חיפוש ב"גוגל תמונות" אחר תמונה שמייצגת "מסמכי איכות" מניב את תמונה שמראה איש קטן עם קלסרים ענקיים בדף הראשון ….
גוגל לא לבד ! פגשתי ואף ראיתי אנשים רבים וטובים החושבים שמיסוד מערכת איכות בארגון משמעותה כתיבת נהלים מרובי מלל אותם מתייקים בקלסרים. את הקלסרים שומרים על המדף, או בתיקיית נהלים ממוחשבת. למותר לציין שבמקרים רבים הקלסרים מעלים אבק, עד שבא סוקר חיצוני לבחון את התנהלות הארגון. במקרים כאלה – מנערים את האבק מהמדפים ביום המבדק, מראים בגאווה עדות לסוקר שהארגון מנוהל כהלכה ובסוף היום מחזירים אחר כבוד את הקלסרים למנוחתם עד לפעם הבאה שמישהו יגלה בהם עניין.
יש גם תיעוד אחר! כזה שמייעל ומשפר את העבודה !
הכיצד?
כשאנחנו רוצים להגיע למקום כלשהו, ואנחנו לא יודעים איך, כמעט באופן אוטומטי אנחנו שולפים את הטלפון החכם שלנו, מפעילים את אפליקציית הניווט החביבה עלינו ומגיעים ליעד בקלות.
יש מקרים שאנחנו מפעילים את תכנת הניווט, מכניסים את הכתובת של היעד – אבל ה-GPS שלנו לא מזהה את המקום בו אנחנו נמצאים. ברור לנו שאם ה-GPS לא מזהה איפה אנחנו נמצאים – אין סיכוי שהוא ימצא עבורנו את המסלול הנכון.
גם בחיים בעולם הארגוני יש לנו יעדים, וגם כאן, אנחנו מחפשים את הדרך הקצרה והמהירה להגיע ליעדים שלנו. אלא שמרביתנו מנסים להגיע ליעד בלי לדעת איפה אנחנו נמצאים.
כדי להגיע למקום שאנו רוצים להגיע, עלינו להבין איך אנחנו עובדים היום. בנוסף, אנו צריכים מדדים שיסמנו לנו אם אנחנו בכיוון, ואם לא – צריך לחשב מסלול מחדש. אנחנו צריכים לראות את התמונה הגדולה. התמונה הגדולה היא מפה שמפרטת מה צריך לעשות, מי עושה מה.
בהרבה מאד ארגונים, אפילו ארגונים קטנים, ובוודאי בארגונים בינוניים ומעלה לא ברור לעוסקים במלאכה מהו בדיוק התהליך האופטימאלי הנדרש מהם כדי לייצר את התפוקות המצופות. לאנשים שונים בשרשרת האספקה יש תמונה שונה מה הם מצופים לעשות. כל בעל תפקיד בדרך כלל מכיר היטב את עבודתו ומנסה לעשות את הטוב ביותר; אבל – בהרבה מקרים, לא ברורה התמונה הכללית. התוצאה היא שכל עובד או מנהל מנסה לייצר אופטימום מקומי, בדרך כלל – על חשבון האופטימום הכללי. לעיתים קרובות נראה גם התגוששויות ומריבות בין בעלי תפקידים שונים כיוון שכל אחד מנסה לעשות את החלק שלו בצורה הטובה ביותר להבנתו.
הנחת העבודה שלנו היא כי אנשים הם טובים מיסודם ורוצים לעשות את עבודתם בצורה הטובה ביותר. לכן, כאשר תהליכים לא זורמים או לא עובדים בצורה יעילה, סביר להניח שתהליך העבודה אינו מוגדר כהלכה או שאינו נהיר לעוסקים במלאכה או שהעובדים משתמשים בכלים לא יעילים. לפני שמשפרים את התהליך – נדרש לתעד אותו כפי שהוא, יחד עם כל בעלי העניין של אותו תהליך. התיעוד מסתיים כשכל בעלי העניין מסכימים עליו; אין יותר תורה שבעל פה, או ציפיות שונות וסותרות אצל אנשים.
מיפוי התהליך בשלב הראשון, מתאר את המצב הקיים כפי שהוא. לעיתים, אין הסכמה אפילו על התהליך אותו עושים במשך שנים. לפעמים, מתפתים תוך כדי מיפוי התהליך להציע הצעות לשיפור, ולתעד את התהליך המשופר. כדי להתמקד, מוביל התהליך חייב לשמור על כך שבשלב הראשון רק מתעדים את המצב הקיים ומגיעים להסכמה משותפת שהתיאור משקף את המציאות. כל ניסיון לשפר ולייעל את התהליך תוך כדי התיעוד שלו גורם להתבדרות ודיון בהצעות שיביאו לשיפורים נקודתיים. אנחנו נרצה לבצע שינויים משמעותיים אותם נוכל להציע רק כשהתמונה הכללית תהיה פרוסה לנגד עיננו.
