OK יועצים לניהול

אני מתקרבים לסוף השנה האזרחית. ברבעון האחרון חברות עושות תחזית מכירות, ממנה גוזרים תחזית פיתוח וייצור, משם גוזרים תחזית רכש וכל מה שנדרש כדי לעמוד בתכנית השנתית.

האם אתם עושים גם תחזית תהליכית שנתית? האם יש לכם אסטרטגיה תהליכית?

המילה תחזית באה מתוך המילה חוזה,  Vision, ראית העתיד. איזה עתיד אתם רואים לחברה שלכם, ואיך אתם יכולים לתמוך בתחזית העסקית באמצעות הכלים שיש לכם כסוכני שינוי?

המילה חוזה היא גם הסכם בינכם לבין החברה שאתם עובדים בה. חוזה בין פעולות סוכן השינוי לבין המנהלים והעובדים בחברה. איך אתם מקדמים את הנושאים שתומכים בפעילות של החברה?

יש חברות שעושות תכנית איכות שנתית, וכוללים שם מדדים, תכנית מבדקים  פנימית וחיצונית ותו לא. ברוב החברות שראיתי אין לחברות אסטרטגיה תהליכית. במקרה הטוב, יש אוסף של טקטיקות אותן מפעילים, ובמקרה הפחות טוב, ישנה היסחפות בלי תכנון לכיוונים שונים.

הנהר זורם מההר למטה, ולא מלמטה למעלה

במאמר שלהן אני קוראת למנהלי איכות בארגונים ליצור תכנית איכות תהליכית שנתית שמחוברת לתחזיות העסקיות של החברה. לקראת השנה החדשה, היפגשו עם כל מנהלי המחלקות / מנהלי פיתוח עסקי ובדקו עימם איזה תמיכה תהליכית הם צריכים כדי לעמוד בתכניות שלהם. תהיו פרואקטיביים. אל תהיו כמו חלק ממנהלי האיכות שמתלוננים על המנהלים שלהם שהם לא מבינים באיכות או לא מעוניינים לשנות דבר בתהליכי העבודה שלהם. תסתכלו בראי. שם נמצא האחראי להתנהגות של אותם מנהלים. עשו פעולות שמראות איך אתם נכנסים מתחת לאלונקה יחד איתם.

לאחר שתהיה לכם תחזית תהליכית, בדקו עם עצמכם. האם הפעולות שלכם מקדמות את התחזית התהליכית או שאתם עפים ברוח, לכל דורש. מסכימה שיש פעולות שוטפות שצריך לטפל בהם. עדיין, איך אתם מקדמים את התמונה הגדולה שכתובה בתחזית?

מה כוללת תחזית תהליכית?

האבנים הגדולות בבניית תחזית תהליכית: מתחילים עם Quick Wins, אחת כך עוברים לפרטו – 20 אחוז מהפעולות/ יוזמות שיניבו 80 אחוז בתפוקה. תגידו: מה חדש פה? אין פה שום המצאת גלגל. רק השקעת מחשבה ויציאה לדרך על פי תכנית.

ובנוסף…

איך סוכני שינוי יוצרים תכנית שנתית שקשורה בעבותות לדברים החשובים לחברה?

היפגשו עם מנהלי הפעילויות העסקיות, למדו את הצרכים שלהם. האם תהליכי העבודה הקיימים תומכים בהשגת המטרות שלהם? עשו הנדסה הפוכה / Reverse  engineering. התחילו מהמטרה העסקית, האם תהליכי העבודה הנוכחיים מאפשרים את השגת התוצאה?

האם בשנים האחרונות הושגו המטרות העסקיות? אם לא הושגו – מה אפשר לשפר כדי שבשנה הקרובה המטרות יושגו? אם מטרות הושגו – האם אפשר באמצעות שינויים תהליכיים למתוח את המטרות ולהשיג יותר?

"קניית זמן" באמצעות הכנסת כלי אוטומציה, למידת מכונה, בינה מלאכותית, מיקור חוץ ואוטומציה

למדו אותנו לתעדף דברים חשובים לעומת דחופים. הגיע זמן שנלמד את עצמנו לתת מקום לדברים המ-ש-מ-ע-ו-ת-י-י-ם

הוציאו מרשימת המשימות שלכם, משימות שאחרים יכולים לעשות עבורכם, או פעולות שמומחים יכולים לעשות עבורכם בפחות השקעת ומאמץ יחסית לכם. מיקור חוץ או ייעוץ מומחים בהחלט יכול לחסוך זמן ומשאבים נוספים.

