בשנים האחרונות אנו עדים לעלייה דרמטית באימוץ טכנולוגיות ענן ופתרונות מרחב שיתופי, כגון:.Microsoft 365, Google Workspace, AWS, Azure פתרונות אלו מביאים עמם יתרונות משמעותיים: זמינות גבוהה, חסכון בתחזוקה, עדכונים שוטפים ואבטחת מידע מתקדמת. אך חשוב להבין – העבודה בענן אינה פוטרת את הארגון מהצורך בביצוע סקר סיכונים ו-מבדק חדירה (Penetration Test) כחלק בלתי נפרד מהעמידה בתקן ISO 27001 לניהול מערכת אבטחת מידע.
שירותי הענן פועלים לפי מודל "אחריות משותפת": ספק הענן אחראי על התשתית, אך הארגון אחראי על ניהול ההרשאות, התצורה, הגישה לנתונים והגנה על מידע רגיש. טעויות בהגדרות, כגון: גישה פתוחה לקבצים רגישים או העדר אימות רב-שלבי, עלולות להוביל לדליפות מידע חמורות גם כשהתשתית מאובטחת לעילא.
לא כל הסיכונים באים מצידם של תוקפים מבחוץ. ישנם סיכונים שמקורם במשתמשים פנימיים, בין אם בכוונה ובין אם בטעות. גם בענן, עובדים עלולים לשתף מידע בטעות, למחוק קבצים קריטיים, או לבחור סיסמאות חלשות. סקר סיכונים מאפשר לזהות תהליכים רגישים ולטפל בהם באופן מונע.
רוב הארגונים מחברים את סביבת הענן למערכות פנים-ארגוניות או למערכות צד שלישי (CRM, ERP). ממשקים ללקוחות. מבדק חדירה יזהה חוליות חלשות בממשקים אלה, שלעיתים מהווים את פתח הכניסה להאקרים.
תקן ISO 27001 מחייב ביצוע סקר סיכונים תקופתי ובחינת האפקטיביות של הבקרות. אם לא תבוצע בחינה כזו בפועל – לא ניתן לטעון לעמידה מלאה בתקן. מבדק חדירה מהווה ראיה לבחינה אקטיבית של יכולת ההתגוננות.
ספקי הענן מציעים אבטחה ברמה גבוהה, אך ייתכן ויתפספסו היבטים קריטיים, כמו קונפיגורציות לא נכונות או טעויות בהגדרות הגישה. מבדק חדירה מאפשר לבחון האם ישנם פרצות שניתן לנצל על ידי תוקפים.
ארגונים רבים חייבים לעמוד בתקנות אבטחת מידע מחמירות, כמו GDPR או HIPAA שהן לא תמיד מובטחות באופן מלא על ידי ספקי הענן. סקר סיכונים מבטיח שהארגון עומד בתקנים הרלוונטיים ושאין בעיות פוטנציאליות בתחום האבטחה שיכולות להוביל לקנסות.
האיומים בתחום אבטחת המידע משתנים באופן תדיר. כלים חדשים, פרצות חדשות, שיטות התקפה מתקדמות – כל אלה מצריכים עדכון קבוע של ניתוח הסיכונים. האקרים לא מבחינים אם המידע נשמר בשרת מקומי או ב-Azure – הם מחפשים את נקודת הכשל הקרובה ביותר. לכן מומלץ לחזור על תהליך סקר הסיכונים ומבדק חדירה אחת ל18-24 חודשים, כדי להתמודד עם השינויים בסביבה הפנימית והחיצונית.
למרות החשיבות הרבה של סקרי סיכונים ומבדקי חדירה, ישנם מצבים שבהם ייתכן שאין צורך לבצעם באופן תדיר, למשל:
אם הארגון עובד עם ספק ענן שמספק גם סקרים פנימיים ומבדקי חדירה באופן קבוע (כמו חברות ענן עם תעודות ISO 27001 ו- SOC 2) וכולל אמצעי אבטחה מתקדמים ודרישות רגולציה מחמירות, ייתכן ולא יהיה צורך בסקר נוסף כל שנה.
אם הארגון עובד בסביבה מבודדת מאוד, עם מעט גישות רגישות ואבטחה פנימית גבוהה, ייתכן שהסיכון נמוך מאוד, והצורך בבדיקות יפחת.
למשל, ניתוח קוד סטטי, בחינה מתועדת של תצורת אבטחה.
