מהו סיכון לפרויקט?

אלון מודעי

רקע

לעיתים קרובות פרויקטים מתקשים בניהול הסיכונים שלהם. מדוע? מכיוון שהגדרת המונח "סיכון לפרויקט" מעורפלת אצלם. במאמר זה אסביר ואחדד את הגדרת המונח "סיכון". אראה שהמפתח לניהול סיכונים אפקטיבי בפרויקט הוא התמקדות, על בסיס תוכנית העבודה, בזיהוי אירועים העלולים לגרום לתוצאות שליליות בפרויקט. אסקור שגיאות נפוצות בזיהוי ובתיאור סיכונים, ואציג בקצרה טכניקה לזיהוי סיכונים.
לא אגע בשיטות לניתוח ולדירוג סיכונים, וכן לא אציג פעולות אפשריות למניעה או הפחתה של סיכונים. אשים את הדגש על הגדרה מועילה של המונח סיכון, שהיא התנאי לזיהוי יעיל של סיכונים. לבסוף אתן מספר המלצות הקשורות לזיהוי סיכונים.

מהו "סיכון לפרויקט" ?

מהו "סיכון" ? האם כל דבר "מסוכן" הוא "סיכון" ? האם כל דבר שלילי הוא סיכון ?

הגדרה: סיכון

אירוע בחיי הפרויקט, המקיים את הקריטריונים הבאים:
  • עתידי – האירוע עדיין לא קרה
  • לא ודאי – יתכן שיקרה ויתכן שלא
  • ‏ספונטני – אינו בשליטת הפרויקט
  • ‏ספציפי – נוגע להיבט מאד קונקרטי ומוגדר של הפרויקט
  • מזיק – אם יתרחש, יביא לפגיעה ביעדי הפרויקט
  • סיבתי – האירוע הוא הגורם לתוצאה השלילית (ולא התוצאה עצמה)

סיכון הוא אירוע

סיכון הוא אירוע אשר אם יקרה – ישבש את עמידת הפרויקט ביעדים שנקבעו: כסף, לו"ז, תכולת המוצר.
שגיאה נפוצה: התייחסות לדבר שאיננו אירוע כאל סיכון, לדוגמא: "מודולA  הוא סיכון".
בניתוח הסיכון נרצה להעריך את סבירותו. אין משמעות ל"סבירותו של מודול A". סבירות תמיד מאפיינת אירוע.

סיכון הוא אירוע עתידי

סיכון הוא אירוע אשר טרם קרה (וגם ייתכן שכלל לא יקרה). אירוע מזיק או משבש שכבר קרה נקרא "בעיה".
בעיה מצריכה פעולה מתקנת (Corrective Action), בדרך כלל בדחיפות גבוהה. סיכון, לעומת זאת, מצריך פעולת מונעת (Preventive Action), וזה מאפשר חשיבה מוקדמת, הצעת חלופות ובחירה ביניהן.
שגיאה נפוצה: התייחסות לאירוע שכבר קרה כאל סיכון, לדוגמא: "ציוד הבדיקה שרכשנו הגיע עם תקלות".
זאת בעיה, קרי, סיכון שהתממש. את זה כבר לא ניתן למנוע, אלא רק לתקן.

סיכון הוא אירוע לא ודאי

סיכון הוא אירוע שיש לגביו אי ודאות. אין בטחון שיקרה, ואין גם בטחון שלא יקרה. החלטות לגבי טיפול בסיכון צריכות תמיד להתקבל בתנאי אי הודאות הללו. שגיאה נפוצה: התייחסות לאירוע עתידי ודאי כאל סיכון, לדוגמא: "המפתח הראשי יוצא למילואים בחודש הבא למשך 4 שבועות".
זהו לא סיכון אלא אילוץ. תוכנית הפרויקט חייבת להתחשב, בכל רגע, בכל האילוצים המושתים עליה, גם אלה שלא היו קיימים בשלב התכנון הראשוני.

