נושא ניהול זמן באופן יעיל ומועיל הוא אחד האתגרים המשמעותיים ביותר שלנו. יש לנו רצון להגיע רחוק, לעמוד בכל התכניות שקבענו לעצמנו, יחד עם כל השינויים שחלים בסביבתנו שמצריכים אותנו כל פעם לחשב מסלול מחדש, כאשר הזמן אוזל ונוזל לנו בין האצבעות. המאמר "כולם מדברים על חשוב לעומת דחוף… אף אחד לא מדבר על… משמעותי", מזכיר לכולנו שבנוסף לתיעדוף המשימות הסטנדרטי שאנו עושים, חשוב לעומת דחוף, כדאי מאד להוסיף ממד נוסף, והוא עד כמה הפעולות שאנו עושים היום הן מ-ש-מ-ע-ו-ת-י-ו-ת. פעולה משמעותית היא פעולה שגורמת לנו לחסוך זמן, או לעשות יותר תפוקה באותו זמן. מהו הטריק? הרי כמות הדקות העומדת לרשותנו ביממה היא מדודה וסופית – 1440, ספרתי, אפילו דקה נוספת אין להשיג. פעולה משמעותית יכולה להיות להשקיע באוטומציה של פעולות מסוימות. השקעה שכזו היום חוסכת לנו זמן שבלעדי אוטומציה היינו משקיעים באותן פעולות שוב ושוב.
המאמר הזה מתמקד בפעילות משמעותית נוספת שקונה לנו זמן ומומחיות, והיא מ-י-ק-ו-ר ח-ו-ץ. אילו פעולות כדאי להוציא למיקור חוץ? מהן הסיבות לעשות זאת? ראו להלן.
חמש סיבות טובות להשתמש במיקור חוץ:
ולפרטים בהרחבה…
כדי להשתמש במיקור חוץ על החברה לתעדף את השקעת הזמן של משאביה ולהחליט מהן פעילויות הליבה שלה, אותן כדאי שתעשה בעצמה, תוך שימוש במומחים שלה עם הכישורים המיוחדים שלהם, ומה כדאי להוציא למיקור חוץ. מיקור חוץ מאפשר להשתמש במשאב חיצוני כדי לבצע פעילויות שאינן בתחום הליבה, וכתוצאה מכך להקצות את המשאבים היקרים של החברה בפיתוח המומחיות בתחום כישורי הליבה של החברה. הרווח הוא כפול – גם החברה משתמשת במשאביה לפיתוח השירותים המיוחדים שלה וגם משתמשת במומחים שיעשו טוב יותר את הפעילויות שאינן בתחום הליבה שלה.
מחסור במשאבים קיים בחברות קטנות כגדולות. גם בארגונים גדולים יש מחסור במשאבים בעלי כישורים מיוחדים. מי שנמנע משימוש במיקור חוץ, נאלץ להקצות את המשאבים במיוחדים שלו בפעילויות שאינן בתחום הליבה. יתרה מכך – לעיתים בנקודות זמן מסוימות יש מחסור במשאבים. מיקור חוץ יכול לגשר על הפער הזמני במקום לגייס עובדים קבועים בעלי תקורה גבוהה יותר.
מיקור חוץ מאפשר להשתמש במומחים בחלקיות משרה. למשל: מאפשר לתת מענה לארגונים שזקוקים ליום בשבוע ניהול איכות במיקור חוץ, יום בחודש בניהול אבטחת מידע וסייבר במיקור חוץ, או ניהול פרויקט לתקופה של חצי שנה וכדומה. השימוש במומחים ש"באים לרגע, רואים כל פגע, וגם מטפלים באותו פגע" מאפשר להרכיב את תמהיל המומחים הנדרש בנקודות זמן ספציפיות. יתרה מזאת – המומחים שבאים למשימות ספציפיות במיקור חוץ הם גם מומחים בתחומם ונבחרים על סמך המומחיות המיוחדת שיש להם.
כאשר מדברים על חיסכון בעלויות במובן של מיקור חוץ, יש החושבים מיד על החלפת עובדים קבועים בעובדים זולים יותר במיקור חוץ, ובכך לחסוך תקורות. לא תמיד זה חייב להיות כך. שני צדדים למטבע. צד אחד של המטבע יכול להתמקד בהקטנת הוצאות; הצד השני של אותו מטבע יכול להתמקד בהגדלת הכנסות. למשל: לקוחות שמעוניינים לקנות מוצרים מהחברה, בתנאי שהחברה תוכיח שהיא משתמשת במתודולוגיות פיתוח מתקדמות, או מצייתת לדרישות רגולטוריות. שכירת מומחים במיקור חוץ שיתנו מענה לצרכים מיוחדים כאלה ואחרים תאפשר להגדיל את מכירות החברה.
ישנם זמנים בהם נוצר לחץ זמני במשאבים. קושי לסיים פרויקט בזמן, עומס בתקופות מסוימות, או חוסר בעובדים מסיבה כלשהיא. עודף עבודה יחסית למשאבים שמוקצים לטפל באותה עבודה עלול לגרום לפגיעה באיכות השירות. במקרים מסוימים מיקור חוץ מאפשר להתמודד עם מחסור זמני במשאבים.
חמשת הסיבות שתוארו לעיל עלולות להיראות כאילו הן חוזרות על עצמן. למרות זאת, כל סיבה היא טוויסט מאד מסוים בעלילה. כל אחת מהסיבות שצוינו לעיל יכולה להיות מוטיבציה לשימוש במיקור חוץ. לא חייבים שכול הסיבות תתקיימנה בעת ובעונה אחת.
האם אתם משתמשים במיקור חוץ בארגון שלכם? אם לא – מדוע? אם כן – מאיזו סיבה? אשמח לשמוע ולהחכים מניסיונכם.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
תקן ISO 45001, הוא תקן ניהול מערכת איכות המתמקד בבטיחות ובריאות תעסוקתית. המדובר בתקן חדש המחליף את תקן OHSAS 18001.