חדשנות תהליכית ושיפור מתמיד

שימוש במתודולוגיות מתקדמות כגון לין/ Lean או שש סיגמה/ Six Sigma. מתודולוגיות אלה מביאות קפיצת מדרגה בתוצאות. מדוע לא משתמשים בהן? כנראה מסיבות של חוסר מודעות / חוסר ידע / חוסר אמון / חוסר רצון לעשות תהליכי עומק. (מחקו את המיותר).  אל תוותרו. בדקו איתנו את האפשרויות בתחומים אלה.

פיתוח והכשרת המשאב האנושי

הכשרת הצוותים לשימוש בתהליכי העבודה הקיימים ו/או המשופרים.

איך תחזית תהליכית משפיעה על העבודה השוטפת של סוכני השינוי?

כאמור לעיל, לאחר שגוזרים את פעילויות האיכות ושיפור התהליכים מהיעדים העסקיים – נוצרת תכנית מסייעת לארגון. אם יש תכנית / תחזית / חוזה / הסכם, אפשר לעקוב אחריה ברמה חודשית לפחות.
אחד האמצעים למעקב חודשי המסייעלשמירת כושר תהליכי-ניהולי מתמשך באמצעות תשומת לב רציפה של ההנהלה הוא קיום ישיבות סטטוס בין ההנהלה הבכירה לדרג הניהולי הזוטר, בו המנהל הזוטר (בנוכחות כל שרשרת הפיקוד שמעליו) מציג את סטטוס הפעילות שלו בארבע שקפים לכל היותר, שקפים אלה כוללים: עדכון לו"ז, עדכון מדדים, ניהול סיכונים וסטטוס קצר. זו תמצית הניהול. כדי להציג שקפים אלה ניהול הפעילות אמור לביות מתוקן. חריגות מטופלות לפני הפגישה עם ההנהלה. זה אמצעי חזק ביותר. למרות זאת אני מתקשה לשכנע ארגונים לאמץ נוהג זה. אחריות סוכן השינוי היא לדאוג שתהליך זה מתקיים באמעות המנהלים והעובדים. כך הם הופכים לאחראיים של תהליכי העבודה שלהם עצמם.

איך אפשר לעזור לכם בבנייה ומעקב של תחזית תהליכית?

מוזמנים לפנות אלינו כדי שנסייע לכם לעשות תחזית תהליכית. "אורח לרגע רואה כל פגע". אנו יכולים לעזור לכם לבנות תחזית תהליכית שתומכת בחזון של החברה ובחוזה שלכם עם העובדים והמנהלים בחברתכם.

דברו איתי. הנה פרטי הקשר שלי – נייד: 0537739018, דוא"ל: orna@ok-consulting.co.il 

עברו מספר חודשים מאז הניוזלטר האחרון. מרגישה אשמה שאני מנסה לשמור על שגרה. אתמול בכיכר החטופים זעקה אימא של חטוף: "אין כזה דבר שגרה תחת מלחמה". הבוקר שישה חטופים חזרו מתים.
היום הראשון לספטמבר. גרה ליד בית ספר יסודי וגן ילדים. הרמקולים מנגנים ברוך הבא לילדים שחוזרים לשגרת הלימודים.
סלט בראש.
מתפללת לטוב.

ובמעבר חד..

עשרות אלפי מאמרים נכתבו על נושא ניהול השינוי. אפילו אני, כתבתי לפחות 23 מאמרים בנושא ניהול השינוי.
מוזמנים לעיין באתר של OK יועצים, תחת שיתוף ידע -> מאמרים בנושא ניהול שינוי.
אם ברצונכם לקרוא יותר מארבעה מאמרים גלשו מהנייח ולא מהנייד.

לעניינו, שינויים קורים כל הזמן. ארגונים חפצי חיים מעדכנים תדיר את תהליכי העבודה שלהם. לפעמים יוזמים שינוי עקב צורך פנימי, ולפעמים עקב צורך חיצוני כגון דרישות מלקוחות, רצון לבלוט בתחרות ועוד.

