תרבות ארגונית – שימור ושינוי

תרבות ארגונית- היתרון היחסי המתמשך היחידי

בעבר התמקדו תהליכים אסטרטגיים בגיבוש היתרון היחסי המתמשך של הפירמה. ככל שהסביבה העסקית הולכת ונעשית סוערת יותר, אין עוד טעם לעסוק בזה אלא להמציא מחדש לעיתים קרובות את היתרון היחסי כדי לשמור על קיומו ושגשוגו של הארגון. טכנולוגיות, מוצרים ושירותים כבר מזמן מועתקים בקצב הולך וגדל והופכים לקומודיטיס (לדאבוני, אין מילה עברית טובה לזה). אפילו יכולות נרכשות בדרך של מיזוגים, רכישות, שיתופי פעולה, ארגונים מרושתים ועוד ועוד. נותר רק תחום אחד שקשה לפתחו, קשה לשנותו וקשה להעתיקו – התרבות הארגונית. דווקא ההיבט "הרך" ביותר של הארגון הוא גורם המפתח הקריטי ביותר להצלחה ארגונית בת-קיימא.

אמונות ערכים ונורמות

נשוב להגדרה: תרבות היא אמונות, ערכים ונורמות התנהגות. האמונות מעצבות את השקפת העולם שלנו. הן קובעות מה נגדיר כהצלחה ומה נזהה כהזדמנות. הן משפיעות על המחשבות והרגשות של הפרט והצוות. הן באות לידי ביטוי בערכי הליבה של הארגון ובנורמות ההתנהגות הנגזרות מהם.

בעבודתי כיועצת אני אוהבת לסייע ללקוחותיי המנהלים להבין את הסוגיות ה"רכות", בעזרת דוגמאות מן הארגון שכולנו מכירים הכי טוב – המשפחה. אני אוהבת לשאול מהם הערכים שאותם המנהלים מנחילים לילדיהם ובאיזו מידה הם דומים או שונים מאלה שהנחילו להם הוריהם כשהיו ילדים. הערכים הם ליבת התרבות שכן הם משקפים מצד אחד את האמונות ומעצבים מצד שני את נורמות ההתנהגות.

גם בעבודתי כמרצה באוניברסיטה כשאני נפגשת עם אנשים צעירים אני אוהבת לברר סוגיות אלה. אני נדהמת שוב ושוב כמה אנשים שבויים בקונצפציות מיושנות למרות שיש לגביהן כבר הסכמה רחבה שיש להשתחרר מהן ולאמץ אמונות חדשות במקומן.

למשל: האמונה הבסיסית שעדיין רווחת גם בקרב מבוגרים וגם בקרב צעירים היא שרמת הסיכון הנמוכה ביותר בעולם העבודה היא זו של השכירים. השכיר משכורתו מובטחת והוא יכול לישון בשקט. זה היה כמובן נכון בעבר, כשהעולם היה יציב וביטחון תעסוקתי היה הנכס הגדול שארגונים יכולים היו להציע לעובדיהם. אולם היום – כשכל הארגונים – גם הגדולים והמצליחים שבהם פגיעים ביותר במציאות המשתנה – אולי דווקא העצמאי ולא השכיר חשוף פחות לסיכונים של אובדן מקור הפרנסה? הרי העצמאי נשען בדרך כלל על יותר מלקוח אחד לעומת השכיר שקשר גורלו עם ארגון אחד ולא פיזר את הסיכונים בין כמה ארגונים?

ארגונים כמו אנשים שבויים בקונצפציות. למשל – אי אפשר לעשות עסקים עם מתחרים. תסכימו שזו אמונה בסיסית שרובנו גדלנו עליה. מתחרה הוא מישהו שיש להיזהר ממנו, להתרחק ממנו, לפתח כושר תחרות מולו. אבל היום אנחנו חיים בעולם שבו כדאי בחלק מן הזמן להתחרות עם מישהו, ובחלק אחר לשתף איתו פעולה וכך להצליח יותר. האם בליבת התרבות של הארגון שלכם עדיין מצויות אמונות שאבד עליהן הכלח?