בין אם אתם עובדים בענן, במרחב שיתופי או בסביבה מקומית, ניהול הסיכונים והגנת המידע נשארים באחריותכם. מבדק חדירה מקצועי וסקר סיכונים מותאם יאפשרו לכם לחשוף פערים בזמן, לחזק את ההגנות ולשמור על אמון הלקוחות, השותפים והרגולטורים.
מקווה שעוררתי בכם עניין (או פאניקה 😊 ). מוזמנים ליצור קשר.
אורנה קמין, Orna@ok-consulting.co.il, 0537739018
נתחיל בספוילר – מיסוד תהליכים הוא לא כמו מתכון לעוגת שוקולד; טקטיקת "העתק-הדבק" עובדת מצויין במתכונים אך היא מתכון בטוח לאכזבה במיסוד תהליכים בארגונים.
ההבדל בין מיסוד תהליכי עבודה יעילים וזריזים לבין הכנת עוגת שוקולד בחושה הוא גדול ומהותי. מניחה שלא חידשתי לכם. ובכל זאת – אני בוחרת להסביר למה אי אפשר "לאפות" תהליכים בארגון כמו שמכינים עוגה לפי מתכון.
כשאנחנו מכינים עוגת שוקולד, יש לנו רשימת מרכיבים, הוראות הכנה ברורות, וסיכוי גבוה מאוד שנגיע לתוצאה אכילה ואפילו טעימה, גם אם איננו קונדוקטורים מקצועיים.
המרכיבים מדודים, הפעולות סדורות, ואם נבצע לפי ההנחיות – נקבל עוגה. אולי עם שינויים קלים בטעם או בפריכות, אבל הבסיס יהיה זהה.
במיסוד תהליך ארגוני – הסיפור שונה בתכלית. כאן אין מתכון אחד. אין שלב ראשון ברור וידוע מראש. כל תהליך חייב להתחיל בזיהוי עומק של המטרה, ההקשר, בעלי העניין והתרבות הארגונית.
מה מטרת התהליך? שיפור איכות? האצת זמני תגובה? חיסכון בתקציב? הגברת תחושת שייכות? כל מטרה תוביל לבניית תהליך שונה.
מי הלקוחות של התהליך? פנימיים? חיצוניים? לעיתים יש מטרות מנוגדות או ציפיות מתחרות בין הלקוחות השונים של התהליך.
מהם המשאבים? מי מוביל את התהליך? האם יש לו סמכות, כישורים, או הבנה מספקת?
באיזה תחום אנו פועלים? תהליך בתחום האיכות לא ייראה כמו תהליך בתחום אבטחת המידע או ייצור.
לכן, גם אם קיימים עקרונות זהים – "שלבים", "מדדים", "שיפור מתמיד" – הדרך ליישום שונה בכל פעם. זה מה שמבדיל בין תהליך מותאם לבין מתכון שחוזר על עצמו.
מנהלים רבים מנסים למחזר תהליכים שהכירו ממקומות עבודה קודמים. לפעמים כי זה "נוח", או דורש פחות השקעה, לפעמים כי זה עבד בעבר. אבל תהליך שלא נבנה מתוך ההקשר הארגוני הספציפי דומה לאפיית עוגה עם אלתורים. התוצאה יכולה להיראות דומה, אך תרגיש לא מותאמת.
מוביל שינוי שמכין תהליך לארגון – לומד לעומק את הארגון, את המטרה של התהליך ומתאים אותו בצורה מושכלת לצרכים ולתרבות הארגונית.
ההבדל המהותי ביותר בין עוגה לתהליך הוא שעוגה היא פרויקט שמסתיים לאחר שהעוגה יוצאת מהתנור, ואילו תהליך שמוטמע בארגון רק מתחיל עם בנייתו. התהליך חי, משתנה, מתפתח. תהליך טוב הוא כזה שיש לו מנגנון למידה. הוא מגיב לשינויים בשוק, בטכנולוגיה, בצוות ובסביבה. אין בו "סיום" אמיתי – יש בו שיפור מתמיד.
מובילי תהליכי שינוי הארגוים לא מניחים שהפתרון קיים מראש. הם בודקים, מתייעצים, ומבינים את ההקשרים הייחודיים. הם שואלים:
בניית תהליך תפור לארגון מתחיל בזיהוי צרכים מדויק, הבנת ההקשר הארגוני ותכנון מותאם ולא בפתרונות מדף.
אם תהליך ארגוני היה יכול להצליח בשיטת "העתק-הדבק" היינו מורידים מתכונים לשינוי ארגוני מהאינטרנט כמו שאנו מחפשים מתכון לעוגה.