לצערנו, בהרבה מאד מקרים השינוי לא מוטמע ומתאדה עם הזמן, במיוחד במקרים בהם המניע הוא חיצוני. לדוגמה – חברות מטמיעות שינויים כדי לעמוד בדרישות לקוח. מה רוצה הלקוח בסך הכל? להיות בטוח שהמוצרים עבורו מפותחים או מיוצרים ברמה טובה. אה מה מה? בשנייה שמאבדים את הלקוח, גם השינויים שנעשו כביכול עבורו נשמטים.

מעגל השינויים הזה ואחריו רגרסיה הינו יקר מכל הבחינות, הן מבחינת משאבים פיזיים והן מבחינת יצירת תרבות ארגונית בה אין אמון בתהליכי שינוי.

גם בחיים האישיים שלנו, אנו מנסים לעשות שינויים, ולא מצליחים להתמיד בהם. דוגמה קצת נבזית היא חתן וכלה שיורדים במשקל כדי להיראות טוב ביום חתונתם. מה קורה אחר כך?

כדי לא לחזור על נושא ניהול השינוי, אחזור על שני חידודים בלבד, שניהם קשורים להנהלה הבכירה.

מחויבות הנהלה

סיבה ידועה ונדושה, אך בלי מחויבות אמיתית של ההנהלה דבר לא קורה.

העובדים מסתכלים על התנהגות המנהלים הבכירים. דיבורים על חשיבות נושא כזה או אחר לא ממש משפיעה. המעשים בפועל מראים לעובדים את סדר העדיפות האמיתי. ראו: האם אתם מתנהגים בהתאם לסיסמאות שאתם מטיפים להם?

אני יכולה להרגיש את רמת המחויבות לשינוי כבר משלב הפנייה אלינו בבקשה להצעת מחיר עבור ייעוץ לסיוע בתהליכי שינוי.
איך אני יודעת? פרטים שמורים במערכת. 😊

הכנסת השינויים לתהליכי העבודה, ניהול ודיווח שוטפים

מסקנות בעקבות תחקירים או כל פעילות מתקנת אחרת צריכות להיכנס כעדכון לתהליכי ותבניות העבודה. פעולות כמו "הדרכת עובדים" לא מחזיקות מים, ונשכחות תוך ימים ספורים.

אחד האמצעים לשמירת כושר תהליכי-ניהולי מתמשך באמצעות תשומת לב רציפה של ההנהלה הוא קיום ישיבות סטטוס בין ההנהלה הבכירה לדרג הניהולי הזוטר, בו המנהל הזוטר (בנוכחות כל שרשרת הפיקוד שמעליו) מציג את סטטוס הפעילות שלו בארבע שקפים לכל היותר, שקפים אלה כוללים: עדכון לו"ז, עדכון מדדים, ניהול סיכונים וסטטוס קצר. זו תמצית הניהול. כדי להציג שקפים אלה ניהול הפעילות אמור לביות מתוקן. חריגות מטופלות לפני הפגישה עם ההנהלה. זה אמצעי חזק ביותר. למרות זאת אני מתקשה לשכנע ארגונים לאמץ נוהג זה.

מדבר אליכם? דברו איתי.

מה חדש ב-OK יועצים לניהול?

התחדשנו בהתמחות / מחלקה חדשה – מצויינות תפעולית. הכוונה להפעלת שיטות מתקדמות כגון Lean, TOC ועוד; אופטימיזציה של רצפת הייצור; הנחיית אירועי קייזן.
בקרוב אשתף על סיפור מקרה מוצלח בנושא זה.

ובנוסף – לסל השירותים של תמיכה בתקינה ורגולציה, נוסף שירות חדש – ליווי ארגונים להסמכה לתקן   ISO 22716:2007 להבטחת תנאי יצור נאותים (GMP )
GMP == Good Manufacturing Practices
התקן מפרט דרישות לתנאים נאותים לייצור, בקרה, אחסון והפצה (GMP)  של תמרוקים וקוסמטיקה.

דברי איתי, כתבו לי מה שלומכם

בשורות טובות

שלכם,
אורנה קמין
OK יועצים לניהול

הדף בבנייה

מיקור חוץ הוא דרך מועילה למנף זמן וידע של אחרים לטובת פעילויות שלנו. התבוננותי בשירותי מיקור חוץ בארגונים מראה לי סיבות מפתיעות נוספות ליתרונות השימוש במיקור חוץ. מאמר זה מתחיל מהסיבות הנוספות, ולסיום מזכיר את חמש הסיבות הסטנדרטיות למיקור חוץ.