השינוי המשמעותי ביותר הוא התאמת המבנה של תקן 45001 ISO למבנה של כל משפחת ה-ISO לענפיה השונים, ובכך מאפשר לארגונים לעבוד על מערכת איכות משולבת. כלומר: שילוב של מערכת בטיחות בעבודה 45001 ISO יחד עם מערכת לניהול איכות מבוססת 9001 ISO, יחד עם מערכת לשמירה על איכות הסביבה 14001 ISO. החל משנת 2020 גם תקן 27001 ISO לניהול אבטחת מידע יצטרף לחגיגה.
מערכת איכות משולבת יוצרת בארגון שפה אחידה בארגון וחוסכת במשאבי ניהול כגון מבדקים פנימיים, סקר הנהלה, היערכות למבדקים חיצוניים ועוד. החיסכון ניכר במיוחד לארגונים המסתייעים ביועצים. הזמן הנדרש להכנה למספר תקנים קטן מסכום הזמן של הכנת כל תקן בנפרד.
דרישת התקנים במהדורתן החדשה היא להבין את ההקשר הארגוני. כלומר – להבין את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, לזהות את ההשפעה של הסביבה על הארגון ולהיערך לאיומים וההזדמנויות מהבית ומבחוץ. הבנת ההקשר הארגוני כוללת זיהוי בעלי העניין בארגון, זיהוי הצרכים והדרישות של אותם בעלי עניין, זיהוי מידת המחויבות שהארגון לוקח על עצמו כדי לעמוד בציפיות בעלי העניין ועוד. זוהי דרישה חדשה יחסית למהדורות הישנות של התקנים. החידוש הוא בשינוי זווית הראייה. הראייה החדשה לומדת את הסביבה במובן הכי רחב ומחפשת כלים איך לעמוד בציפיות השונות ולהיות גמישים ופתוחים לשינויים, כיוון שהסביבה החיצונית משתנה באופן תדיר. אופן המענה לדרישה זו, תלוי בתפיסת מנהל האיכות את תפקידו בארגון.
ארגונים נדרשים להגדיר את ההקשר של הארגון שלהם, כלומר סוגיות חיצוניות ופנימיות בסביבה בה הם פועלים. ההקשר חייב להיות מוגדר ומבוקר באופן שוטף. ספציפית לתקן 45001 ISO – הדרישה היא להתמקד בסוגיות הקשורות לניהול בטיחות בעבודה. סוגיות ספציפיות לתקן 45001 ISO הן מוכנות לחירום, וביצוע תרגול של צוות חירום.
תקן 45001 ISO מבקש לוודא כי הארגון מוכן למצבי חירום המותאמים אליו, כפי שזיהה אותם בהערכות הסיכונים שלו. חשוב לציין, כי סקר סיכונים מלא הכולל הערכת סיכונים מלאה ומקיפה בשיתוף אנשי מקצוע מתחום הבטיחות מתבקשת כדי לוודא כי כל סיכון מזוהה ומקבל מענה מתאים. בנוסף, תרגול מקיף של צוות החירום היא סוגיה נדרשת ע"פ חוק (בתדירות שנתית), ומהווה אסמכתא חשובה לצרכי עמידה בתקן. במידה והארגון הינו מפעל מסוכן כהגדרתו בחוק, נדרש גם תיק מפעל, ולפי קריטריונים מסוימים של רשות הכבאות – גם תיק שטח.
זיהוי הצרכים והציפיות של בעלי העניין הוא חלק מהבנת ההקשר הארגוני. גישת התקן החדש היא להתייחס לכל בעלי העניין, לא רק ללקוחות. בעלי עניין נוספים הם עובדים, ספקים וקבלני משנה, בעלי מניות, גופים ממשלתיים, שכנים ועוד. לאחר שזיהינו את צרכי בעלי העניין, והחלטנו מה מתוך כל הצרכים והציפיות רלוונטי ובתחום אחריותנו – נתאים את מערכת האיכות כך שתעמוד בדרישות.
בעל עניין מרכזי הם עובדי החברה. כדי להבין לעומק את צרכי העובדים, תקן 45001 נותן דגש להתייעצות עם עובדים. כלומר, הארגון חייב להראות ולספק אסמכתאות מתאימות להתייעצות ולשיתוף עובדים בכל הקשור לבטיחות ובריאות תעסוקתית, כולל וידוא שאין חסמים כלשהם המונעים מהם לבטא את דעתם בחופשיות. זאת מתוך נקודת הנחה, כי התייעצות עם העובדים ושיתופם אמורה להגביר את רמת הבטיחות בארגון.
חשיבה על נושאים שיכולים להשתבש, סיכונים שיוכלו להשפיע על יכולת הארגון ליישם תוצאות מתוכננות, שיכללו הגברת בטיחות ובריאות של עובדים במהלך עבודתם. דרישות חוקיות ואחרות חייבים גם כן להיות מזוהות ולהיבחן. ניהול סיכונים מאפשר נקיטת פעולת מניעה או פעולה שמטרתה לשכך את המכה. נדרשת חשיבה תהליכית בתוספת חשדנות בסיסית של מה יכול להשתבש.
הדרישה לפעולה מונעת שהייתה בגרסאות הקודמות הוסרה.
לצורך הפחתת סיכוני בריאות תעסוקתית ובטיחות וסילוק מפגעים, התקן החדש מגדיר היררכיה של בקרות בסדרי עדיפויות עם הפנייה מתאימה לניהול הסיכונים. בקרי סיכונים ומפגעים נדרשים להיות מתוכננים במסגרת הבקרות התפעוליות. התקן מציג דרישות לניהול של שינויים מתוכננים כגון תנאי עבודה, כוח אדם, ציוד וכן שינויים בסיכונים ומפגעים ידועים.
כתוצאה מכך וככלל, יישום תקן ISO 45001 החדש יוביל לבריאות תעסוקתית ובטיחות גבוהה יותר כמו גם פחות אירועי בטיחות.
מעבר מניהול איכות למנהיגות לאיכות. הדגש עובר למעורבות הולכת וגדלה של ההנהלה הבכירה בתהליכי האיכות בכלל ובתהליכי ניהול בטיחות בעבודה בפרט.