ומאמונות נעבור לערכים. לכל ארגון בריא יש ערכי ליבה שמעצבים את תרבותו. חלקם גלויים ונדונים מעת לעת בתהליכים אסטרטגיים, וחלקם סמויים מן העין וקשים מאוד לשינוי. זו הסיבה שכדאי מאוד לאתרם. הם מוצאים את ביטויים בנורמות ההתנהגות של העובדים, הם בבסיס , "האינטליגנציה השכלית" וה"אינטליגנציה הרגשית" של הארגונים. אני אוהבת מאוד להשוות ארגונים לאנשים. לדעתי יש בכך תועלת רבה להבנה כיצד כדאי "לגדל" אותם. רק "ארגונים אינטליגנטים" מצליחים לאורך זמן. אבל ליבת האינטליגנציה היא התרבות הארגונית. מה מבינים העובדים שחשוב למנהלים באמת? מה  הם מבינים שמוערך בארגון , שיעזור להם להתקדם ולהצליח? מהן נורמות הלבוש, הדיונים, יחסי האנוש, דרכי הטיפול בטעות ובהצלחה, בבעיות אישיות ובאיזון בין קריירה למשפחה? האם הארגון מטפח ערך של שקיפות או ערך של מידור? האם חדשנות זוכה להערכה או אולי דווקא השמרנות היא המתוגמלת?

שינוי התרבות הארגונית

מנהלים שואלים אותי לעיתים קרובות כיצד לשנות תרבות ארגונית. זו המשימה הקשה ביותר – אבל אם הצלחת בה, יש לך הישג בר קיימא יותר מכל הישג אחר. כדאי להתחיל במעשים ולא בדיבורים. ממש כמו במשפחה כך גם בארגון, אם אתה רוצה להנחיל לילדיך או לעובדיך ערך מסוים, אמץ אותו קודם כל בעצמך. הרי לא תצפה  שילדך יהיה נקי ומסודר אם אתה אינך כזה! לא תצפה שיכבד אותך אם אתה אינך מכבד את הוריך. לא תצפה שיחצה את הכביש בזהירות כשהוא רואה אותך עובר באדום!

לארגון בריא יש חוסן תרבותי – אין מוסר כפול, אין מסרים סותרים, בין אמר לעשה אין ת"ק פרסה!

על תרבות ארגונית וביצועי הארגון

התרבות משפיעה כל ביצועי הארגון. היא מעצבת את האסטרטגיה והיא מסייעת או מפריעה ביישומה. היא באה לידי ביטוי בתהליכי העבודה בכל תחומי הפעילות וכך משפיעה על התוצאות. בחרתי בכמה סוגיות מרכזיות בשוק תחרותי לצורך הדגמה.

ניהול סיכונים

גורם מפתח להצלחה בעולם "מטורף". האם עדיין מאמינים בארגון שלך שהכי פחות מסוכן הוא לא לשנות? הרי בסביבה עסקית דינאמית הימנעות משינויים היא האסטרטגיה הכי מסוכנת! ואם השתכנעת- כיצד תוביל את ההשתחררות מן האמונה השגוייה? הרי כולנו שונאי שינויים! וכיצד תנחיל את הערך החדש של אהבת השינוי מבלי שיהיה לכך אפקט בומרנג? הרי "הפזיזות היא עדיין מן השטן". כיצד נבחין בינה לבין "סיכון מחושב"? מה יהיו נורמות ההתנהגות החדשות בארגון שיניף דגל של "התחדשות מתמדת". הרי אימוץ הערך הזה כרוך בהתנהגויות חדשות שמחייבות טיפול אמיץ בסיכונים, ובוודאי טיפול אחר מאשר בתרבות ארגונית שבבסיסה אמונה, שהכי פחות מסוכן הוא לשמור על הקיים ולעסוק רק ב"שיפור מתמיד".