היתרונות הנוספים הם מבחינת "מתוך שלא בא לשמע בא לשמה". כלומר: לא זאת הסיבה לשימוש במיקור חוץ אך בדיעבד מסתבר שאופן העבודה עם יועצים או פרילאנסרים מביא לתוצאות שונות מאשר עבודה עם עובדי החברה.

היתרונות הנוספים להלן:

6. מיקוד בניהול המשימה ועמידה בלו"ז שנקבע. יועצי מיקור חוץ מגיעים לארגון לביצוע תפקיד מסוים. הזמן שלהם מנוהל ומפוקח. צורת ההתקשרות זאת מבטיחה תוצאות שכן הם ממוקדים במשימה המוגדרת. לעומתם עובדים בארגון נקראים לפעילויות ומשימות צדדיות שמסיחות את תשומת ליבם וזמנם מהמשימה המסוימת.
7. פוליטיקה ארגונית. יועצים / עובדים במיקור חוץ פחות תלויים בפוליטיקה הארגונית, יחסית לעובדים בחברה שחלק מהאנרגיה שלהם מושקע בכך.
8. קריאת תיגר על קונצפציות ארגוניות. בתוך כל ארגון, יש נטייה טבעית לפתח דרך חשיבה מסוימת, המעוצבת על ידי תרבות פנימית, חוויות עבר ותהליכים מושרשים. עם הזמן, הדבר יכול להוביל לסוג של קוצר ראייה ארגוני, שבו צוותים משתכנעים שהשיטות והאסטרטגיות שלהם הן היעילות ביותר. הסיבה לכך היא שהדרך שהלכו בה שוב ושוב נראית הדרך הנכונה. מיקור חוץ מביא נקודות מבט חדשות ממומחים חיצוניים שאינם כבולים לאותן הנחות ויכולים לקרוא תיגר על הסטטוס קוו עם רעיונות חדשניים.

נראה לכם? מסכימים?

הסיבות הנוספות התגלו בפני כתוצאה מניסיוננו בעבודה בארגונים להם נתנו שירותי מיקור חוץ בתחומים שונים: תקינה ורגולציה, ניהול איכות במיקור חוץ, ניהול אבטחת מידע במיקור חוץ / CISO as a Service ועוד.

לסיום, מזכירה לכולנו את חמש הסיבות הידועות למיקור חוץ. תקצירן להלן ופירוטן במאמר בשם חמש סיבות טובות להשתמש במיקור חוץ.

1. התמקדות בשירותי הליבה של החברה. החברה משקיעה את משאביה בפעילויות הליבה שלה ומשתמשת במיקור חוץ לפעילויות האחרות.
2. חיסכון במשאבים. שימוש במיקור חוץ לצורך זמני או חלקי במקום להגדיל את מצבת העובדים.
3. רכישת ידע ומומחיות ממומחים בתחומים בהם אין לחברה מומחיות או תשומת לב ניהולית. דוגמאות לכך: ניהול איכות במיקור חוץ, או ניהול אבטחת מידע וסייבר במיקור חוץ,
4. חיסכון בעלויות. שינוי ארגוני שגורם לצורך בחלקיות משרה במקום משרה מלאה. מיקור חוץ מגשר על הפער.
5. שיפור רמת התפעול ו/או השירות – הדרישות למשאבי אנוש לא תמיד לינאריות. נוצרים עומסים בתקופות מסוימות. למשל: התאמת תהליכים עקב רגולציה חדשה. מיקור חוץ עם ידע ספציפי מסייע "ליישר" את עקומת הלחצים.

מהן הסיבות שתשקלו שימוש במיקור חוץ?

מזמינה אתכם לבדוק איתנו את שירותי מיקור החוץ / ייעוץ שלנו או שפשוט דברו איתי ישירות.
אורנה קמין, נייד: 0537739018, orna@ok-consulting.co.il

להלן הקוד האתי של חברת OK יועצים לניהול. הקוד האתי של חברת  OK יועצים לניהול מתאר את הערכים של החברה וכללי ההתנהגות של יועצי החברה.

אנו פועלים ומחוייבים לפעול לפי הערכים שלהלן:

מקצועיות ואמינות

חברת OK יועצים פועלת על פי אמות מידה מקצועיות ועל פי שיקולים ענייניים ותיתן טיפול מהיר ומקצועי בכל הפעילויות שבאחריותה בכל עת.
החברה רואה חשיבות בניהול על פי מדדים ויעדים תוך שיפור מתמיד שלהם.