סיכון הוא אירוע ספונטני

סיכון הוא אירוע שאין לפרויקט שליטה ישירה עליו. אם יקרה או לא יקרה לא ייקבע ע"י פעולה כלשהי של הפרויקט, אלא ע"י מציאות חיצונית לפרויקט, דינמית ומשתנה תמידית.
שגיאה נפוצה: התייחסות לאירוע פנימי בפרויקט כאל סיכון, לדוגמא: "קבוצה ‏בפרויקט חוששת שקבוצה ‏ בפרויקט לא תספק לה את התוצר P‏ בזמן".
לצורך ניהול אפקטיבי של הפרויקט, על מנהל הפרויקט לעקוב ולנהל את המחויבויות ההדדיות בין קבוצות העבודה בתוך הפרויקט. זהו ניהול יעיל בהרבה מאשר ניסיון לעקוב אחר כל המטלות ברמה פרטנית. פערים המתגלים ומתוקנים במהלך ניהול המחויבויות ההדדיות בפרויקט אינם סיכונים.

סיכון הוא אירוע ספציפי

על מנת שיתאפשר טיפול יעיל בסיכון, צריך אירוע הסיכון להיות מוגדר באופן ספציפי וקונקרטי, לא בכותרות או בסיסמאות. הגדרת האירוע צריכה לענות על שאלות כגון: מה בדיוק עלול לקרות? על כמה מדובר? למי זה יקרה? מתי? פרויקט שהיה רגיל בעבר לתאר סיכון בצורה כוללנית, ימצא את עצמו, אם יקפיד על הספציפיות, עם רשימה ארוכה של סיכונים. זה לא בהכרח דבר רע, אלא מצביע על כך שיש מכשלות להצלחת הפרויקט אשר איתן יש להתמודד.
שגיאה נפוצה: הגדרת הסיכון בצורה כוללנית ולא מדויקת, לדוגמא: "יתכן מחסור בכ"א לפרויקט"
זה לא מספיק ספציפי כדי להתייחס. יש לברר איזה כוח אדם בדיוק עלול להיות חסר לנו? כמה אנשים? מאילו התמחויות? כל תשובה כאן היא סיכון נפרד, למשל: "יש חשש שמומחה התקשורת יוסי יתעכב בפרויקט הקודם שלו, ולא יהיה זמין לתחילת העבודה על משימותיו בתאריךdd/mm/yyyy".

סיכון הוא אירוע מזיק

סיכון הוא אירוע אשר אם יקרה – ישבש את עמידת הפרויקט ביעדיו המוגדרים. יעדי פרויקט פיתוח כוללים יעדי תכולה של המוצר (כולל איכות), יעדי תקציב ויעדי לו"ז.
שגיאה נפוצה: התייחסות לאירוע המשפיע על היעדים של מישהו אחר ולא הפרויקט, לדוגמא: "אם נספק את המוצר המבוקש –יתכן שהלקוח לא יוכל להרוויח ממנו מספיק כסף".
יעדי הרווח של הלקוח אינם יעדים של הפרויקט. הפרויקט יכול להסב את תשומת לבו של הלקוח להשלכות שונות שתהיינה למוצר על יכולותיו, אך אילו אינם סיכונים לפרויקט. הפרויקט צריך לספק את מה שהוזמן, בתקציב הנתון, בזמן הנדרש.

סיכון הוא אירוע סיבתי

פגיעה ביעדי הפרויקט היא תוצאה. הסיכון הוא אותו אירוע שעלול לגרום לפגיעה הזאת.
שגיאה נפוצה: התייחסות לתוצאת הסיכון כסיכון עצמו, לדוגמא: "אנו חוששים מעיכוב של חודש בסיום פיתוח הרכיב".
עיכוב, או איחור, מתארים את הנזק שבחריגה מלו"ז הפרויקט, את התוצאה של הסיכון. אבל מהי הסיבה לנזק זה ? מהו הגורם ? מהו אותו אירוע שעלול לקרות ואשר בגללו יתעכב הפיתוח? במקרים רבים יסתבר שיש יותר מאירוע אחד שתוצאתו "עיכוב של חודש". כל אירוע כזה הוא סיכון נפרד שיש לטפל בו.

