן פתרון מיידי לתקלה

כולל את הצעדים הבאים:
א. זיהוי וניתוח התקלה;
ב. ביצוע פעילות ממוקדת לפתרון התקלה; הפחתת ההשפעה של התקלה למינימום
ג. מציאת פתרון מהיר או מעקף כדי להחזיר במהירות את יכולת השימוש במוצר או השירות;
ד. מעקב ובקרה על מצב התקלה וביצוע אסקלציה בהתאם לצורך;
ה. הודעה לבעלי עניין על סטאטוס התקלה;
ו. בדיקה ואישור עם בעלי העניין שאכן הבעיה תוקנה.

2. פעולה מתקנת – תיקון יסודי של התקלה

כולל את הצעדים הבאים:
א. מעקב אחר האירועים שגרמו לתקלה כדי לזהות את סיבת השורש שגורמת לבעיה;
ב. זיהוי וניתוח גורמי השורש;
ג. הסרת גורמי השורש.
ד. המשך מעקב כדי לוודא שאכן תיקון סיבת השורש מונעת / מפחיתה את הישנות התקלה.
ה. במידה והתקלה חוזרת, חוזרים לצעד הראשון

מיסוד שיטה לפתרון תקלות ומניעת הישנותם

התהליך לטיפול בתקלות ומניעת הישנותן כולל שלושה תהליכים מרכזיים, המתחלקים לתהליכי משנה:

1. הכנה תשתית לפתרון ומניעה של תקלות

תהליך הכנת התשתית כולל שני תהליכי משנה:

א. מיסוד מתודולוגיה לפתרון ומניעה של תקלות

השיטה כוללת הגדרת פרמטרים לתקלות:

• הגדרה של סוגי תקלות
• רמת עדיפות לגבי פתרון התקלות
• חלוקת התקלות לקטגוריות ורמות חומרה.
• אפשרי גם לסווג את התקלות לפי התהליך ואחריות של המחלקות או האנשים שאמורים לטפל בתקלה.

ב. מיסוד מערכת לניהול התקלות
מערכת לניהול תקלות כוללת כלים, שיטות ומדיה לאחסון ותיעוד התקלות ותהליך הטיפול בהם. המערכת יכולה להיות אוטומטית או ידנית. המערכת מאפשרת לאגור ולנתח נתונים היסטוריים, כגון תקלות שקרו, מעקפים שנעשו וכדומה. נתונים אלה מסייעים בניתוח ופתרון התקלות החדשות.

2. זיהוי, טיפול ובקרה בתקלות

תהליך ניהול התקלות עד לסגירתן, כולל חמישה תהליכי משנה:

א.  זיהוי ותיעוד התקלות
התהליך כולל איסוף פרטים על הסביבה בה קרתה התקלה ואופן השימוש שגרם לתקלה. זיהוי התקלה כולל ניתוח והבנת המקור של התקלה, למשל:
האם דווחה על ידי הלקוח? משתמש קצה? מערכת אוטומטית?
האם מדובר בתקלה שנובעת מאי הבנה או שימוש לא נכון?
מה היה התרחיש המדויק שגרם לתקלה?
התיעוד כולל אפיון התקלה בהתאם לסוגי המאפיינים שנקבעו מראש: קטגוריות, עדיפות, חומרה וכדומה.

ב. ניתוח התקלות
ניתוח התקלה יאפיין את אופן התגובה: החל מלא לעשות דבר ולהמשיך לנטר את האירוע, וכלה בהדרכת המשתמשים לגבי השימוש הנכון במוצר/שירות, הפעלת מעקף שכבר הוכן מראש, או כל פתרון מוכר אחר להתמודדות עם התקלה.

ג. פתרון התקלה
פתרון התקלה יתבסס על הניתוח שנעשה לתקלה. יתכן שהפתרון שנבחר יפתור את התקלה באופן חלקי, או שלא יפתור אותה כלל. במקרים אלה, נדרש לחזור לשלב הניתוח, ולהעמיק כדי למצוא פתרון שונה נוסף.
פתרון באמצעות מעקף, או מיחזור של פתרון שבוצע בעבר, יכול לשכך את הכאב של התקלה ולהשקיט את ההמולה, כדי שאפשר יהיה להקדיש את הזמן לפתרון גורם השורש. במערכות גדולות עם תקלות מרובות (מה לעשות, קורה…) מומלץ לשקול להקים מאגר של מעקפים ופתרונות שבוצעו בעבר.