קיים מיקוד מוגבר על מטרות המוגדרות בארגון כדי לאתגר את הארגון לשיפור ביצועים. היעדים מוגדרים בשיטת SMART ובכך מושם דגש על הגדרת יעדים בצורה מדויקת, רלוונטית לארגון, כולל הקצאת משאבים נדרשים.
תזכורת להגדרת יעדים "חכמים" (SMART)
| S | Specific | מוגדרים, מדויקים |
| M | Measurable | מדידים, ניתנים לניהול |
| A | Attainable | ברי השגה, מוסכמים, מתאימים למטרות הארגון |
| R | Relevant | היעדים משמעותיים לארגון |
| T | Time-bound | קשורים ללו"ז, מוגבלים בזמן |
דרישות התקשורת הארגונית צריכות להיות מוגברות במונחים של הגדרת מטרת התקשורת והאם היא אפקטיבית בנוסף להגדרת מי, מה ומתי צריכה התקשורת המוגדרת לחול.
התקן מאפשר השתתפות והתייעצות עם עובדים ברמה גבוהה במסגרת מערכת איכות זו. לתקן החדש יש דרישות לטיפול וניטור הבריאות והבטיחות של עובדים גם בארגונים של הספקים וקבלני המשנה וכן בתהליכי מיקור חוץ ורכש.
כמו בתקן 18001 הקודם, גם כאן נדרשת עמידה בדרישות הדין. מניסיוננו, בסקירת הדרישות מומלץ לערב ייעוץ משפטי בנוסף לייעוץ הבטיחותי כדי לוודא כי כל סעיף בדרישות הדין והרגולציה, לרבות משרדים ממשלתיים – מכוסה ומקבל מענה מתאים. בלא מעט ארגונים, תקן הבטיחות והבריאות התעסוקתית הינו חלק ממערכת איכות משולבת הכוללת גם את תקן איכות הסביבה ISO 14001, כך שהייעוץ המשפטי והבטיחותי המשולב מתבקש גם עבור היבטים סביבתיים (בעיקר בכל הקשור לחומרים מסוכנים).
השילוב בין תקנים אלו יוצר לרוב "נוסחה מנצחת" בכל הקשור לתחום ה-EHS (סביבה, בריאות ובטיחות) שארגונים מקדישים עבורו לא מעט משאבים, מתוך הבנה כי שילוב ה-EHS בתהליכי העבודה מגן על הארגון מפני תאונות עבודה, נזקים סביבתיים, נזקי מוניטין, סנקציות מנהליות ולעיתים אף חשיפה לעבירות פליליות.
מגוון דרכים –
או באופן עצמאי – דורש לימוד דרישות התקן החדש
או בסיוע שלנו – את השדרוג עצמו אנו עושים במהלך יום עבודה אחד אצלכם. אנו מתכוננים לקראת היום הזה, אך ההכנה שלנו פחות מעניינת אתכם. 🙂 מזמנים לפנות אלינו לקבל הצעה
האם אתם מודדים את הנושאים הנכונים?
האם המדידה מחוברת לצורך עסקי/אסטרטגי של החברה או צורך פנימי?
האם אתם מודדים תוצאות או קיום פעילויות?
האם הנושאים הנמדדים מדווחים?
… ואם כן – האם בפורום של מקבלי ההחלטות?
…… ואם כן – האם זהו פורום ייעודי חד פעמי, כגון סקר הנהלה לאיכות שנתי, או שהדיון במדדים מתבצע בישיבות הרגילות?
האם ננקטת פעולה מתקנת בעקבות דיווח המדד?
… ואם כן – האם זאת פעולת עומק שמתקנת בעיות מהשורש או שליפה מהמותן?
היום יותר ויותר ארגונים מטמיעים מערכות לניהול איכות מבוססות תקן ISO כזה או אחר לניהול התהליכים העסקיים שלהם. אחת הדרישות היא לקיים סקר הנהלה לאיכות. בין היתר, נדרש לדון בישיבה זו על "ביצועי תהליך". ההתייחסות לנושא זה לרוב הינה שטחית ביותר. נזכור שמדידת ביצועי תהליך נדרשת בנוסף למדידת עמידה ביעדים של השנה החולפת. לאמור – נדרש כאן דיון קצת שונה מאשר – עמידה/אי עמידה ביעדי שנה שעברה וקביעת יעדים לשנה הבאה. מדידת ביצועי תהליך הוא נושא שמקבל תשומת לב מאד נמוכה. לרוב, מי שמכין את סקר ההנהלה – כותב משפט וחצי בנושא, כולם מגלגלים עיניים ועוברים הלאה… עד הרפרוף הבא.
הסיבה ש"מועצת גדולי התקנים למיניהם" הכניסה דרישה למדוד את ביצועי התהליכים היא ההבנה שמדידת ביצועי תהליך מעידה האם התהליך מבוצע כהלכה, האם הוא מביא את התוצאות המצופות; במידת הצורך מדידה שכזו מעודדת לנקוט פעולות שיפור.
רוב הארגונים לא משקיעים מחשבה אילו תהליכים באמת חשוב להם למדוד, ומתמידים במדידת התהליכים הקלאסיים שנקבעו לפני יותר מ-100 שנה. בד"כ מודדים עמידה בלו"ז, תקציב, איכות. חסרה חשיבה רעננה – מה באמת חשוב למדוד?
לאחר שזוהו המדדים – ממונה גורם שאחראי לאסוף את המידע הקשור במדד, לנתח אותו ולהציג את התוצאות להנהלה.
ההנהלה יוצאת ידי חובתה בכך שהיא מקיימת דיון נפרד בביצועי התהליך. למשל: כחלק מסקר ההנהלה השנתי. כולם יודעים שההחלטות האמתיות לא מתקבלות בישיבה זו, אלא בישיבות ההנהלה "הרגילות". מדידת ביצועי התהליך הוא נושא מנותק מהדיונים השוטפים בנושאים עסקיים/תפעוליים החשובים לחברה. לרוב, מי שמודד את ביצועי התהליך הוא לא חלק מהישיבות ה"רגילות". כתוצאה מכך, ההחלטות שמתקבלות בישיבה השנתית לניתוח ביצועי תהליך נשכחות… עד לדיון השנתי הבא.