בנייה חכמה של תהליך מסתמכת על מודלים לשינוי עם עקרונות מנחים, ולא מתכון זהה לכולם. בניית תהליך היא השקעה שמחזירה את עצמה לאורך זמן: בתוצאות, בשקט הניהולי, וביכולת להתמודד עם אתגרי השעה.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
באוגוסט 2024 נכנס לתוקף תיקון 13 לחוק הגנת הפרטיות – אחד השינויים הדרמטיים ביותר שנראו בישראל בתחום זה.
הרגולציה החדשה מחייבת ארגונים לבצע התאמות מעמיקות בניהול המידע – ומי שלא נערך, עלול לשלם ביוקר: בקנסות, באובדן לקוחות, ואפילו בפגיעה אישית במנהלים.
תיקון 13 לחוק כולל מספר חובות חדשות על ארגונים:
זו לא המלצה – זו חובה משפטית.
ארגונים שלא יעמדו בדרישות התקנות החדשות עלולים להתמודד עם מספר סיכונים. הסכנות הנובעות מאי-עמידה בתקנות הגנת הפרטיות החדשות בישראל הן משמעותיות, והן משלבות היבטים משפטיים, כלכליים, תפעוליים ותדמיתיים.
ארגונים שיש להם גישה למידע אישי, חשופים לסיכונים המשפטיים והרגולטורים שלהלן:
ארגונים המחזיקים במאגרי מידע רגישים או בהיקף נרחב, חשופים לסיכונים כלכליים שלהלן:
ארגונים המחזיקים במאגרי מידע רגישים או בהיקף נרחב חשופים לסיכונים תפעוליים שלהלן:
ארגונים המחזיקים במאגרי מידע רגישים או בהיקף נרחב חשופים לפגיעה באמון ובמוניטין.
הפעולות הבאות הן הכרחיות כדי להבטיח הגנה על פרטיות המידע
היערכות מוקדמת ויישום ההנחיות החדשות מאפשרות לארגון לא רק לעמוד בדרישות החוק ולהימנע מהסיכונים שתוארו לעיל, אלא גם לחזק את אמון הלקוחות והשותפים העסקיים.
דברו איתנו!
מוזמנים לפנות אלי באופן אישי –
אורנה קמין, מנכ"ל ובעלים OK יועצים לניהול
📞 0537739018,
📧 orna@ok-consulting.co.il
שלום רב, בפורים נהוג להפוך את ההפוך לטוב. ארגונים רבים נמנעים משימוש במיקור חוץ כמנוף מכפיל כוח. יכולה להבין את זה. המאמר הראשון – כיצד נהפוך את ההפוך לטוב? חשבתם על מיקור חוץ כהיפוך לחשיבה המסורתית? המאמר השני – יודעים מהם גורמי אי-הצלחה במיקור חוץ לניהול איכות? רוצים לדעת כיצד להפוך אותם להצלחה? מה חדש בחברת OK יועצים לניהול? הרחבנו את סל המוצרים בנושאים הקשורים לאבטחת הפרטיות. מתפללת שהחיים של כל החטופים, המשפחות שלהם ושל כולנו יתהפכו לטוב לאחר שישובו אלינו בהקדם, אמן! שלכם, אורנה קמין
|
לכבוד פורים –
מהם הגורמים ההפוכים שיגרמו לאי הצלחה במיקור חוץ לניהול איכות וכיצד נעשה "ונהפוך הוא", ונהפוך את ההפוך לטוב.
מיקור חוץ לניהול איכות יכול להוות פתרון מצוין עבור ארגונים המעוניינים לשפר תהליכים ולהתמקד בליבת עסקיהם. עם זאת, ישנם מספר גורמים אשר עלולים להוביל לכישלון של מהלך כזה.
המאמר להלן מפרט את הסיבות המרכזיות לכישלון במיקור חוץ לניהול איכות וכיצד ניתן להפוך כל אחת מהן להצלחה:
מדוע הדבר גורם לכישלון? ספק שאינו בעל ניסיון או הבנה בתחום הארגוני עלול לספק שירותים באיכות נמוכה שאינם עומדים בצרכים. לעיתים גורם זה יכול לקרות כאשר פונים לחברת ייעוץ שמעסיקה יועצים שכירים והיא מתפתה לצוות יועץ למשימה שלא מתאימה לו רק כדי שלא יהיה מובטל בזמן שמשכורתו משולמת בכל מקרה.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? יש לבצע תהליך סינון קפדני, לבדוק המלצות, ניסיון קודם, ולהבטיח שהספק מבין את תעשיית הלקוח ואת הדרישות הרגולטוריות. כאשר פונים לחברת ייעוץ, מומלץ לבדוק את היועץ המיועד באותו תהליך סינון ולא רק להסתפק בהתקשרות עם חברות ייעוץ ידועות בשוק.