כבוד האדם

החברה תיתן שרות ללא משוא פנים.
עובדי החברה, או מי מטעמה,  יכבדו כל אדם באשר הוא ללא הבדל דת גזע ומין.
עובדי החברה או מי מטעמה, ישמרו על צנעת הפרט של לקוחות החברה וכלל מחזיקי העניין שלה.

חדשנות ולמידה ארגונית

חברת OK יועצים רואה בעובדיה וביועצים מטעמה הון אנושי ושותפים מלאים להשגת מטרותיה ותפעל לפיתוחם וקידומם.
חברת OK יועצים תעודד ותחתור להעלות את רמתם המקצועית של העובדים והיועצים מטעמה ולשיפור מתמיד שלהם, כל אחד בתחומו.
החברה תפעל לקידום החדשנות הניהולית והטכנולוגית בכל תחומי פעילותה.

הוגנות בפעילות

חברת OK יועצים תנהל את פעילותה באופן אחראי והוגן, עפ"י החוק וכללי התנהגות עסקית נאותה.
עובדי החברה והיועצים מטעמה נדרשים להתנהג ביושר, באמינות ועל פי כלל מנהל תקין כלפי כל מחזיקי העניין של החברה ולהימנע ממצבים של ניגוד עניינים.

שקיפות בפעילות

חברת OK יועצים תנהל את פעילותה בשיתוף פעולה מלא ובשקיפות מלאה מול רשויות הממשל ובעלי העניין.
החברה מחויבת לדיווח אמין ומדויק של ביצועיה הכספיים, על פי כללי החשבונאות המקובלים.

נאמנות לחברה

עובדי החברה והיועצים מטעמה יהיו נאמנים לערכי החברה ולאינטרסים  שלה.
עובדי החברה והיועצים מטעמה מחויבים בשמירה על סודיות המידע הפנימי בפני גורמי חוץ וגורמי פנים שאינם מורשים.
עובדי החברה והיועצים מטעמה מחויבים לתת דיווח אמין ומדויק להנהלת החברה בכל הנוגע לתחום עיסוקם.
עובדי החברה והיועצים מטעמה נדרשים בגילוי נאות על כל סוגיה או תחום שיש בו פגיעה כספית או פגיעה בשמה הטוב של החברה.

שמירה על נכסי החברה

עובדי החברה והיועצים מטעמה יעשו שימוש ראוי ויעיל בנכסי החברה למטרות החברה.
עובדי החברה והיועצים מטעמה ינהגו ברכבי החברה בהתאם לכללי התעבורה, הזהירות והבטיחות וכן על פי הנחיות הנהלת החברה.

אורנה קמין, מנכ"ל

חברת OK יועצים לניהול  בע"מ

ארגונים מוציאים לספקים וקבלני משנה חלק מעבודת הפיתוח או הייצור מסיבות מגוונות כגון חוסר משאבים או ידע בנושאים מאד ספציפיים. אותם ארגונים מקפידים על איכות התוצרים שהם מפתחים או מייצרים, אך במקרים רבים, מה שקורה אצל הספקים וקבלני המשנה מקבל פחות תשומת לב.

מי לא מכיר את השיר שכתבה נעמי שמר, המבוסס על שיר מהמאה ה-18. השיר מספר על מסמר שנופל מפרסת סוס דוהר הנושא לוחם שיצא להגנת העיר. המסמר החסר גורם לפרסה ליפול. הסוס צולע בלי פרסתו ומאט את דהירתו. הרוכב נופל, האויב מסתער ומכריע אותו. הקרב מסתיים בהפסד והעיר נופלת בידי האויב. כישלון מוחלט רק בגלל בעיית איכות של מסמר שלא חובר כהלכה לפרסה.

הנמשל שלנו ברור – בעיית איכות קטנה יכולה לגרום לכישלון של הפרויקט כולו.

איכות המוצר או השירות הכוללת נשארת באחריות החברה גם כאשר המוצר או השירות מפותח או מיוצר מחוץ לאירגון. נזכור שאיכות תוצרי ספקים וקבלני המשנה יכולה להשפיע באופן משמעותי על איכות התוצר המסופק ללקוח, עד כדי הצלחה או כישלון של התוצר או השירות כולו. הבטחת תהליך פיתוח וייצור איכותי מקצה לקצה, כולל גם את איכות המוצרים והשירותים המפותחים ו/או מיוצרים על ידי ספקים וקבלני משנה

מה עושים?