איך מזהים סיכונים ?

את הסיכון יש לזהות מראש, ולטפל בו באחת או יותר מהדרכים המוצעות בשיטות ניהול הסיכונים השונות.
זיהוי הסיכונים מתבצע בשיטת "סיעור מוחות", שעיקרה: המשתתפים מציעים "מועמדים" לסיכונים, כאשר איש לא מבקר, פוסל או שופט את המועמדים של משתתף אחר. רק בתום שלב הרעיונות – בוחנים כל מועמד אל מול קריטריוני הסיכון לעיל. התוצאה תהיה: רשימת סיכונים ורשימת בעיות. הבעיות עוברות לטיפול במסלול פתרון הבעיות של הפרויקט, לא במסלול ניהול הסיכונים.
מועיל מאד לבסס את זיהוי הסיכונים על רשימת מקורות הסיכון של הפרויקט. מקורות הסיכון הן משפחות ונושאים שעלולים "לייצר" סיכונים לפרויקט, לדוגמא: איחור באספקת תוצר מגורם חיצוני, טכנולוגיות חדשניות, אי זמינות של תשתיות ומשאבי אנוש, ועוד. כל אחד מאלה איננו סיכון, אלא מקור שבו יש לחפש את הסיכונים. מומלץ לבצע "סיעור מוחות" עבור כל מקור סיכון בנפרד.

הנחיות להגדרת סיכון

להלן מספר הנחיות והמלצות ששמירה עליהן תעזור להגדיר סיכונים בצורה שתועיל לטיפול בהם:

קשוֹר כל חשש לאירוע

חששות ואי ודאויות צריכות להיות קשורות לאירוע קונקרטי בחיי הפרויקט כדי שאפשר יהיה לנהל אותם כסיכונים. לעיתים לא קושרים את החשש לאירוע ואז נתלים בכל מיני פעולות כאילו שהן פעולות למניעת סיכון, גם כשאינן כאלה. לדוגמא: "לא בטוח שהטכנולוגיה המוצעת תעמוד בביצועים הנדרשים". במצב כזה בדרך כלל יתכנן הפרויקט בדיקה או ניסוי מוקדם, שנועד לאושש או להפריך את הטענה שהטכנולוגיה המדוברת עומדת בביצועים. ניסוי כזה אין לו שום השפעה על הסיכון, והוא למעשה פעולת לימוד. כדי שנוכל לדבר במונחי אירוע, נגדיר את הסיכון כך: "קיים חשש שניסוי הטכנולוגיה יראה שהטכנולוגיה שבחרנו לא תעמוד בביצועים". זהו אירוע הסיכון ואותו צריך לנהל ע"י פעולות מניעה או הפחתה.

אל תלך רחוק מדי

בניתוח הסיכון יש לזהות את האירוע הגורם, ולהעריך את מידת הנזק שייגרם לפרויקט (קרי: מידת הפגיעה ביעד). לעיתים נוטים להרחיב את הניתוח אל מעבר לגבולות הפרויקט, לדוגמא: "אם נאחר אפילו ביום – המוניטין של החברה ייפגע".
חומרת הנזק צריכה להימדד כלפי הפרויקט, ולא כלפי החברה כולה. איחור בעמידה בהתחייבות ללקוח יכול להיות חמור מאד לפרויקט וליעדיו גם אם לא יגרור פגיעה משמעותית במוניטין החברה.
בנוסף, מוניטין החברה אינו יעד של הפרויקט, ובוודאי שאין ביכולתו של פרויקט לנתח השפעה כמותית על מוניטין החברה ולהשקיע ממשאביו המוגבלים בפעולות שכל תכליתן לשמור על המוניטין. הפרויקט צריך לפעול כדי לעמוד ביעדיו המוגדרים ולהשאיר את הדאגה למוניטין – להנהלת החברה.

