עסקה של מיליונים עומדת על הפרק.
לקוח אסטרטגי רוצה להתחיל פרויקט חדש בתוך שבועיים.
אבל נהלי החברה דורשים שישה שבועות להיערכות.
לא במקרה.
צריך להעביר מהנדסים מפרויקטים קיימים בלי לפגוע בהתחייבויות ללקוחות אחרים.
צריך לוודא שהחברה מסוגלת לעמוד בדרישות הטכניות ובלוחות הזמנים של הלקוח החדש.
צריך לבדוק שהסיכונים אינם גדולים מדי.
הלקוח לא מוכן לחכות.
המנכ"ל מכנס ישיבה ומבהיר: "על העסקה הזאת אנחנו לא מוותרים. תמצאו דרך."
מנהל התפעול נדרש להציע פתרון.
א. לאשר חריגה חד-פעמית מהנהלים, באישור ההנהלה ובכפוף למעקב מוגבר אחר הפרויקט.
ב. להבהיר שלא ניתן להתחייב למועד המבוקש לפני השלמת תהליך ההיערכות הקיים.
ג. להציע התחלה מדורגת של הפרויקט, תוך העברת מהנדסים והשלמת הבדיקות במקביל.
ד. לבחון את המשאבים, הדרישות והסיכונים, ולגבש תוכנית היערכות מואצת שתאפשר התחייבות מבוקרת.
מה הייתם עושים? האם הייתם מתעקשים על הנהלים, או מחפשים דרך לעקוף אותם?
התשובה המועדפת היא ד'.
הבעיה אינה שישה שבועות.
הבעיה היא שאיש אינו יודע עדיין אם באמת צריך שישה שבועות.
הנוהל נועד להגן על החברה: לוודא שיש מספיק מהנדסים, שאפשר לעמוד בדרישות הלקוח ושהפרויקט לא יכניס את הארגון להרפתקה מסוכנת.
אלה מטרות חשובות. אבל האם הדרך היחידה להשיג אותן היא להמתין שישה שבועות?
לא בהכרח.
מנהל תפעול טוב לא מסתפק בלהגיד למנכ"ל "אי אפשר". הוא גם לא מבטיח שאפשר לפני שבדק.
הוא חוזר עם תוכנית.
בודק אילו מהנדסים ניתן לשחרר ומתי,
אילו פעילויות אפשר לבצע במקביל, אילו בדיקות חיוניות לפני ההתחייבות ואילו סיכונים אפשר לצמצם באמצעות משאבים נוספים או שינוי סדר העבודה.
אם הבדיקה מראה שאפשר להתחיל בתוך שבועיים בלי לסכן התחייבויות קיימות ובלי לקחת סיכונים בלתי סבירים – יש בסיס מקצועי להציע זאת להנהלה.
ואם לא? גם זו תשובה ניהולית חשובה.
כי עסקה טובה היא לא רק עסקה שמצליחים לסגור. היא עסקה שמסוגלים גם לקיים.
א. חריגה חד-פעמית באישור ההנהלה
אישור מנכ"ל אינו הופך סיכון לקטן יותר.
מעקב מוגבר עשוי לסייע בזיהוי בעיות, אבל הוא אינו מחליף בדיקת היתכנות לפני ההתחייבות.
אם החברה אינה מסוגלת לעמוד בדרישות, גם חתימה של כל חברי ההנהלה לא תשנה זאת.
ב. התעקשות על שישה שבועות
גישה זהירה, אבל לא בהכרח נכונה.
הנוהל מגדיר את הדרך שבה החברה רגילה להיערך לפרויקט. הוא אינו מוכיח שכל פרויקט חייב להימשך בדיוק שישה שבועות.
התעקשות אוטומטית על התהליך הקיים עלולה להוביל לאובדן הזדמנות עסקית, בלי שנבחנה אפשרות לשפר את התהליך.
ג. התחלה מדורגת והשלמת הבדיקות במקביל
רעיון שבהחלט ראוי לבחינה.
אבל התחלה מדורגת אינה פוטרת מבדיקת היכולת לעמוד בהתחייבויות.
אפשר לבצע חלק מהפעילויות במקביל, בתנאי שיודעים מראש מהן התלויות ביניהן, אילו החלטות חייבים לקבל לפני תחילת העבודה ומה עלול להשתבש.
לכן התחלה מדורגת עשויה להיות חלק מהפתרון – אבל לא תחליף לבדיקת היתכנות ולניהול סיכונים.
ד. תוכנית היערכות מואצת ומבוקרת
זו האפשרות המועדפת.
היא אינה מקדשת את הנוהל ואינה מתעלמת ממנו.
היא בוחנת את המטרה של כל שלב, את המשאבים הנדרשים ואת הסיכונים, ורק לאחר מכן מציעה מסלול מהיר יותר.
המפתח הוא לא לדלג על בקרות חשובות, אלא למצוא דרך יעילה יותר לבצע אותן.
תקן ISO9001 דורש מהארגון לבחון את דרישות הלקוח ולוודא את יכולתו לעמוד בהן לפני שהוא מתחייב לספק מוצר או שירות.
התקן גם מדגיש חשיבה מבוססת סיכונים ושיפור תהליכים.
הוא אינו קובע שהיערכות לפרויקט חייבת להימשך שישה שבועות.
משך ההיערכות הוא החלטה של הארגון. האחריות לעמוד בהתחייבויות נשארת בעינה.
נהלים טובים נועדו לאפשר לארגון להצליח. לא למנוע ממנו להתקדם.
יש הבדל גדול בין לשפר נוהל לבין להתעלם ממנו.
מנהלים מצוינים יודעים לשאול שתי שאלות:
לפעמים התשובה תהיה לקצר. לפעמים לשנות. ולפעמים דווקא להתעקש.
העיקר שלא נחליף שיקול דעת ניהולי בציות אוטומטי – או בהרפתקנות עסקית.
מתי בפעם האחרונה בדקתם אם נוהל בארגון שלכם עדיין משרת את המטרה שלשמה נכתב?
אולי דווקא שם מסתתרת ההזדמנות העסקית הבאה.