מקפידים על איכות התוצרים של הספקים וקבלני המשנה באותה רמת הקפדה כמו שדואגים למוצר או השירות המפותחים בחברה עצמה.

איך עושים?

באמצעות ביצוע מבדקי ספקים וקבלני משנה המתמקדים באיכות המוצרים והתוצרים המיוצרים על ידי הספקים או קבלני המשנה.

מה עושים כאשר לארגון עשרות רבות של ספקים?

עושים את המבדקים רק על ספקים או קבלני משנה קריטיים.

ספק קריטי הוא ספק המפתח או מייצר תוצר אשר משפיע ישירות על איכות המוצר/שירות של הלקוח.

קבלן משנה הוא ספק אשר מבצע חלק מתהליך פיתוח או ייצור המוצר.

יתרונות ביצוע מבדקי ספק

להלן רשימת היתרונות המרכזיים:

א. ניהול איכות

שמירה על איכות השירותים והמוצרים מספקים וקבלני משנה היא חיונית. המבדקים מוודאים שכל שרשרת האספקה ​​ עומדת בדרישות שלכם.

ספקים וקבלני משנה נערכים בתשומת לב מרבית אם הם יודעים שעבודתם מפוקחת.

ב. ווידוא יכולות הספק או קבלן המשנה טרם חתימת ההסכם מולו

כדי להבטיח שנבחר ספק או קבלן משנה המסוגל לפתח או לייצר מוצר העומד בדרישות הארגון, מבצעים מבדקים אצל השותפים הפוטנציאליים. המבדקים מוודאים את יכולות השותפים הפוטנציאלים לעמוד בדרישות הספציפיות של הארגון.

ג. מבדקי ספקים / קבלני משנה בתהליך הפיתוח או הייצור

לאחר חתימת הסכם עם השותפים, מבוצעים מבדקים תקופתיים לספקים וקבלני המשנה כדי להבטיח שהמוצרים או השירותים הניתנים עומדים בסטנדרטים ובדרישות הארגון. המבדקים מוודאים  תאימות לדרישות. דו"חות המבדק מצביעים על איכות תהליכי הפיתוח או השירות ובמידת הצורך כוללים ממצאים הדורשים תיקון.

לפעמים מבוצע מבדק ספק עקב תלונה של לקוח כחלק מהפעילות המתקנת שמטרתה לוודא שהתקלה לא תחזור גם אצל לקוחות אחרים.

ואם לא בא לנו לעשות מבדקים?

חלק גדול מהעובדים והמנהלים מעדיפים לעסוק בשוטף, בפיתוח ובייצור. פחות מעניין לבדוק את הספקים וקבלני המשנה. לכל אלה אומר – הוציאו את הפעילות החשובה הזאת למיקור חוץ. אל תוותרו! ספקים וקבלני משנה שיודאים שהם מפוקחים מתנהגים בצורה איכותית יותר.

מלחמת חרבות ברזל עוד בעיצומה, אך השפעתה על בריאות הנפש של אזרחים וחיילים רבים כבר החלה. לאור זאת, רשות החדשנות בשיתוף משרד הבריאות, מזמינים חברות טכנולוגיה להגיש בקשות לביצוע פיילוטים שהמטרה שלהם היא לשפר את איכות וזמינות שירותי בריאות הנפש בישראל.

מה ניתן לקבל במסגרת התוכנית?

גובה המענקים שניתן לקבל:

• מתן מענק מרשות החדשנות למימון הפיילוט בהיקף של 20-50% מהוצאות הפרויקט.
• לחברות הממוקמות באזור פיתוח א’ – תוספת למענק בשיעור של 10%
• לחברות הממוקמות באזור עוטף עזה – תוספת למענק בשיעור של 25%
• ליזמים מקבוצות עם תנאי מימון מועדפים (חרדים/ בני המגזר הערבי/ נשים) – מענק בהיקף של 75% מההוצאות

אילו פרויקטים יכולים להתאים?

פרוייקטים שמטרתם שיפור איכות וזמינות שירותי בריאות הנפש בישראל באמצעות מוצרים המאפשרים אחד או יותר מהבאים:

• אבחון, טיפול עצמי או טיפול קבוצתי.
• סיוע למטפלים במתן טיפול ובקבלת החלטות.
• תיאום ותכלול טיפול ורצף טיפולי בין ארגונים.
• הכשרות מטפלים.
• ניטור ומדידה של מצב המטופל.
• שיפור סביבת העבודה של מטפלים ומניעת שחיקה.