ד. ניטור התקלה עד לסגירתה
במידה וסופק פתרון, מטרת הניטור הינה לתעד את הפעולות שנעשו ולוודא שאכן הבעיה נפתרה. כשמתקבל אישור על שביעות רצון מהלקוח או פותח התקלה, סוגרים את התקלה במערכת. במידה והתקלה לא נפתרת יופעל מנגנון אסקלציה.

ה. דיווח על מצב התקלה לבעלי העניין
תקשורת עם בעלי העניין חשובה תמיד; חשיבות התקשורת עם מדווח התקלה ואלה המושפעים ממנה כל עוד לא נפתרה התקלה חשובה שבעתיים. כאשר משתפים את הלקוחות והמשתמשים במידע הקשור בתקלה הם יותר סלחניים ומסייעים. אישור לסגירת התקלה מתקבל ממדווח התקלה לאחר אימות שהפתרון אכן פתר את הבעיה. לאחר מכן, תיעשה פתרון פעולה מקיפה ומעמיקה כדי להתמודד עם סיבות השורש.

3. ניתוח סיבות השורש שגרמו לתקלה ופתירתן

מטרת תהליך זה היא לצמצם את הנזק מתקלות פוטנציאליות עתידיות. תהליך זה בוחר מספר תקלות ומנתח כיצד למנוע את הישנותן בעתיד. לאחר שמסוכמת דרך הפעולה ננקטות פעולות תיקון שורש על ידי "יוצרי התקלה". סיבת השורש במקרים רבים שונה מהסיבה שגרמה לתקלה. למשל: סיבת השורש לתקלה בשירות שנגרמת משבר באחד מרכיבי המוצר יכולה להיות תהליך ניהול דרישות לא אופטימאלי שלא ניתח נכון את העומסים הצפויים על אותו רכיב. תיקון התקלה המיידי יחליף את החלק השבור ואולי אף יוסיף מעקף שינתב את העומס לרכיב מקביל. תיקון השורש יכול לקחת זמן רב יותר.

פשוט, פשוט – כן, אבל…

תהליך תיקון תקלות מהשורש נועד להגדיל את שביעות רצון הלקוחות מאיכות המוצר/ השירות, כיוון שבטווח הארוך התהליך אמור להקטין את כמות התקלות. במידה ותהליך הפקת הלקחים נעשה בצורה מעמיקה, על ידי שיפור תהליכי הפיתוח והבקרה, יש סיכוי טוב שימנעו גם בעיות שטרם קרו.
התהליך שתואר לעיל נראה ברור מאליו. למרות זאת, תצפיותיי בארגונים השונים מראות שבודדים הארגונים שמשקיעים מאמץ בסילוק גורמי השורש. רובם מסתפקים בתיקון הבעיות לאחר שהן קרו.

Photo by Leah Kelley From Pexels

שלום יקרים,

דף זה הוא דף "מתגלגל" מספר 2, ובו אני משתפת בקיצור הגיגים ומחשבות כתוצאה מעבודתי הייעוצית. ייתכן שחלק מהדברים יישמשו לכם כהשראה, וחלק מהדברים ייראו לכם טריוויאלים וברורים מאליהם. כל מה שנכתב כאן הוא שיקוף של מה שאני רואה בארגונים.

אם יש לכם שאלות שתרצו לשאול או תובנות שתרצו לשתף – בבקשה כתבו לי (orna.kamin@gmail.com), מבטיחה להתייחס.

קישור לדפים נוספים: טיפים מספר 1-4

לא רוצה שינוי !

סוכני שינוי בארגונים, שמנסים להניע שינוי בארגון עלולים להיתקל בהתנגדויות שונות ומשונות:

• מי צריך את זה בכלל?
• לא עכשיו – אנחנו לפני שינוי ארגוני / אחרי שינוי ארגוני / עוד לא סגרנו תקציב/ התקציב כבר סגור
• סוסים טובים לא מחליפים
• רק נסיים עם המשבר הנוכחי שאנו נמצאים בו עכשיו ונתפנה לכך ..
• אין לנו צורך בהשקעה בתהליך, כי יש לנו…..
  …..  אנשים ממש טובים
  …..  טכנולוגיה מתקדמת
  …..  מנהל מנוסה ומוביל
• אנחנו חברה מיוחדת, השינוי המוצע..
  …..  מתאים רק לחברות גדולות ומבוססות
  …..  מתאים רק לחברות קטנות וצעירות

מה עושים?
אפשר לוותר. תודה ולהתראות, תודה שקראתם עד כה .. 🙂

אפשר לנסות לשכנע. איך משכנעים? ראו טקטיקות בקישור שלהלן –
https://ok-consulting.co.il/leading_a_change/
אם המשכתם איתנו – שתפו את השיטות שלכם לשכנוע ההנהלה ביוזמת השינוי שלכם. מצפה לשמוע מיכם….