סליחה על הבוטות – אתגר זה אף גרוע מאתגר ה"ראש הקטן". בנושא מדידת ביצועי התהליך אין ראש מוביל. כלומר: הארגון החליט למדוד ביצועי תהליך, מונה גורם שימדוד .. וזהו!
הנושא אינו משולב במערכת הניהול. אף גורם ניהולי לא מתעניין במדידת ביצועי תהליך, אף גורם ניהולי לא לוקח אחריות על תוצאות הביצועים. האנשים האמונים על מדידת ביצועי התהליך הם חסרי סמכויות לקבל החלטות שישפרו את ביצועי התהליך. לא מבוצעת חקירה על סיבות השורש לתוצאות המדידה וכתוצאה מכך גם לא מבוצעות פעולות מתקנות או פעולות שיפור. התייחסות שכזו מביאה לגסיסה איטית עד למוות מוחלט וסופי של הנושא.
נושא בחירת אופן ביצועי התהליך נעשה בצורה לא שיטתית. הארגון לא משקיע מחשבה מה חשוב למדוד כדי לשפר אלא מודד מה שקל למדוד. ראיתי ארגונים שמודדים נושאים חסרי תועלת לחלוטין כמו: כמה זמן הכנה הושקע בסקירת מסמך מול כמות התקלות שהתגלו במסמך כמדד ליעילות תהליך סקירת מסמכים. במקום להחליט אילו נושאים חשובים ולחשוב איך למדוד נושאים אלה. כתוצאה ממדידת נושאים בלתי חשובים בעליל, נוצר בארגון גיחוך של הנושא בכללותו.
וריאציה של הבלגן נוצרת כתוצאה ממדידת יתר של כל דבר שזז. היום, באמצעות כלים יש גישה לנתונים בכמויות ובכך אפילו מעצימים את גודל הבעיה. קיימות מערכות מדידה מקבילות. מחלקות שונות מודדות תהליכים זהים באופנים שונים (שם אחר, מדידה שונה). כתוצאה מכך נוצרת יתירות במדידה שמקשה על הראייה הכוללת של המציאות כפי שהיא.
דשבוארד הוא כלי לריכוז תוצאות ביצועי תהליך, כולל רמזור אדום/צהוב/ירוק לאינדיקציה על תהליך לא תקין/אזהרה/תקין בהתאמה. הרבה מנהלים אוהבים הצגת נתונים בדשבוארד כיוון שתמונה אחת ברורה יותר מאלף מילים: מאפשר לראות מצב מורכב בדף אחד. הבעיה בדשבוארד היא בכך שרואים נקודת מצב נקודתית. פעמים רבות המידע נאסף בדיעבד לקראת ישיבת ההנהלה. לא תמיד מנתחים מגמות; לפעמים סיכום מצב בין שתי נקודות יכול למצע מצבי קצה מנוגדים. (כמו טביעה של אדם בבריכה בעלת עומק ממוצע של מטר).
בעיה אחרת היא שאינדיקציה על מצב מדידה בצבע/מצב צהוב או אדום יכולה לגרור פעולת טיפול באיחור במקום ניתוח מגמות מעמיק וקרוב בזמן להתרחשות הבעיה ולא לזמן הדיווח שלה. או להיפך, אינדיקציות מרגיעות בצבע ירוק פתאום הופכות לאזהרות בצבע אדום או צהוב כיוון שהארגון לא ניתח אינדיקציות למגמת החמרה מתמשכת עד שהארגון לא חצה את הסף של הטווח הלא רצוי.
לסיכום, לפניכם, מספר עקרונות למדידת ביצועי תהליך:
מה אתכם? כיצד מתבצעת מדידת ביצועי התהליך אצלכם? מה עובד? מה לא עובד? סיפורים ואנקדוטות בנושא? אשמח שתשתפו אותי. במידת האפשר, אשלב את המשוב במאמר.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
אנו מחפשים יועצים פרילאנסרים לפרויקטים מזדמנים המתמחים באחד או יותר מהתחומים הבאים, כדי להצטרף לצוות היועצים שלנו כפרילאנסרים:
נדרשות המומחיות הבאות (מתאימה גם עמידה בנושאים מסוימים ולא חייבת עמידה בכל הנושאים):
ניסיון בניהול אבטחת מידע וסייבר;
ניהול אבטחת מידע וסייבר במיקור חוץ משמעו התחייבות למספר ימים בחודש לעבודה בארגון אחד.
יועץ מומחה בתקן 13485 ISO לניהול איכות בציוד רפואי
ניסיון רב בהסמכת ארגונים לתקן 13485 ISO
יועץ מומחה בהכנת הגשות ל-FDA, CE
ניסיון בניהול איכות;
ניהול איכות במיקור חוץ משמעו התחייבות למספר ימים בחודש לעבודה בארגון אחד.
היכרות טובה וניסיון בתחום האוטומוטיב בעבודה עם ארגונים לפי תקן 26262 ISO.
נדרש יועץ עם ניסיון בהובלת ארגונים לעמידה בדרישות רגולטוריות, כגון:
מצפה לפניותיכם,
אורנה קמין, נייד: 0537739018 / דוא"ל: orna.kamin@gmail.com
החלטתם לבחור יועץ, כדי לסייע לכם להוביל שינוי בארגונכם. איך תבחרו יועץ שמתאים לכם משפע היועצים הקיימים בשוק? האם אתם בוחרים עם הראש? עם הלב? מינון בין השניים?
אם אתם נותנים למחלקת רכש לבחור – אין טעם להמשיך לקרוא. הקריטריון הוא מחיר, ותהליך הבחירה פשוט.
אם הבחירה היא מקצועית, בטרם תבחרו יועץ, כדאי שתגדירו בברור מה המטרה שאתם רוצים להשיג. היכן תרצו להיות בסיום תהליך הייעוץ? לאחר שמוגדרת המטרה, גשו לתהליך הבחירה.