על הטכנולוגיות/ מוצרים המוגשים במסגרת מסלול זה, להיות בשלים לפיילוט – לאחר בחינת היתכנות ופיתוח מרבית המוצר, וללא תכולות מו"פ משמעותיות. במסגרת הפיילוט תתבצע הרצה של הטכנולוגיה הקיימת (דגם ניסוי) בסביבת עבודה המדמה את שוק המטרה.

רובנו מתאכזבים שיוזמות השיפור לא מביאות לשיפור המתמיד המובטח.

מכירים את התופעה? יוזמים שיפור, משקיעים מאמץ בהשגתו, שמחים מהתוצאות החיוביות בטווח הקצר, ולמרות זאת בטווח הארוך ישנה התרופפות בהטמעה ושמירה על ההרגלים החדשים, וחיש קל חוזרים לנקודת המוצא המתסכלת.

תצפיותיי בארגונים מראות על יוזמות מהנהלת הארגון שמטרתן להשיג שיפור בתוצאות העסקיות. לעיתים היוזמה מגיעה בעקבות דרישה חיצונית כלשהי שמגיעה מלקוח פוטנציאלי, המצפה מהארגון להוכיח עבודה על פי תהליכים סדורים. ההוכחה מגיעה באמצעות השגת הסמכה על פי תקן או מודל שמבוצעת על ידי סוקרים בלתי תלויים. לעיתים היוזמה מגיעה מדרישה פנימית המונעת מהבנה שכדי לשפר תוצאות צריך לתקן את תהליכי העבודה שהביאו אותנו לתוצאות הלא מספקות.

הארגון מגייס יועץ פנימי או חיצוני כדי להוביל את השינויים הדרושים בתהליכי העבודה. כתוצאה מהמאמץ המרוכז והמיקוד הניהולי, השינויים מוטמעים בארגון. באופן טבעי, הפוקוס הניהולי עובר לנושאים הבוערים שעל הפרק. תוך זמן לא רב, האנשים חוזרים להרגלי העבודה הקודמים שלהם.

כיצד נשמור על כושר ניהולי-תהליכי מתמשך?

מאמר זה מתמקד בשיטה אחת לשמירה על כושר ניהולי-תהליכי, באמצעות תשומת לב ניהולית מתמשכת וקבועה.

הקשב הניהולי של ההנהלה הבכירה הוא משאב יקר ביותר. המנגנון המוצע להלן, ישיבות סטטוס קצרות, בפורמט מרוכז של 10 דקות לפרויקט. מנהל הפרויקט מציג להנהלה סטטוס בפורמט קבוע של ארבעה שקפים לכל היותר. הפורמט הינו קבוע ומשותף לכל הפרויקטים. הנתונים מוצגים בשקפים נאספים מתוך תשתיות / הכלים בארגון. מראים תוצאות ולא הערכות.

הצעה לרביעיית שקפים בנושא של ניהול פרויקט:

1. שקף ראשון – תמצית מדדים המראים את מצב ניהול הפרויקט מבחינת לו"ז, תכולה, תקציב ומדדי איכות, לכל מדד – תכנון מול ביצוע  נוכחי.
2. שקף שני – סטאטוס  הפרויקט.
3. שקף שלישי – תמצית ניהול הסיכונים בפרויקט. בישיבה דנו רק ב 1-3 סיכונים הגדולים ביותר.
4. שקף רביעי (אופציונאלי) – מידע אחר שיש לדון בו הקשור לפרויקט.

הצמדת הרגל שקשה לנו להתמיד בו להרגל שבשגרה

"תרגיל" מעולם האימון מלמד שכדי להטמיע הרגל חדש, מצמידים את ביצועו להרגל קיים.

עדכון כלים ומדדים הוא לא תמיד בעדיפות גבוהה. יש הרגשה שיודעים בעל פה את המצב ושולטים בו. לכן ישנה עדיפות להקדיש את המאמצים לנושאים הבוערים והחשובים באמת. אולם, אם תקופתית נדרש להציג את המצב מתוך כלי הניהול, הדבר גורם לעדכון כלי הניהול באופן שוטף.

