חזון כמצפן מעורר השראה

במקרים רבים, נושא החזון מטופל בציניות על ידי המנהלים, ומנוסח מהשפה אל החוץ כדי לצאת ידי חובה. נושא החזון הינו מאתגר במיוחד עבור מנהלים משימתיים, חדורי מוטיבציה להצליח בתחומם בטווח הקצר של הקדנציה שלהם.  מנהלים אלה ממוקדים בהשגת האופטימום הלוקלי שבתחום אחריותם ואינם רואים את התמונה הרחבה. במקרים רבים, בהיעדר מטרה כללית רחבה, עסוקים המנהלים בניהול משימות שוטף תוך שימוש בטקטיקות ממיטב ניסיונם.

מטרת החזון היא לסנכרן ולהחדיר מוטיבציה אצל מנהלים ועובדים סביב מטרה משותפת של הארגון. חזון סוחף מצייר את תמונת המציאות אליו רוצה הארגון להגיע בצורה מעוררת השראה, מנוסח בקצרה, אפשר לתקשר אותו בדקה מקסימום והשומע מגלה עניין בהצלחתו.

דוגמאות לחזון מעורר השראה של חברות מצליחות שכולנו מכירים:

1. גוגל – לארגן את כל המידע בעולם כך שיהיה נגיש ושימושי לכל

“To organize the world‘s information and make it universally accessible and useful.” — Google

2. אמזון – להיות החברה הכי ממוקדת בתבל בלקוחותיה; ליצור מקום שבו אנשים יכולים לבוא כדי למצוא ולגלות את כל שיחפצו לקנות באינטרנט.

"To be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.  "— Amazon

3. פייסבוק – לאפשר לאנשים לחלוק חוויות ולהפוך את העולם למקום פתוח ומקושר

"Facebook's mission is to give people the power to share and make the world more open and connected." —Facebook

חברות מצליחות אלה סגננו את החזון שלהם במונחי שירות יוצא דופן ללקוחות שלהם. החזון שלהם הינו לטווח הארוך ואינו תלוי בדבר שהינו בר חלוף כגון: צורך ספציפי, טכנולוגיה או כל דבר עכשווי.

דוגמאות לחזון תלוי טכנולוגיה נוכחית, חסר השראה שאינו מעודד לצאת מהקופסה:

1. "…להיות החברה שמפתחת את האפליקציות הכי מגניבות לאייפון…";
2. חזון רכבת ישראל: " … מתחייבים להסיע את כל נוסעי הרכבת ליעדם במסירות, מקצועיות, בטיחות ודיוק. "

חלחול החזון מהמנכ"ל עד אחרון העובדים

הדרך לחלחל את החזון לעשייה היומיומית של הארגון היא על ידי הרחבה, העמקה ופירוט. את החזון מעורר ההשראה מתמירים למספר מטרות אותן רוצים להשיג בטווח הקרוב. המבנה הארגוני מותאם להשגת החזון הכולל. הארגון מחולק לתחומים/אגפים; כל אחד מהם ממוקד בהשגת מטרת על מרכזית אחת. כל אגף מנסח את האסטרטגיה שלו כדי להשיג את אותה מטרת על שהוקצתה לו, ובהלימה לחזון ולאסטרטגיה הכוללת. בסופו של תהליך, נעשה תכנון להוציא לפועל את האסטרטגיה האגפית במגוון טקטיקות שמתורגמות לפעילויות. חלק מהפעילות יכולות להיות פרויקטים או תוכניות בגדלים ובטווחי זמן שונים. חשוב ביותר שתהליך הפירוק יעביר את החזון והאסטרטגיה מלמעלה למטה, כך שכל מנהל ועובד יבין את התרומה של פעילותו להצלחה הכוללת.

כדי שהתהליך המתואר לא יהיה יבש וטכני, ובתהליך הפירוט והפירוק לא תאבד הדרך – נדרש להשקיע מחשבה בניסוח תמציתי השומר על החזון הכולל, וכן לתקשר שוב ושוב את הסיבה לפרויקטים ולפעילויות שנעשות. במקרים רבים, המידע שמועבר לעובדים הינו ברמת משימות כך שהמאמץ שהם משקיעים אינו מחובר למטרה הגדולה שלשמה יצא הארגון לדרך.

תהליך החלחול נעשה במגוון צורות, ובחזרה תמידית. כמו כן, המנהלים חייבים במעשיהם לדבוק במסר בעקביות, ולשמש דוגמה אישית  שכן אם פיהם וליבם אינם שווים, העובדים מפנימים את מעשיהם ולא את המסרים המילוליים המועברים אליהם.