אחת השיטות לתיעוד התהליך נקראת SIPOC – Suppliers, Input, Process, Outputs, Customers. עיקרה: חלוקת התהליך לשלבים; כל שלב מחלקים לפעילויות; לכל פעילות מגדירים:
מי שקורא את חמשת הצעדים שלעיל יכול לשאול – מה חדש כאן? על מה ההתלהבות. מסתבר שכאשר מתארים את זרימת התהליך בצעדים קטנים, מגדירים תשומות ותפוקות מדויקות, מגדירים מי אחראי לכל פעילות ומי הלקוח של תוצר הפעילות; מהם הקריטריונים להחלטה שהתוצר איכותי; מתן לגיטימציה ללקוח הפעילות לדחות את התוצר אם לא עומד במדדי האיכות – כל אלה גורמים לבהירות גדולה לגבי התהליך.
לאחר שהתהליך הנוכחי פרוס לפנינו, ניתן לזהות בזבוזים ולשפר אותו. בזבוז מוגדר כפעילות שלא מוסיפה ערך ללקוח הסופי או פעילות שלא מוסיפה מידע או משנה את המוצר/שירות, או פעילות חוזרת שלא לצורך.
חלק ניכר מהשיפור מגיע מעצם ההסכמה על פרטי התהליך, בעלי העניין שלו ותוצריו כפי שתואר לעיל. שיפורים נוספים מגיעים מכך שמתגלות פעילויות שאין הסכמה על התהליך שלהן; מתגלות כפילויות; ממשקים חסרים או עודפים; כמו כן – עולים רעיונות כיצד לשפר פעילויות מסוימות – על ידי שימוש בכלי; לפעמים – מתגלה שימוש עודף בכלים (קבוצות שונות שמשתתפות בתהליך נתון משתמשות בכלים שונים שעושים עבודה זהה).
לגבי כל ההזדמנויות לשיפור – נערך דיון לגבי אופן השינוי ולו"ז לביצועו.
ישנם מקרים, בהם נראה שהתהליך הנוכחי לקוי, אך לא ברור לחלוטין מה מקור הכשל/מה בדיוק לא עובד באופן יעיל. קיימות מספר שיטות כדי להגיע לחקר האמת, או לשורש הבעיה. על אחת השיטות, שיטת Who-What-When-Where-Why-How, אתם מוזמנים לקרוא על כך בקישור: Five Ws Plus One H
במקרים רבים השיפור מושג כבר מההסכמה המשותפת על התהליך הקיים; מסכימים מה המשימות שצריך לבצע, מסכימים על סדר המשימות, וכמו כן מסכימים מי אחראי לבצע כל משימה ומה התשומות והתפוקות שלה.
שיפור נוסף ומשמעותי מושג תודות לאיתור בעיות בתהליך, הנובעות מסיבות שונות, כגון: בזבוזים, "חורים בתהליך" , הנחות שגויות, טעויות, בעיות בממשקים ועוד. לגבי כל בעיה בתהליך נעשה תהליך שיפור, כגון: ביטול הבזבוזים, הבהרה וסיכום לגבי החוסרים בתהליך, הגדרה ברורה של אחריות וסמכות ועוד. בסופו של דבר – בונים תהליך חדש משופר ויעיל.
תקן 9001:2015 ISO אימץ את גישת התהליך כמוזכר לעיל. הדגש עובר למיפוי תהליכי הליבה ומתמקד בתכנים: תבניות (templates), רשימות תיוג (check-lists), טבלאות, מפות תהליך וכדומה. הדגש הוא על הבנת התהליך ועבודת שטח; אין כל דרישה לנהלים מרובי מלל שייתויקו בקלסרים שיד אדם לא נוגעת בהם שנה שלמה, למעט יום המבדק החגיגי.
הגישה התהליכית מסתכלת על התמונה הגדולה של כל התהליכים הקשורים ביניהם. הסתכלות כזו מאפשרת לבנות תהליכים יעילים ומועילים ולבקר את התנהלותם בנקודות בקרה. גישת התהליך מסתמכת על מחזור השיפור המתמיד, PDCA, יחד עם גישה מבוססת סיכונים, המיועדים למנוע תוצאות לא רצויות. הגישה התהליכית מאפשרת:
האיור שלהלן מסכם את הגישה התהליכית של תקן 9001:2015 ISO. ומראה את יחסי הגומלין בין מרכיביו. נקודות הניטור והמדידה, ההכרחיות לבקרה, הינן ייחודיות לכל תהליך וישתנו כתלות בסיכונים הקשורים. חשיבה מוטת סיכונים והזדמנויות נדרשת בעת עיצוב או שינוי תהליכי הליבה של הארגון.
איור 1: ייצוג סכמתי של מרכיבי תהליך בודד (מתוך תקן 9001:2015 ISO)
ניסיוני מהפעלת השיטה עד כה מלמד אותי שהשיטה עובדת בלי קשר לגודל החברה או לתחום עיסוקה. בעלי העניין שהתנסו בתהליך שמחים על הבהירות שהיא מביאה; ראיתי עובדים שתולים את תרשים התהליך שלהם בסביבת העבודה שלהם; וגם – מנהלים בכירים שדורשים להבין מה קורה בארגונם באמצעות מפת תהליך הפרוסה לעיניהם בדף אחד.