כדי להכין את השקף הראשון בדוגמה שלעיל, למשל, נדרש לעדכן את לוחות הזמנים ולוודא עמידה בהם. כיוון שרוצים להראות הצלחה למנהל הבכיר, לקראת הישיבה מטפלים בבעיות שעלולים לעכב את ההתקדמות. באופן דומה, מעדכנים את ההתקדמות מבחינת התכולה, התקציב ושאר המדדים. העדכונים לא נעשים במצגות ונפנופי ידיים. העדכונים נעשים בכלים ובתשתיות לניהול הפרויקט עצמו. התוצאות מוצגות מתוך הכלים עצמם.

מיסוד מנגנון שכזה דורש מההנהלה להקדיש בוקר לסקירת הפרויקטים. ההנהלה מקדישה 10 דקות לפרויקט. כל פרויקט מציג פעם בחודש את המצב לפי הפורמט שנקבע מראש. ההכנה לקראת פגישה שכזו חשובה לא פחות מההשתתפות בישיבה עצמה. כמו לקראת מסדר המפקד בצבא. לקראת ביקור המפקד, מצחצחים את הבסיס, מרעננים נהלי עבודה וסוגרים נושאים פתוחים. ביום ביקור המפקד – הכל עמד על מקומו מצוחצח. נכון שחלק מהצחצוח נעשה עקב הביקור, אך תוצאות הצחצוח, השינויים והשיפורים נותרו גם לאחריו.

יתרונות סקרי שמירת כושר ניהולי-תהליכי

חשיבות סקרי שמירת כושר תהליכי היא רבה. להלן מספר יתרונות:

הנהלה תומכת

הסקר מאפשר להנהלה לתמוך בעובדים ולסייע להסיר את כל העיכובים המונעים מהם להגיע לתוצאות הרצויות. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט כיוון שהדרגים הבכירים ביותר המשתתפים בסקר משדרים את אותו המסר ומסכימים על ההתחייבויות.

מנגנון אסקלציה ותעדוף

במהלך הישיבה הקצרה עולים נושאים הדורשים טיפול מיידי. כיוון שהנהלת הארגון הבכירה משתתפת בפגישה, ניתן להבין במיידית את ההשפעה של הנושא, ולהחליט על תוכנית הפעולה לטיפול בנושא, כגון: שינוי עדיפויות, הוספת משאבים או פעולה אחרת.

ניהול שיטתי

לסקר יש סדר יום קבוע מראש ובדרך כלל תבנית קבועה לישיבה. תבנית הישיבה היא בעצם תמצית הניהול כפי שרואה אותה ההנהלה הבכירה. זאת אחת ההזדמנויות לשדר מה חשוב לה לדעת. בהתאם, כל הארגון מתיישר לפי הערכים והנושאים של סקר ההנהלה.

שיפור שיתוף הפעולה בין כל הנוגעים בדבר וגם "קנאת סופרים תרבה חכמה"

בסקר משתתפים מנהלים ובעלי עניין שונים. כל אחד מציג בתורו. זוהי הזדמנות מצוינת לעמיתים להשתתף באופן פעיל, להתעדכן ולהגיב. בנוסף, לא נעים להגיד, אך המציאות מראה שקנאת סופרים תרבה חוכמה. המשתתפים בדיון מדווחים על ההתקדמות בתחום אחריותם, וכל אחד רוצה להיראות הכי טוב שאפשר מבחינת התוצאות שבתחום אחריותו.

סוף דבר – ניהול מסייע ומאפשר באמצעות סקרי שמירת כושר תהליכי-ניהולי

סקר שמירת כושר ניהולי מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מבוצע סנכרון של כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
ההכנה לסקר ההנהלה היא חשובה ביותר, כדי שהישיבות יהיו יעילות. מומלץ ביותר גם להפיץ את החומרים מראש למשתתפים וקבל משוב. כאמור, סקרי שמירת כושר ניהולי אינם ישיבות סטאטוס רגילות, אלא ישיבות הנעשות בצמתים במהלך חיי פרויקט או ארגון. ההפצה המוקדמת גם מאפשרת לכל בעלי העניין להתכונן היטב, ולהגיד את דברם.

חשוב ביותר, שיהיה מעקב ביצוע אחר ההחלטות מהסקר הקודם, כדי לשמור על רצף; אם ההחלטות והסיכומים לא מבוצעים, חבל על הזמן שמושקע בתהליך. בלי מעשים, אין ערך לדיבורים.

מומלץ ביותר לשמור שסקרי שמירת כושר ניהולי יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.

האם אתם מבצעים סקרי הנהלה בתדירות גבוהה? אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.