להלן מספר שיקולים שכדאי לכם לקחת בחשבון. התשובות לשאלות שלהלן יכולות להתקבל מבדיקה עם היועץ עצמו, משיטוט באינטרנט כדי ללמוד מה היועץ עשה בעבר וכן משיחות עם לקוחות עבר וממליצים.
בדקו מה עשה היועץ עד כה. עם אילו ארגונים הוא עבד? באילו נושאים הוא צבר את ניסיונו? האם ניתן לקבל המלצות או משוב על עבודות ייעוץ שנעשו בעבר?
יועץ עם שיטה וניסיון מוכח מפרויקטים של ייעוץ יכול לקצר לכם את לוחות זמנים; קיצור לו"ז יכול להגיע רק מעצם זה שליועץ יש התמחות שנרכשה בעבר, לעומת ארגון שברגע נתון מתחיל להתעמק ולרכוש את הידע בנושא. יועץ עם ניסיון כבר קיבל משוב מהשטח לגבי הפרקטיקות של עבודתו. נילס בוהר, פיזיקאי חתן פרס נובל מהמאה קודמת אמר ש"מומחה הוא אדם שעשה את כל הטעויות האפשריות בתחום מסויים". עבודה עם יועץ מנוסה יכולה להקפיץ את הארגון קפיצת דרך משמעותית.
ליועץ טוב גם ראייה רחבה לגבי הידע העדכני ביותר בתחום התמחותו. ידע זה מתחדד ככל שהיועץ מתנסה במספר רב של ארגונים. ידע רחב מאפשר ליועץ לתפור פיתרון מתאים ללקוח, במקום לצייר את העיגול מסביב למטרה, ולתת לו פיתרון שנוח ליועץ, בתחום הידע של היועץ.
הרחבה של נושא הראייה הרחבה – האם היועץ עובד לבד או שהוא מגיע מחברה עם יכולת של התמחויות בתחומים משלימים. לפעמים, עולים צרכים חדשים בתהליך הייעוץ.
ידע לא מספיק כדי לחולל שינוי; צריך כמובן גם לעשות. נשמע טריוואלי אבל המציאות מראה שלפעמים ארגונים לא מיישמים את מה שהם לומדים בעבודה עם יועצים. הסיבות לאי הטמעה יכולות להיות רבות ומגוונות: התנגדות לשינוי, חוסר בתשומת לב ניהולית, פוליטיקות פנימיות ועוד. לכן מומלץ לארגון לקחת יועץ רק בשלב שבאמת יש מוכנות לשינוי.
מבחינת היועץ – כדאי לבחור ביועץ שמסוגל להוביל את השינוי בארגון; כמו כן – בחרו ביועץ ש"משחרר" את הארגון ברגע שהשינוי הוטמע, ולא מחזיק את הארגון כתלוי בו, כך שהמצב חוזר לקדמותו ברגע שהארגון סיים את ההתקשרות עם היועץ.
נזכור שההנהלה מובילה את השינוי. היועץ מסייע לשינוי לקרות. הארגון אחראי על העשייה. חשוב מאד לא להתבלבל בנקודה הזאת. יש ארגונים שחולמים שיגיע יועץ ויסדר להם את העניינים בזמן שהם ממשיכים לעסוק בשוטף. יש לי ספויילר בנושא זה – לא יעבוד! יועץ לא מנוסה עלול ליפול לפח הזה ולנסות לדחוף את הארגון בכוחותיו הדלים.
כאשר מתחולל שינוי – היועץ צריך להיות צנוע ולזכור שמי שעשה את העבודה זה הארגון עצמו. ארגון טוב ממנף ייעוץ ועף קדימה.
חד משמעית – יועץ עם ניסיון אמיתי תמיד עדיף על יועץ מתחיל. אפשר לבדוק זאת בקלות. בררו עם מי היועץ עבד קודם? איזה קריירה עשה היועץ, בטרם התחיל לייעץ? האם היועץ מתפתח בעצמו? חוג הלקוחות שלו גדל? הניסיון הנצבר שלו בתחום הספציפי או הכללי גדל?
לגבי ניסיון בתחום הספציפי – כאן התשובה לא חד משמעית. כמובן שרצוי שליועץ יהיה ניסיון בתחום הספציפי. אולם, לא תמיד הניסיון בתחום הספציפי הוא הכרחי. לפעמים יועץ עם ראייה רחבה וניסיון מגוון יכול לעזור לא פחות מיועץ בתחום הספציפי. למרות שכל ארגון עלול לחשוב שהוא משהו מיוחד, תהליך זה תהליך זה תהליך. יועץ מנוסה עם ראייה רחבה יכול לסייע גם לארגונים בתחומי התמחות חדשים. לפעמים ניסיון מתחום אחר שעובר התמרה לתחום חדש יכול להביא זווית ראייה מרעננת, יחסית ליועץ שכל ניסיונו הוא מתעשייה ספציפית אחת.
האם היועץ בא עם ראש פתוח לארגון? מקשיב ולומד את הצורך ומתאים פתרון לצורך של הלקוח, ולא מתאים את הלקוח לשיטה שהיועץ מכיר. כמו אותו אדם שמסתובב עם פטיש ורואה בכל דבר מסמר..
אנו לא מחפשים רק יועץ שנותן עצות. בדקו את מידת הגמישות והנכונות לשינוי של היועץ עצמו. איך הוא מתפתח עם השנים? מופיע בכנסים? משתף ידע במאמרים? בעל ידע מעודכן / State-of-the-art? האם מספר הלקוחות של היועץ גדל עם השנים? האם היועץ מרחיב את תחומי ההתמחות שלו עם השנים? עד כמה הלקוחות מוכנים להמליץ עליו?
לא רק שיקולים רציונאליים קובעים. הכימיה עם היועץ חשובה ביותר. איך מרגישים איתו? האם יש חשק לעבוד איתו? האם רמת האמון בו טובה? האם היועץ מתחבר לנועצים? מתאים להם?