 NOT to do list

לא יודעת מה אתכם, יכולה להעיד על עצמי שאפילו בתקופת הקרונה, למרות שכמות העבודה ירדה בצורה ניכרת, לא הספקתי לעשות את כל מה שרציתי לעשות.

כולנו מכירים שיטות לניהול ותיעדוף משימות, למשל: חשוב למול דחוף. כלומר: לנהל רשימת משימות יומיות / שבועיות / חודשיות. למרות זאת אנו לא מספיקים לסיים בזמן את כל המשימות שלנו.

המיקוד עובר לניהול משימות לפי עדיפות. אבל התיעדוף לא יוצר לנו יותר זמן! תיעדוף הוא בעצם ג'נגלינג של משימות: מעביר לראש רשימת המשימות שלנו, את המשימות הדחופות או החשובות יותר, ועדיין אנו לא מצליחים להגיע לכל הרשימה שלנו. אנו מלווים זמן ממשימות מתיעדוף נמוך למשימות בתיעדוף גבוה.

עלינו להודות שניהול זמן הוא לא דבר לוגי, אלא רגשי. כל השיטות, לניהול זמן לא עובדות כי הן מניחות שאנו אנשים לוגיים המקבלים החלטות משיקולים רציונאליים בלבד. אבל, מה לעשות? האתגר הוא בניהול העצמי שלנו ולא בניהול הזמן שמתנהל מעצמו.

שיטה אחת להתמודד עם התופעה: לחשוב מה אפשר להפסיק לעשות? 

נבחן כל נושא: האם שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו אפילו אם הוא חשוב? החשיבה החדשה מוסיפה מיקוד במה לא לעשות. כלומר: במקום להתאמץ לעשות עוד ועוד נחשוב: איך נפנה זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים שמקדמים אותנו. למשל: תקופת הקורונה למדה אותנו שחלק מהאנשים יכולים לקצר את יום העבודה על ידי עבודה מרחוק במקום להשקיע זמן ואנרגיה בנסיעות.

מה אתם מוכנים להפסיק לעשות? אשמח לשמוע

איזו בעיה אני פותר?

עידן הווירוס שלח רבים וטובים לחל"ת, והחל דיון של עובדים חיוניים/ לא חיוניים. לצערנו, גם עובדים חיוניים מוצאים לחל"ת עקב מצב לא מזהיר של החברה שלהם. לא תמיד אנו יכולים להשפיע על מידת החיוניות שלנו בעיני הממונים שלנו. מציעה להתחיל לחשוב על התפקיד שלנו בחשיבה נוספת להגדרת התפקיד הרגילה. חשיבה זו תועיל ותקדם אותך וגם את הארגון שלך גם בימים כתיקונם.
נהוג בארגונים להגדיר תפקידים במונחים של אחריות, סמכות וכשירות. מציעה להוסיף מימד נוסף לחשיבה על התפקיד – איזה בעיה אני פותר בתפקיד שלי.
עולם העבודה משתנה. מדברים רבות על נושאים כמו עבודה מרחוק, למידה מרחוק וכדומה. לא מספיק לשרוד. עליך להביא תועלת ולחשוב: איזה תועלת אני מביא? איזה ידע ייחודי נדרש ממני? איזה בעיות אני פותר? איזו חשיבה יצירתית מחוץ לקופסה נדרשת? נזכור שמשימות "רגילות" רבים יכולים לבצע. כדי להיות חיוניים פתרו בעיות, הביאו תועלת. חשבו במונחים של תועלת שאתם מביאים ובעיות שאתם פותרים. פותרי בעיות מגדילים את הסיכוי שייחשבו חיוניים / אלה שמחזירים אותם הראשונים מהחל"ת.
פירוט לנאמר לעיל בקישור – כאן