מדוע הדבר גורם לכישלון? כאשר אין הגדרה מדויקת של היקף השירותים, היעדים והציפיות מהמיקור חוץ, עלולות להיווצר אי הבנות ותסכול.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? יש להגדיר מראש את התוצאות הרצויות, ולפי הרלוונטיות גם מדדי ביצוע, תכולת עבודה מדויקת ולוודא שכל הצדדים מבינים את תחומי האחריות.
מדוע הדבר גורם לכישלון? כאשר הארגון אינו מבצע מעקב שוטף אחר ביצועי הספק, איכות השירות עלולה להיפגע.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? לקיים פגישות תקופתיות, להשתמש בדוחות ומדדים ברורים, ולוודא שקיים מנגנון לשיפור מתמיד.
מדוע הדבר גורם לכישלון? עובדים בארגון עשויים לראות בספק גורם זר, מה שעלול להוביל לחוסר שיתוף פעולה וחסימת מידע חיוני. גורם נוסף הוא יועץ שמתבלבל לגבי מיקומו בארגון והוא עובר את הגבול שלו ומתערבב בפוליטיקה הארגונית.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? יש לשלב את הספק בתהליכים הפנימיים, להסביר לעובדים את הערך המוסף של המיקור חוץ, להגדיר באופן ברור את האחריות והסמכות של היועץ/מנהל איכות במיקור חוץ וליצור תרבות של שיתוף פעולה. כמו כן, על היועץ, מנהל האיכות במיקור חוץ לשמור על גבולות הגזרה שלו ולהתמקד בעבודה המקצועית בלבד.
מדוע הדבר גורם לכישלון? החיים הם לא פיקניק. קורים דברים לא מתוכננים. ספק שאינו גמיש לשינויים או מנסה למקסם את הרווחים שלו לטווח קצר, יתקל בחוסר שיתוף פעולה, אי אמון בו ורצון להחליפו בשעת כושר.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? לשים את טובת הלקוח במקום ראשון. גם אם בטווח הקצר הספק קצת נפגע, בטווח הארוך זה תמיד משתלם. לחשוב במונחים של "ערך לקוח", כלומר, איזה ערך מצטבר יתקבל מהלקוח ולא רק מהפרויקט הנוכחי.
מדוע הדבר גורם לכישלון? ללא הגדרה ברורה של עלויות, הארגון עלול למצוא את עצמו עם הוצאות בלתי צפויות.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? לבדוק מראש את כל ההיבטים הכלכליים, להכניס סעיפי שקיפות לחוזה ולוודא שאין עלויות נסתרות.
מדוע הדבר גורם לכישלון? כאשר הארגון תלוי לחלוטין בספק חיצוני, הוא עלול לאבד שליטה על ניהול האיכות.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? לדאוג לחפיפה שוטפת של הידע הארגוני שנצבר אצל הספק / מנהל איכות במיקור חוץ.
מיקור חוץ לניהול איכות יכול להיות כלי אסטרטגי חשוב אם מיושם בצורה נכונה. על ידי הגדרה ברורה של ציפיות, בחירה קפדנית של ספקים, פיקוח הדוק, שיתוף פעולה ארגוני וגמישות תפעולית ניתן להפוך את האתגרים להצלחות ולמנף את האיכות הארגונית.
פרויקט מיקור חוץ יכול להיכשל רק מקיום גורם אי הצלחה אחד, אך כדי להצליח כדאי להרבות בכל גורמי ההצלחה "ההפוכים" שתוארו במאמר זה.
גורמי ההצלחה או אי ההצלחה שתוארו לעיל נכונים לכל מיקור חוץ באשר הוא – ניהול אבטחת מידע במיקור חוץ CISO או ניהול אבטחת הפרטיות במיקור חוץ וכדומה.
מעוניינים להתייעץ עימי בנושאים שתוארו לעיל?
מזמינה אתכם לדבר איתי ישירות. אורנה קמין. 0537739018, orna@ok-consulting.co.il
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
כשנכנס אדר מרבים בשמחה. לפי המסורת בפורים מדברים על פוטנציאל להיפוך. מה שהפוך יש לו פוטנציאל להתהפך.
כל ארגון באשר הוא שואף לגדילה ולהתפתחות, ולהפוך את מה שהפוך. אחד ההרגלים ששרתו אותנו בנאמנות הרבה שנים הוא ההרגל לדהור קדימה, לעשות יותר, לעשות הכול במשאבים פנימיים, עם כוונה כמובן גם לעשות יותר טוב. עד שאנו מגיעים לנקודה שכבר יש לנו עובדים טובים, לקוחות נאמנים ולמרות זאת יש נקודות קריסה או לפחות תקלות משמעותיות כתוצאה מעבודה לא מדויקת.