איך אתם בוחרים יועץ? האם יש לכם קריטריונים אחרים? נוספים? אשמח לשמוע מיכם. מבטיחה להשתמש בחכמת ההמונים שלכם ולעדכן את המאמר.
| מזמינה אותך לקחת ליצור איתי קשר ישיר, 0537739018, כדי לבדוק ביחד איפה וכיצד ללתת מענה לצרכים שלכם באמצעות התאמת תהליכי העבודה שלכם לצרכים החדשים. יש לנו שיטה, כלומר ביצוע שלב אחר שלב שיוצר תהליך. נבדוק ביחד כיצד "להנדס" את העבודה הטובה שאתם עושים לתהליך ארגוני מיטיב. Orna@ok-consulting.co.il |
מסלול המו"פ הגנרי תומך ומעודד חברות עתירות השקעה במו"פ, על ידי מתן מענקים כספיים גבוהים, עד 25 מיליון ₪ בשנה, ופטורים מתמלוגים, לצורך פיתוח של טכנולוגיות חדשניות וארוכות טווח (רחוקות מהשוק). מדובר על תכניות שיעסקו בפיתוח טכנולוגיות תשתיתיות, אשר נמצאות בראשית דרכן ובשלב הטרום תחרותי – לפני פיתוח ממוקד של מוצרים. חברות אשר יזכו לתמיכת רשות החדשנות במסגרת המסלול, יוכלו לעסוק בפיתוח ארוך של ידע גנרי ותשתיתי, אשר בסיום התכנית יהיה ניתן ליישום במגוון מוצרים לאורך זמן רב.
המסלול מאפשר הגשת בקשות גם בעבור תכניות פיתוח ארוך טווח אשר יבוצעו על ידי חברה עתירת מו"פ בשיתוף פעולה עם חברה נוספת.
הרבה מאד. ראו להלן:
 | מענק בהיקף של 20%-50% מתקציב הוצאות המו"פ שיידרש (ויאושר) לחברה לצורך ביצוע הפרויקט. |
| במסגרת זו ייתמכו הוצאות כגון: שכר של עובדים שיעסקו במו"פ, תקורה לשכר, קבלני משנה טכנולוגיים שישתתפו בתכנית, ציוד שיירכש לצורך הפיתוח, חומרים שישמשו לניסוי ולבניית אב טיפוס, רישום פטנטים, רישויי תכנה ועוד. | |
| חברות הפועלות באזורי פיתוח יקבלו תוספת של 10% לשיעור התמיכה. |
| חברות הפועלות באזור עוטף עזה יקבלו תוספת של 25% לשיעור התמיכה. |
| פטור מחובת החזר תשלום תמלוגים |
| השתתפות בסיכונים הכרוכים בתהליך הפיתוח, ללא תלות ברווחים או בהצלחות עתידיות. |
סך המענקים המקסימלי לחברה – 25 מיליון ₪ לשנה.
 | התכנית נמצאת בשלב טרום תחרותי – טכנולוגיה תשתיתית אשר עוד רחוקה מלהיות מוצר. |
| טכנולוגיה חדשנית המכילה סיכונים ואתגר |
| טכנולוגיה גנרית ניתנת ליישום במגוון מוצרים ועל פני תקופת זמן. |
| צוות מו"פ בעל מומחיות ומוניטין. |
| התוכנית ממוקדת ומוגבלת בהיקפה |
| ליבת התכנית תבוצע על ידי החברה והידע יוותר בה. |
ץ
| חברה עתירת השקעה במו"פ: | ||
החברה עומדת באחד משני התנאים הבאים:
| |||
| אין לחברה חובות לרשות החדשנות | ||
| במידה והחברה קיבלה בעבר הטבות מכוח רשות החדשנות – הגיעה להסדר תשלום תמלוגים ומאז לא קיבלה הטבות או פנתה לקבל הטבות מכח חוק החדשנות | ||
| סך בקשותיה לרשות החדשנות לא עולה על 20% מתקציב המו"פ השנתי שלה. |
ס
פנו אלינו ונתאם פגישה לבדיקת הזכאות.
בהצלחה!
מה זה איכות של ארגון? איך מודדים איכות של ארגון?
כשמדברים ברמת ארגון – מתייחסים למושג – מצויינות ארגונית. קיימים מספר מודלים ליישום ולמדידה של מצויינות ארגונית: מלקולם בלדרידג' האמריקאי, EFQM האירופי, פרס האיכות הלאומי ע"ש רבין שגוייר ממודל מלקולם בלדרידג' וכן 9004:2018 ISO שהוא תקן למצוינות שמתמודד עם נושא איכות ומצויינות ארגונית וכיצד מודדים מצויינות ארגונית.
המאמר שלהלן כתוב בהשראת פרק מתקן 9004:2018 ISO והינו הראשון בסדרת מאמרים בנושא. תקן 9004:2018 ISO מדבר על איכות של ארגון, אולם קריאה מעמיקה בו מלמדת שכוונת המשורר היא מצויינות ארגונית.
איכות מוצר/שירות – תקן ISO 9001 מגדיר מוצר או שירות איכותי כך שמאפייני המוצר/שירות מספקים את הצרכים והציפיות המוגדרים והמשתמעים של הלקוחות מהמוצר/שירות.
איכות של הארגון זוהי המידה שבה המאפיינים הטבועים בארגון ממלאים אחר הצרכים והציפיות של הלקוחות ושאר בעלי העניין, על מנת להשיג הצלחה מתמשכת. כל ארגון קובע לעצמו מה רלוונטי כדי להשיג הצלחה מתמשכת.
ארגון איכותי מממש הרבה מעבר לאספקת מוצרים ו/או שירותים איכותיים ושמירה על שביעות רצון לקוחותיו. על מנת להשיג הצלחה מתמשכת על הארגון לספק את ציפיות כל בעלי העניין שלו. ברור לכולם שבין בעלי העניין נמנים בעלי הארגון/משקיעים וכן הלקוחות. ארגון שרוצה הצלחה מתמשכת מנהל מערכת יחסים מיטיבה והדדית עם כל בעלי העניין: עובדים, ספקים, ועוד על מנת לספק את ציפיותיהם ורצונותיהם מעבודה מתמשכת עם הארגון. נזכור שחלק מהצרכים והציפיות של בעלי העניין יכולים להיות בהלימה או סתירה עם צרכים וציפיות שלבעלי עניין אחרים. עמידה בצרכים וציפיות של בעלי עניין לובשת צורות שונות. למשל: שת"פ, מו"מ, מיקור חוץ, סגירה של פעילות.