איזו בעיה אתם פותרים? אילו הזדמנויות לחשיבה מחוץ לקופסה אתם מזהים? אשמח לשמוע מיכם

עובדים ומנהלים קמים ליום עבודה חדש ויוצאים לבצע את תפקידם ומטלותיהם. לא כולם מרוצים ממה שהם עושים ומצפים לתפקיד הבא שיביא להם שביעות רצון יותר גבוהה. מי שרוצה לעשות אחרת, כדאי שישנה את החשיבה שלו. במקום לחשוב כמה שעות אני משקיע וכמה אני מזיע, לחשוב איזה ערך אני מביא לארגון ולפעול בהתאם. 

בארגונים נהוג להגדיר אחריות, סמכות, וכשירות לכל סוג תפקיד שקיים בחברה. הגדרה זו עוזרת להסביר לעובד את הציפיות ממנו. כמו כן, יש המשתמשים בהגדרות אלה כדי להכין תכניות הדרכה לעובדים שכבר נמצאים בחברה אך אין להם את הכישורים המצופים מהם, לפחות לפי ההגדרה הפררמלית.

ניזכר בהגדרות:
אחריות – אוסף משימות שעל בעל תפקיד לבצע, גם על ידי ניהול אנשים אחרים.
סמכות – היכולת של בעל תפקיד לקבל החלטות, לפעול ולתת הוראות שאחרים יבצעו ללא צורך בהסכמה של מנהלים אחרים.
כשירויות – היכולות הנדרשות מבעל התפקיד כדי שימלא את תפקידו בצורה הטובה ביותר. ההגדרה היבשה של כשירויות מדברת על ידע וניסיון בתחום בתוספת יכולות רכות כמו: יחסי אנוש, ניהול מו"מ ועוד.

לדרוך במקום או להגיע רחוק?

מי שנצמד להגדרה הפורמלית של הציפיות ממנו לא יגיע רחוק.

מציעה להתחיל לחשוב על התפקיד שלנו בחשיבה מרחיבה להגדרת התפקיד הרגילה. חשיבה זו תועיל ותקדם אותך וגם את הארגון שלך. המימד הנוסף לחשיבה על התפקיד – איזה בעיה אני פותר.ת בתפקיד שלי.

עולם העבודה השתנה. עברנו לעבודה מרחוק, למידה מרחוק וכדומה. העבודה מרחוק יותר ממוקדת. פחות שיחות מסדרון.

לא מספיק לשרוד. עליך להביא תועלת!  להרחיב את הכישורים האישיים, ללמוד, להתפתח ולחשוב: איזה תועלת אפשר להפיק ממני? איזה ידע ייחודי נדרש ממני? איזה בעיות נפתרות על ידי? איזו חשיבה יצירתית מחוץ לקופסה נדרשת? נזכור שמשימות "רגילות" רבים יכולים לבצע. עובדים ומנהלים חיוניים פותרים בעיות, מביאים תועלת. פותרי בעיות מגדילים את הסיכוי שייחשבו חיוניים, יהיו הראשונים להרחבת תפקיד וקידום.

איזו בעיה אתם פותרים? אילו הזדמנויות לחשיבה מחוץ לקופסה אתם מזהים? אשמח לשמוע מיכם
בהצלחה!

במידה ואתם בעיצומו של תהליך פיתוח של טכנולוגיה, שירות או מוצר בריאות חדשניים, והגעתם לשלב הפיילוט (ביצוע הרצה, בחינה, התאמה ואופטמיזציה בסביבה קלינית), תוכלו לקבל מרשות החדשנות מענק לביצוע הפרויקט, ובנוסף גישה למשאבים וידע של בית החולים השותף.

מה אתם מקבלים?

1. מענק מרשות החדשנות למימון פעילות הפיתוח שלכם בהיקף של עד 50% מהוצאות המו"פ
2. סיוע מבית החולים השותף:
   ⦁ שימוש במתקנים ייחודיים לפעילות אתרי בטא
   ⦁ גישה לתנאי שטח אמיתיים לבדיקת החדשנות
   ⦁ שימוש בשירותים פנימיים, מומחיות, ידע או ציוד
   ⦁ גישה לנתונים ייחודיים, מערכות מידע, מכשירים ומיומנויות
   ⦁ אפשרות לגייס חולים, משתתפים לניסויים, כלים וכו'
   ⦁ הנחית מומחים ויועצים, פיתוח משותף ועזרה בזיהוי הפרמטרים לבדיקה או מקרי שימוש פוטנציאלים
   ⦁ עזרה בהנחיות רגולטוריות ומשפטיות כדי להבטיח תאימות מלאה למדינת השותף
   ⦁ סיוע במסחור משותף של התוצר, למשל באמצעות עבודה עם שותפים עסקיים מקומיים רלוונטיים (חברות, משקיעים, מפיצים וכו') שהם חלק מרשת בית החולים הזר

לאיזה סוג פרויקטים זה יכול להתאים?