קבלת החלטות בתנאי אי וודאות

תהליכי קבלת החלטות מושפעים מאוד מן התרבות הארגונית ומשפיעים מאוד על ביצועי הארגון. האם אתם עדיין מאמינים שהדרך הנכונה להחליט היא תהליך יסודי של איסוף מידע, ניתוח יסודי, יצירת חלופות לפיתרון, בחינה מדוקדקת של כל חלופה, בחירה של החלופה המועדפת, תכנון מפורט ורק אז- מעבר לביצוע? הרי תהליך כזה הוא בהגדרה לא מתאים למציאות דינאמית! הרי עד שהתהליך יסתיים המציאות כבר השתנתה! יש אפוא צורך להשתחרר מן האמונה בתועלת שבתהליכי התכנון כפי שהכרנו אותם ולאמץ ערך חדש של לגיטימציה לניסוי וטעייה. יש הזדמנות- בודקים אותה מהר, ואם אפשר, מחליטים ב"קטן" עושים "פיילוט". מצליח- משכפלים אותו. לא מצליח- מפסיקים. האם אתם מעודדים את עובדיכם לנסות ומגבים אותם כשהם טועים? האם אתם בעצמכם מודים בכך ומפיקים לקחים יחד עם הצוות כדי שגם אחרים יוכלו ללמוד מן הטעויות שלכם?

שליטה ובקרה

הנה עוד נושא שמחייב חשיבה תרבותית מחודשת. בעבר האמנו שאי אפשר לנהל בלי מנגנונים משומנים של שליטה ובקרה. אולי הגיע הזמן לבחון גם את תקפותה של אמונה זו? בארגונים רבים אני שומעת דיבורים רבים על "העצמת עובדים". מהי העצמת עובדים אם לא שחרור חבל?! האם במציאות מורכבת ניתן לנהל תוך מתן הנחיות מפורטות ובקרה על ביצוען? כיצד תעצימו עובד שקרוב לוודאי יצטרך להתמודד עם בעיות שלא ניתן היה לצפות אותן מראש? אם אכן אימצתם את הערך של "העצמת עובדים" חשוב שתתרגמו אותו לנורמות התנהגות חדשות- קודם כל שלכם עצמכם! פחות שליטה, פחות בקרה, יותר חופש, יותר אמון. מסוכן? אולי. אבל לא תצליחו "להעצים" את עובדיכם ללא נטילת סיכון זו. ואם לא תעצימו אותם- לקחתם את הסיכון הגדול ביותר.

גיוס עובדים

כבר שנים רבות שאני נפעמת כיצד מנהלים שבויים באמונות ישנות ומסרבים להשתחרר מהן גם מול עובדות מוצקות. אמונות לגבי מה עובד ומה לא עובד בתהליך גיוס עובדים הן לדעתי דוגמא מצוינת. כל המחקרים מראים, שגרפולוגיה אינה כלי מהימן. ובכל זאת "כמה מידידי הטובים ביותר" משתמשים בה באדיקות, ואני שואלת עצמי מדוע. כנראה, כמו מאמונה דתית כך גם מאמונות בעולם העבודה קשה להשתחרר. יש מעט "חוזרים בשאלה" (מעט מדי לטעמי) אבל כנראה , כשם שהאמונה הדתית עונה על צורך עמוק ולכן בחינה רציונאלית לא  משפיעה עליה, כך גם מסתתר צורך עמוק בגרפולוגיה! כשם שבבסיס האמונה הדתית מסתתרת המצוקה הגדולה של חוסר היכולת להשלים עם עובדת הקיום הבסיסית והטראגית שנולדנו כדי למות והרי אנחנו ממציאים לעצמנו "עולם הבא", כך בבסיס האמונה בכוחה של הגרפולוגיה מסתתרת המצוקה הגדולה של מנהלים להשלים עם המציאות שקשה מאוד לנבא מראש את הצלחתו של עובד חדש במקום העבודה. וכך למרות העובדות, מנהלים רבים ממשיכים להאמין בגרפולוגיה כמו בעולם הבא…