הצלחה ארגונית מתמשכת, (לעומת הצלחה בהשקה של מוצר או שירות ספציפי,) מושגת על ידי השגה עקבית של שביעות רצון כל בעלי העניין בטווח הארוך. קביעת יעדים לתקופות קצרות או בינוניות תומכות בהשגת האסטרטגיה לטווח הרחוק.
כיוון שהסביבה העסקית והארגון עצמו משתנים תדיר, כדי להשיג הצלחה מתמשכת, על הנהלת הארגון לדאוג לביצוע סדיר של הפעולות הבאות:
שמתם לב שנושא ניהול צרכים וציפיות של בעלי העניין חזר על עצמו? מעוניינים לדעת למה? רוב הארגונים מנהלים צרכים וציפיות של בעלי עניין "על הדרך". ניהול צרכים וציפיות של בעלי עניין מסייע לארגון להשיג את מטרותיו, מסיר קונפליקטים בין בעלי העניין השונים, הופך את ניהול תהליכי הארגון להרמוני ואופטימאלי, משפר תקשורת פנימית וחיצונית, ממקד בצרכים החשובים של הארגון ומשתף ידע.
המון דברים טובים קורים כאשר "מג'נגלים" בין הצרכים והציפיות של בעלי העניין השונים ומכוונים את כולם למטרה המשותפת, כמו סיכות ברזל בתוך שדה מגנטי.
המאמרים הבאים ימשיכו לעסוק בנושא איכות הארגון והצלחה מתמשכת. הישארו איתנו. 🙂
מסלול מופ"ת (מו"פ בתעשיה) הינו מסלול ייחודי ואטרקטיבי במיוחד של רשות החדשנות אשר מציע תנאי תמיכה ייחודיים לחברות בתעשיית הייצור.
תעשיות הייצור בישראל אינן חדשניות מספיק, מתקשות להתחרות מול העלויות הנמוכות במזרח, ולא תמיד עומדות ברף האיכות והחדשנות של התעשייה במערב. הרשות לחדשנות שמה לה למטרה לצמצם את הפער בין "כלכלת ההיי-טק" ל"כלכלה המסורתית" ולהפכה לכלכלה מוטת חדשנות משגשגת. כמו כן, הרשות מעוניינת לסייע למפעלים אלה לפתח מוצרים חדשניים ולהטמיע טכנולוגיות חדשות בחברה, על מנת לעודד את הרחבת פעילות הייצור שלהן, דבר אשר יביא להגדלת התעסוקה בענף הייצור ותרומה משמעותית למשק הישראלי. מסלול מופ"ת הינו המסלול האטרקטיבי ביותר כיום ברשות לחדשנות והוא מציע לחברות העומדות בקריטריונים תנאים משופרים במיוחד לעומת שאר מסלולי התמיכה הקיימים. במסגרת זו, רשות החדשנות תשתתף ב- 50-60% מהוצאות המו"פ השנתיות של החברה הנתמכת. השתתפות זו תינתן בצורת מענק פטור מהחזר תמלוגים. בנוסף הקריטריונים לאישור התכניות במסלול זה מותאמים במיוחד לחברות מתעשיית הייצור, כך שבניגוד לשאר התכניות שמציעה כיום רשות החדשנות, אין על החברה להוכיח חדשנות ברמה עולמית, ותוכל לקבל את התמיכה גם בעבור תכניות פיתוח אשר מהוות חדשנות טכנולוגית ביחס לחברה.
מן העבר השני, ניתן לראות כי הרשות לחדשנות מרבה לקדם את המסלול ולהרחיבו במטרה להגדיל את הסיוע לתעשייה. ניתן לראות עליה בשנים האחרונות בהיקף התקציב המוקצה לתמיכה בתעשייה המסורתית (125 מיליון שקל ב 2018 לעומת 85 מיליון שקל ב 2016). כמו כן ניתן לראות כי בשנה החולפת הרשות הרחיבה את אוכלוסיית החברות אשר רשאיות לגשת למסלול, וצירפה אליהן חברות מתחומים נוספים, כגון מתעשיות הכימיה, הקוסמטיקה, מוצרי חשמל, מכונות פשוטות ועוד.
הרבה, ראו להלן..
⦁ עד 500,000 ₪ לפיתוח תבניות שישולבו בהמשך בקו הייצור של החברה.
⦁ עד 500,000 ₪ לפיתוח מכונות ייצור ייחודיות ולבניית אבטיפוס שלהן.
⦁ עד 250,000 ₪ לרכישת ידע שיהווה חלק אינטגראלי של תכנית המו"פ.
⦁ תמיכה בהוצאות מסחור ושיווק תוצרי התכנית בהיקף של עד 15% מהתקציב המאושר.
החברה זכאית לקבלת התנאים המועדפים הנ"ל מרשות החדשנות בשלושת תיקי המו"פ הראשונים המוגשים על ידה.
חברות ישראליות המתכננות פעילות פיתוח של מוצרים או טכנולוגיות חדשות ביחס למפעל או הטמעת תהליכי ייצור חדשים אשר יביאו להרחבה של פעילות הייצור. על החברות לייצר בישראל ולהשתייך לאחד משני הסקטורים הבאים:
חברות שמרבית הכנסתן נובעת מייצור מוצרים בענפי הטכנולוגיה המסורתית או בענפי הטכנולוגיה המעורבת-מסורתית (כגון: מזון, משקאות, טקסטיל, עור, עץ, נייר, מוצרי נפט, גומי, פלסטיק, מתכת, חומרי בניין, תחזוקת מכונות).
או
חברות שמרבית הכנסתן נובעת מייצור תעשייתי של מוצרים בענפי הטכנולוגיה המעורבת-עילית (כגון: כימיה, נשק ותחמושת, ציוד חשמלי, ייצור מכונות).