לכל בית חולים ישנם תחומי מיקוד שונים:
Charité: אפליקציות לבריאות דיגיטלית, מיכשור רפואי (לביש) למטרות איבחון או טיפול.

HHC: פתרונות זרימת עבודה קלינית ויעילות, תמיכה בקבלת החלטות, אבחון וטיפול רפואי דיגיטלי, רפואה מותאמת אישית, ניטור מרחוק, בריאות וירטואלית, שיפור חווית הפציינט, נגישות למערכת הבריאות.

Mayo Clinic: מכשירים רפואים חדשניים, פתרונות תוכנה ופתרונות דיגיטלים לאבחון וטיפול.

Thomas Jefferson: בריאות דיגיטלית, פתרונות ניידות, טכנולוגיות מידע רפואי, מכשירי בריאות לבישים, תמיכה בקבלת החלטות קליניות, טכנולוגיות מניעה, אבחון וטיפול דיגיטליות, ניהול צוות, חומרים רפואיים, אשפוז ביתי.

מועד ההגשה

מסלול זה כולל שני שלבי הגשה לרשות החדשנות:

שלב ראשון – הבעת עניין (EOI) עד התאריך 2 ביולי 2020
שלב שני – הגשה מלאה עד לתאריך 13 בספטמבר 2020

במידה ואתם בעיצומו של תהליך פיתוח של טכנולוגית IoT חדשנית הכוללת אבטחת סייבר, חווית נוסע, אוטונומיה למערכות, ציוד ושירותים בתחבורה ציבורית, תוכלו לקבל מרשות החדשנות מענק לביצוע הפרויקט, ובנוסף גישה לתשתיות ולמשאבים של חברת אלסטום.

מה אתם מקבלים?

1. מענק מרשות החדשנות למימון פעילות הפיתוח שלכם בהיקף של עד 50% מהוצאות המו"פ

2. סיוע מאלסטום, כולל:

• תמיכה בתחומים טכנולוגיים ורגולטוריים
• שימוש בציוד מעבדה עבור המו"פ שלכם
• הסתייעות בקבלני משנה ויועצים מקצועיים של אלסטום
• ועוד

לאיזה סוג פרויקטים זה יכול להתאים?

אלסטום מחפשת חברות שמפתחות טכנולוגיות ושירותים בתחומים הבאים:

אבטחת סייבר:

• הגנה יזומה/ אבטחה התקפית
• מניעה (prevention) בנקודת הקצה: העברת הגנת יעד (MTD), הגנה לטווח הרחוק, זיהוי קוד
• מניעת איומים על בסיס התנהגות:

חווית נוסע:

• חווית נוסעים דיגיטלית (בידור, ניהול מידע על מוצרים, שירותים, מסחר, וכו('
• קישוריות
• תכנית לתא הנוסעים (נוחות, נגישות, זרימה, הכללה וכו)
• גמישות הכוללת פתרונות כמענה לצורך במגוון מערכות שונות במהלך היום, לאורך כל עונות השנה או לאורך כל חיי הרכב.
• איכות האוויר
• ביטול/הפחתת רעשים
• פתרונות דיגיטליים המשפרים את התנהגות הנוסעים בצורה חיובית.

אוטונומיה:

• חיישנים
• מיפוי
• ניהול צי
• הדמיה

מועד ההגשה

1. תקציר הצעה – הכולל מידע אודות פרופיל החברה + תקציר מנהלים יש להגיש עד ה30 ביוני 2020
2. חברות שימצאו מתאימות יוזמנו להגיש בקשה מלאה לרשות לחדשנות, ובנוסף יוזמנו להשתתף ב'יום חדשנות ישראלית' אשר יתקיים במטה אלסטום בפריז באוקטובר 2020.