כשלעצמי, אני  מעדיפה להודות, שלא ניתן לדעת מראש מי יצליח בתפקיד ומי לא. אני מודה, שלעיתים קרובות הצלחה בגיוס עובדים היא עניין של מזל כמו הצלחה בעסקים וכמו הצלחה בנישואין… אני מאמינה, שכדאי לאסוף מידע מהימן ותקף על מועמד ככל הניתן וזה מגיע בעיקר מתחקור יסודי של אנשים שמכירים אותו. אני מאמינה שגם שיחה יסודית עם ממליצים שרוצים לעזור לו, שבה אני משתדלת להקשיב בעיקר למה שלא נאמר עליו, טובה מ"תרופות פלא" אחרות. אבל אולי גם אני שבוייה באמונה שגוייה?

בחינה מתמדת של אמונותינו וערכינו

בעולם משתנה גם התרבות הארגונית מחייבת בחינה מתמדת. תרבות ארגונית בלתי אפקטיבית היא הרסנית ביותר. אנחנו חייבים לבחון כל יום מחדש את אמונותינו לגביי מה עובד ומה לא עובד בארגון. כדאי לאמץ את הערך של "חזרה בשאלה". ערך מדעי, שאני אימצתי מן הפילוסוף הנודע קרל פופר הוא ספקנות – נכונות לבחון את אמונותינו תמיד. נורמת התנהגות שנגזרת מכך במדע היא שדיווח על כל מחקר מסתיים בהעלאת השאלות הפתוחות למחקרים עתידיים. מאחורי הספקנות מסתתר ערך חשוב נוסף בעיניי- ערך של צניעות. האם אתם מטפחים ערך זה בארגון שלכם? אם לא, כדאי לכם לשקול זאת. במחקרו המפורסם של ג'ים קולונס "מטוב למצויין" נמצא, שמנהיגות ברמה הגבוהה ביותר מתאפיינת בצניעות (ולא בכריזמה!) ומובילה להצלחות ארגוניות מתמשכות.

תהליך ההתחדשות המתמדת, שהוא היום התהליך המרכזי החיוני לכל ארגון, ראוי שיכלול גם בחינה מתמדת של ערכי הליבה של הארגון. מאחר שהערכים הם ליבת התרבות הארגונית ומעצבים את נורמות ההתנהגות בארגון, כדאי לחזור ולבחון אותם מעת לעת. יש ערכים שהם ליבת המורשת של הארגון ואותם כדאי לטפח. אני מאמינה שארגון ללא כבוד למורשת פוגע בחוסנו. אבל יש ערכים שהיו יפים בשעתם וטעונים שינוי. התנועה הקיבוצית מהווה עבורי מקור מרתק לסוגיה זו. בעיני האמונה בשוויון ערך העבודה ראויה לשימור, הנחלה וטיפוח. לעומת זאת- עבודה עצמית, שהייתה ערך עליון בתנועה הקיבוצית בעבר לא עמדה במבחן הכלכלי במרוצת השנים. כשכל חבר קיבוץ רצה, ומבחינתו בצדק, שהילדים שלו יהיו משכילים ויעסקו ב"עבודת ידע", לא היה מי שיעבוד במטעים, או בבית ההארחה, או ברצפת הייצור במפעל, או אפילו בטיפול בילדים ובקשישים, וכך הכרחי היה בשלב הראשון להתפשר על עבודת "מתנדבים" שהגיעו אל הקיבוצים מכל העולם מתוך סקרנות להכיר מקרוב את החיים בקיבוץ, ובמרוצת השנים כשזה לא הספיק- לעבור לעבודת שכירים בהיקף גדול.

העולם השתנה וגם הערכים השתנו. בדילמה הערכית המובנת בין ערך ההתפרנסות מול ערך העבודה העצמית- ניצח הראשון.

דיונים פתוחים וכנים בדילמות ערכיות, הם נורמת התנהגות ראויה בעיני בארגונים בריאים.

===

הכותבת היא מנכ"ל קבוצת יועצים לניהול – ד"ר עדנה פשר ושות' – שמתמחה בעיצוב וליווי של שינויים בארגונים. www.pasher.co.il