על חברות בסקטור זה יהיה להוכיח כי הינן מוטות ייצור (ולא מוטות חדשנות) על ידי עמידה בקריטריונים הבאים:
פנו אלינו ונתאם פגישה לבדיקת הזכאות.
בהצלחה!
למה? למה? למה? למה? למה זה קרה?
נשמע כמו משפט בפולנית? למה עשית? למה זה קרה? יש המתכווצים רק לשמע המילה – "למה". מסתבר שלשאול מספר פעמים "למה?" זו שיטה נהוגה על מנת להגיע לחקר האמת. למצוא את סיבת השורש שגרמה לתקלה, כדי לתקן את המקור ולא את סימפטום התקלה שנבעה מאי התאמה כזו או אחרת. תיקון תקלות מהשורש בצורה שיטתית, גורם לשיפור מתמיד באיכות המוצר/ שירות ובתהליכים שיוצרים את המוצר/שירות.
5 Whys היא טכניקת חקירה המשמשת לחקר יחסי סיבה ותוצאה לא רצויה. המטרה של השיטה היא למצוא את שורש הבעיה של תקלה על ידי חזרה על השאלה "למה?". כל תשובה מהווה את הבסיס לשאלה הבאה. נמצא שבדרך כלל אפשר בחמש שאלות איטראטיביות להגיע לשורש הבעיה. כמובן שכל מקרה לגופו, ולפעמים אפשר למצוא את סיבת השורש בפחות שאלות או יותר.
ישנן תקלות להן יותר מסיבת שורש אחת. אם רוצים לחשוף מספר סיבות שורש, יש להשתמש באותה השיטה מספר פעמים ולשאול רצף שאלות שונה בכל פעם.
השיטה לא מדריכה אילו שאלות לשאול או כמה שאלות לשאול כדי להגיע לסיבת השורש. לכן, יעילות השימוש בטכניקה זו, תלויה מאד בידע, בערנות, התמדה, יושר אינטלקטואלי ובכושר הניתוח של אנשי הצוות המעורבים בתחקיר. השיטה אינה מדעית. בהחלט ייתכן שצוותים שונים יגיעו למסקנות שונות. הצוות החוקר נדרש לראש פתוח, ולא לחשוש מגילוי סיבה שבעקבותיה מישהו ייפגע בכל צורה שהיא. לזכור תמיד שאנו חוקרים לגופו של אישיו (Issue) ולא לגופו של איש. מטרתנו היא לזהות תהליך לא מיטבי ולשפר אותו, ולא לתלות אשמים בכיכר העיר או יותר גרוע – לבייש אותם ברשתות החברתיות.
הטכניקה היא –
למה1 – למה קרתה תקלה מסוימת?
מתקבלת תשובה1
למה2 – למה קרה המצב בתשובה1?
מתקבלת תשובה 2
למה3 – למה קרה המצב בתשובה2?
… וכך הלאה
… וכך הלאה
וכך הלאה וכך הלאה… עד למציאת סיבת השורש. האיטרציות החוזרות ונשנות גורמות לצוות לא להסתפק בתשובות שטחיות, שעלולות להביא אותנו לתקן את הסימפטומים ולא את הגורם הבסיסי לבעיה.
כיוון שאני מביאה דוגמה מטויוטה, מביאה דברים בשם אומרם:
1. "Why did the robot stop? "The circuit has overloaded, causing a fuse to blow.
2. "Why is the circuit overloaded? "There was insufficient lubrication on the bearings, so they locked up.
3. "Why was there insufficient lubrication on the bearings? "The oil pump on the robot is not circulating sufficient oil.
4. "Why is the pump not circulating sufficient oil? "The pump intake is clogged with metal shavings.
5. "Why is the intake clogged with metal shavings? "Because there is no filter on the pump.
להלן מספר הנחיות, אותם יש לקחת בחשבון בעת ביצוע תחקיר בשיטת 5 Whys:
מזמינה את קוראי המאמר לתרום דוגמאות מתחומים שונים של שימוש בשיטה. מבטיחה לשתף עם מתן קרדיט לתורמי הדוגמאות. תודה מראש.
מקורות: ויקיפדיה 5Whys, דוגמה מטויוטה
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
TOC VS. LEAN MANAGEMENT
בניהול לפי אילוצים אנו מתמקדים בזיהוי צוואר הבקבוק העיקרי בתהליך והכפפת כל יתר הפעילויות לאילוץ, תוך התמקדות בניהול מיטבי של האילוץ. המטרה היא השגת אופטימום גלובלי של הארגון ולא איים של אופטימום לוקאלי. מכאן שבהחלט ייתכן ונפגוש תת מחלקות שבהן יש בזבוז ואפילו כושר ייצור שאינו מנוצל עד למקסימום.
לעומת זאת בניהול רזה המטרה היא להכחיד בזבוזים כלשהם-MUDA ביפנית, והתמקדות ביצירת תהליכים מוסיפי ערך בדגש על ערך מוסף ללקוח.
לכאורה שתי הגישות מנוגדות זו לזו.
לין שואף להכחדת הבזבוז והפחתת עלויות בעוד שניהול לפי אילוצים מתמקד בשיפור תפוקה.
לין מכוון ליעילות בעוד ניהול לפי אילוצים מכוון למועילות(אפקטיביות)
בדיקה מעמיקה יותר מגלה מספר נקודות משותפות:
דרך טובה יותר ונכונה הינה שילוב. שילוב יביא עוצמה וחוזק משום שהוא ימקד את מאמצי ההתייעלות בצורה מיטבית יותר ויוריד את הבזבוז בצוואר הבקבוק, ובעתיד ייצור הרגלי עבוד טובים יותר לאותה תחנה.
שימוש בלין יהיה עם עיין צופיה ללקוח ושימוש בניהול לפי אילוצים יתמקד במחלקות הארגון.
מיקוד בלקוח ביחד עם מיקוד בצוואר הבקבוק.
בסופו של דבר יישום נכון יהיה כזה שישאל משתי הגישות את הטוב שבהן.
ראו גם :"ניהול ממוקד"(בועז רונן)
לתגובות/הערות: boaz.goren10@gmail.com