הבחן בין חוסר ידיעה לבין חוסר וודאות

לעיתים חסרה פיסת מידע הדרושה לצורך העבודה בפרויקט. חוסר זה נקרא "פער ידע". פער ידע איננו סיכון. מתפקידו של הפרויקט להשיג את כל המידע הדרוש. השגת מידע חסר היא מטלה ככל מטלה אחרת בפרויקט, והיא נקראת "השלמת פערי ידע". לדוגמא: האמירה "אין לנו ניסיון בפיתוח יישומים בטכנולוגיה כזאת" מייצגת פער ידע, לא סיכון. איך מתכוון הפרויקט להתמודד עם פער הידע הזה? לגייס אנשים בעלי הידע הנדרש? להכשיר אנשים? להשתמש בשרותיו של יועץ מומחה? על הפרויקט לבחור את הדרך המתאימה להתמודדות, אך לא דרך הגדרת המטלה כסיכון.

חפש סיכונים על בסיס תוכנית העבודה

מרגע שיש תוכנית עבודה – מחפשים אירועים שיש חשש שישבשו את התוכנית. אלה הם סיכוני הפרויקט. כל עוד לא הוחלט על דרך פעולה – אין משמעות לסיכון, מכיוון שאין דרך פעולה העלולה להשתבש. לדוגמא: "הפתרון על בסיס רכיב XYZ מסוכן. עדיף לבחור ברכיב ABC". אמירה כזאת מצביעה, אמנם, על השלכות שליליות של בחירה בחלופת הפתרון, אבל לא על סיכון. בונים דרך פעולה על בסיס הפתרון שנבחר, למשל: ABC, ורק אז מחפשים סיכונים, היינו, את אותם האירועים שעלולים לשבש את ההגעה ליעדים על בסיס פתרון זה.

היערך גם למשימות גדולות

משימה, גם אם היא ארוכה, יקרה, מצריכה מאמץ גדול ו/או משאבים מרובים – היא עדיין משימה, ולא סיכון. לעיתים טועים ומצביעים על משימה יקרה כעל "סיכון". משנערכים לביצוע המשימה – אזי ניתן לחפש סיכונים בדרך הביצוע המתוכננת.

וודא שתוכנית העבודה ריאליסטית

תוכנית עבודה ברת ביצוע היא תנאי מקדים להגעה ליעדי הפרויקט. לעיתים טועים ומגדירים ליקוי תכנוני כסיכון, לדוגמא: "למשימה נדרשים 3 חודשים, אך ההנהלה הקציבה לנו חודש בלבד". תוכנית עבודה לקויה לא תביא את הפרויקט ליעדיו, וזאת ללא קשר לסיכונים. מקרה כנ"ל אינו סיכון אלא סימפטום לאחד או יותר מהבאים:
  • יכולת נמוכה של הגוף המבצע להעריך משך או עלות של עבודה שבאחריותו
  • תרבות עבודה קלוקלת, שבה הגוף המבצע מוסיף להערכות מרווחי ביטחון מוגזמים, וההנהלה, בהיותה מודעת לכך, מקצצת בהערכות, והתוצאה – מעגל קסמים הרסני
  • תרבות ניהולית פגומה, בה ההנהלה מתעלמת מצרכי המיישמים ובונה על "ניסים" במקום על יכולת מדודה ומוכחת

סיכום

הבאתי הגדרה לסיכון בפרויקט וכן הצגתי שיטה לזיהוי סיכונים על בסיס ההגדרה. כמו כן הראיתי דוגמאות לשגיאות נפוצות, ונתתי המלצות במה כדאי להתמקד וממה להימנע. גישה כזאת לסיכונים בכוחה לשפר ולשדרג משמעותית את ניהול הסיכונים בפרויקטים, ועל בסיס זה – את הצלחת הפרויקט.

על המחבר, אלון מודעי

מומחה לתהליכים הנדסיים. בוגר תואר שני מאוניברסיטת Carnegie Mellon ובעל 28 שנות ניסיון בארגוני פיתוח שונים, בארץ ובעולם. מזה 10 שנים עוסק בשדרוג תהליכי הנדסת המערכות בתעשייה האווירית, בהדרכה ובהטמעה, כולל נושא ניהול הסיכונים בפרויקטים.

להרשמה השאירו פרטים


ארכיון ניוזלטרים >>