בארגון מסוים התברר שזמן הטיפול הממוצע בפניות לקוחות עלה מ-3 ימים ל-6 ימים, למרות שלא חל גידול משמעותי במספר הפניות.ההנהלה מבקשת ממנהל התפעול לשפר את הביצועים במהירות.
מהו הצעד הראשון הנכון ביותר?
א . להגדיר יעד חדש לקיצור זמני הטיפול ולמדוד את עמידת העובדים בו.
ב. למפות את תהליך הטיפול בפניות, לזהות את נקודות העיכוב ולנתח את גורמי השורש לפני בחירת פתרון.
ג. להוסיף משאבים לצוות המטפל בפניות כדי לצמצם את העומס.
ד. להטמיע מערכת אוטומטית לניהול פניות כדי לייעל את זרימת העבודה.
מה הייתם עושים במקומו של מנהל התפעול?
חשבו על בחירתכם – א', ב', ג' או ד'.
מדוע בחרתם בתשובה זו?
התשובה המתאימה ביותר היא ב' – קודם להבין מה גורם לעיכוב.
שישה ימים במקום שלושה.
אותם לקוחות. כמעט אותו מספר פניות. פי שניים זמן טיפול.
משהו בתהליך השתנה.
אבל מה?
האם העובדים עובדים לאט יותר?
האם נוספו שלבי אישור?
האם פניות ממתינות בין מחלקות?
אולי מערכת המידע מעכבת את העבודה?
אולי הפניות עצמן הפכו מורכבות יותר?
בשלב הזה אנחנו פשוט לא יודעים.
זו בדיוק הבעיה.
קל להציע פתרונות. קשה יותר לוודא שאנחנו פותרים את הבעיה הנכונה.
כי הנתון שלפנינו מתאר תוצאה, לא סיבה.
אנחנו יודעים שזמן הטיפול הוכפל. אנחנו לא יודעים מה גרם לכך.
מיפוי התהליך מאפשר לבחון מה קורה לפנייה מהרגע שהיא מתקבלת ועד לסגירתה.
כמה זמן באמת עובדים על הפנייה? כמה זמן היא ממתינה? כמה פעמים היא עוברת בין גורמים? באילו שלבים נוצרים עיכובים?
אחר כך בודקים מה השתנה ומנתחים את גורמי השורש.
רק כשהתמונה מתבהרת אפשר לבחור פתרון מתאים.
אולי נגלה שהבעיה בכלל אינה מחסור בעובדים, אלא אישור אחד מיותר שמעכב מאות פניות?
נניח שההנהלה מודיעה: "מהחודש הבא חוזרים לטיפול בתוך שלושה ימים".
היעד ברור. הכוונה טובה.
אבל מה השתנה בתהליך?
אם פניות ממתינות יומיים לאישור, הצבת יעד לא תבטל את ההמתנה. היא עשויה להגביר את הלחץ, בלי להסיר את הגורם לעיכוב.
יעדים ומדדים חשובים לניהול ולבקרה רק אחרי הבנת הבעיה והגדרת התהליך
ג' – להוסיף עובדים. אולי פשוט חסרות ידיים עובדות?
בהחלט ייתכן.
אבל עדיין אין לנו מידע שמצביע על מחסור בקיבולת.
מספר הפניות לא גדל משמעותית, אך ייתכן שהן הפכו מורכבות יותר, שחלה ירידה בזמינות העובדים או שנוצר עומס בנקודה מסוימת.
אם זה המצב, תוספת משאבים עשויה להיות מוצדקת.
אבל אם מקור העיכוב הוא תהליך מסורבל, עוד עובדים עלולים רק להגדיל את עלות התהליך מבלי לקצר אותו במידה המצופה.
לפני שמגדילים את המשאבים, כדאי לבדוק היכן באמת נוצר העומס.
ד' – להטמיע אוטומציה. הרי טכנולוגיה אמורה לקצר תהליכים, לא?
נכון. אוטומציה יכולה לחסוך זמן, לצמצם טעויות ולשפר את זרימת המידע.
אבל כדאי לשאול קודם: מה בדיוק אנחנו עומדים להפוך לאוטומטי?
אם התהליך כולל העברות מיותרות, אישורים כפולים או שלבים שאינם מוסיפים ערך, מערכת חדשה לא בהכרח תפתור את הבעיה.
היא עלולה פשוט לבצע באופן אוטומטי פעולות שמלכתחילה לא היה צורך לבצע.
לכן כדאי להבין תחילה את התהליך ואת מקורות חוסר היעילות, ורק אחר כך להחליט היכן אוטומציה תתרום.
הבעיה אינה בכך שמנהלים ממהרים לפעול.
במקרים רבים הם חייבים לפעול במהירות.
האתגר הוא להבחין בין פעולה שנועדה לתת מענה מיידי לבין פעולה שמטפלת בגורם לבעיה.
לפעמים צריך להוסיף עובד באופן זמני, לעדכן סדרי עדיפויות או לתת מענה נקודתי ללקוחות שממתינים.
במקביל, צריך לברר מדוע התהליך הפסיק לספק את הביצועים המצופים ממנו.
לא כל פעולה מהירה היא פתרון. ולא כל בדיקה מעמיקה מחייבת תהליך ארוך.
לפעמים כמה נתונים נכונים ומיפוי ממוקד של התהליך יכולים לשנות לחלוטין את ההחלטה.
כשמדד בארגון שלכם מידרדר, מה קורה קודם – מתחילים להציע פתרונות, או בודקים מה באמת השתנה?