איך נהפוך את ההפוך? איך הופכים עבודה לא מדויקת שכבר לא נכונה לנו לעבודה שיטתית מדויקת שיותר מתאימה לנו?
כדי להתהפך נדרשת מוכנות לשינוי. אם נמשיך להתעקש להמשיך לעבוד בדיוק כמו שעבדנו עד היום לא יקרה ההיפוך לטוב. כולנו מכירים את אמרתו של אלברט איינשטיין שהגדיר כאי שפיות את הרצון לתוצאות שונות בלי מוכנות לשנות את הפעולות שלנו ("אי שפיות היא לעשות אותו דבר שוב ושוב ולצפות לתוצאות שונות – אלברט איינשטיין")
אחת הדרכים להפוך את ההפוך היא מיקור חוץ. לעיתים, הרצון שלנו לעשות את כל המשימות במשאבים פנימיים הופך לעומס שמייצר חוסר דיוק, ולעיתים אפילו שחיקה של העובדים. מיקור חוץ מאפשר לנו לשבור את הדפוס הקיים, להכניס מקצוענות מבחוץ ולייצר עבודה יותר מדויקת ויותר אפקטיבית.
רוב הארגונים נוהגים להאמין שכדי לשמור על איכות גבוהה, עליהם לשלוט בכל שלב ושלב בתהליך. אך בימינו נדרשת מומחיות עמוקה בתחומים מגוונים. ההיפוך המתבקש הוא להבין שהוצאת חלק מהפעילויות ליועצים חיצוניים דווקא יכולה להוביל לשיפור איכותי. יועצים חיצוניים שמתמחים בתחומם מביאים חדשנות, ניסיון ומקצועיות שלא תמיד קיימים בתוך הארגון.
למשל: במקום להתמודד עם משאבים פנימיים עם כל תהליכי הבקרה והאיכות, ארגונים יכולים להיעזר בגורמים חיצוניים המתמחים בכך. פתרון זה לא רק משפר את רמת הדיוק והאמינות של התהליכים, אלא גם מאפשר לעובדי החברה להתמקד בתחומי הליבה שלהם ולמקסם את יעילותם.
כדי להבטיח שמיקור החוץ אכן יהפוך את הבלתי מדויק למדויק, ישנם כמה שלבים קריטיים:
התחומים האידאליים למיקור חוץ הם:
קבעו מראש מהם הקריטריונים שעל פיהם תימדד ההצלחה של מיקור החוץ. היכן תרצו להיות בסיום תהליך הייעוץ או מיקור חוץ? לאחר שמוגדרת המטרה, גשו לתהליך הבחירה של היועץ / ספק.
לא כל ספק / יועץ מתאים לכל ארגון. חשוב לבחור יועצים שמתמחים בתחום הרלוונטי ושיש להם הבנה עמוקה של הצרכים הייחודיים של החברה.
נראה ברור מאליו שצריך לעשות מעקב ובקרה אחר ביצועי היועץ או הספק. למרות זאת, לא תמיד הדבר מתממש. גם לאחר שהוצאנו פעילות מסוימת החוצה, אין זה אומר שאפשר לשחרר שליטה לחלוטין. יש לוודא שהאיכות נשמרת ושהתהליך מותאם לצרכי המשתנים של הארגון.
חג הפורים נותן לנו השראה להפוך את הדברים ההפוכים לטובים.
כתבתי על מיקור חוץ כתהליך הפוך לחשיבה המסורתית שרוצה לעשות הכול במשאבים פנימיים גם במחיר אי עמידה בהתחייבויות איכות, לו"ז, ואפילו תקציב.
כמובן שאפשר להתהפך גם באמצעים פנימיים. לפעמים זה קשה יותר בגלל תפיסות מציאות שמשתרשות עקב נקודות עיוורון.
מזמינה אתכם לשאול השנה בחג פורים, איך ניתן להפוך גם את הארגון שלכם למדויק, יעיל ומתקדם יותר?
אם תשובתכם תהיה: באמצעות פתיחות לשינויים, חשיבה חדשנית ונכונות לשתף פעולה עם מומחים מבחוץ, אנחנו פה!
מוזמנים לפנות אלי אישית: אורנה קמין, 053773901, orna@ok-consulting.co.il
.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.
שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.
למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".
ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.
עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת?
