היום, יותר מבעבר, יש לנו כלים מגוונים ושיטות שונות לניהול פרויקטים ומשימות ולמרות זאת… אנו לא מסיימים פרויקטים/משימות בזמן. איך יכול להיות שיש לנו כלים לנוע מהר יותר ויעיל יותר ולמרות זאת אנו לא מספיקים? איך למרות כל השיטות לניהול זמן (לו"ז) ועדיין אנו לחוצים בטירוף?

שמעתי הרצאה בטד של רורי ואדן, וההסבר שלו לתופעה היא – שניהול זמן הוא לא דבר לוגי, אלא רגשי. כל השיטות, המתודות לניהול זמן לא עובדות כי שיטות אלה מניחות שאנו אנשים לוגיים המקבלים החלטות משיקולים רציונאליים בלבד כיצד לנהל את הזמן שלנו. אבל, מה לעשות? את הזמן אי אפשר לנהל. הזמן מתנהל מעצמו; הדבר היחיד שאנו אולי יכולים לנהל – את עצמנו.

תיאוריות ניהול הזמן שהתחילו פחות או יותר בשנות ה-50 וה-60 של המאה הקודמת, מדברות על הגברת היעילות. פותחו כלים, טכנולוגיות, טיפים ושיטות כדי לעשות יותר דברים בפחות זמן. מה קרה? קיבלנו יותר שעות ביממה? הגברת יעילות אכן מגדילה את כמות התוצרים ליחידת זמן, אך יש לכך תקרה וגם.. עדיין אנו לא מספיקים. למרות שיש לנו טלפונים חכמים, שמאפשרים לנו לעבוד ו/או להיות מחוברים ללא הפסקה – עדיין אנו לא מספיקים לעשות את מה שאנו רוצים.

דר. סטיבן קובי, יצר בסוף שנות ה-80 את המטריצה הדו-מימדית הידועה – חשוב לעומת דחוף. מטריצה זאת נתנה לנו אפשרות למיין את הפעילויות שלנו: חשוב/לא חשוב; דחוף/לא דחוף, ובהתאם לתוצאה לתעדף את הפעילויות שעלינו לעשות. להתמקד במה שחשוב יותר.

עתה – משניתנה לנו השיטה, המיקוד עבר לתיעדוף, וניהול משימות לפי עדיפות. אבל – התיעדוף לא יוצר לנו יותר זמן. במקרה הטוב, תעדוף מעביר לראש רשימת ה- To Do שלנו, את המשימות הדחופות או החשובות יותר, ועדיין – אנו לא מצליחים להגיע לכל הרשימה שלנו. תעדוף הוא בעצם ג'נגלינג של משימות. אנו מלווים זמן ממשימות שהחלטנו שהן פחות חשובות למשימות שהחלטנו שהן חשובות יותר.

השיטות הקיימות מדברות על אחת מהטקטיקות הבאות:

– לעשות את אותם דברים יותר מהר

או:

– לעשות יותר דברים באותו הזמן

וכמו שלימד אותנו אלברט איינשטיין במשפטו הידוע – אנו לא יכולים לפתור בעיה עם אותה המחשבה שיצרה אותה. עלינו למצוא רעיון רענן וחדש. והרעיון הזה, שאני משתפת אותו להלן, לאחר צפייה בסרטון של רורי ורדן, היכה בי כברק! איך לא ראיתי את זה קודם?? !!

התבלין הסודי

לסיכום החשיבה הישנה של תעדוף חשוב מול דחוף:

דחוף – תוך כמה זמן עלינו לטפל בנושא

חשוב – עד כמה הנושא חשוב לנו

מהו התבלין הסודי החסר בשיטה? המימד השלישי הוא….

משמעותי – האם הנושא חשוב לנו לטווח ארוך; האם הנושא מייצר לנו מנופים או מכפילים.

אנו רגילים לשאול את עצמנו – מה הדבר הכי חשוב שאנו אמורים לעשות היום?

החשיבה החדשה של מי שחושב לטווח ארוך היא: מה אני עושה היום כדי שהמחר/העתיד יהיה יותר טוב?

אנחנו לא יכולים להגדיל את הזמן העומד לרשותנו במשך היום אפילו בשנייה אחת. הדבר היחיד שאנו יכולים לעשות הוא לבנות מכפילים לזמן שלנו. כלומר – לבנות היום תהליכים, להכניס כלים ולמסד שיטות שיתנו לנו יותר זמן בעתיד. כדי לעבור לשיטת תיעדוף שכזו, נדרשת מנהיגות בארגונים כדי להכניס את המימד השלישי לסדר היום.

שיטת התיעדוף החדשה

נבחן את ה- To Do List למול השאלות הבאות:

מה אפשר להפסיק לעשות?

נבחן כל נושא ברשימת הנושאים – האם הנושא שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו? אפילו אם הוא חשוב. זוהי חשיבה שונה מהרגיל כי היא בנוסף למיקוד ב- To-Do-List, יש מיקוד נוסף במה לא לעשות. כלומר – המאמץ ההירואי שאנו משקיעים בלעשות עוד ועוד כדי להגיע למטרה שלו, צריך להיות מוחלף במחשבה – איך נפנה לנו זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים המקדמים.

איפה אפשר להכניס שיטתיות בתהליכי העבודה שלנו? איפה אפשר להכניס אוטומציה?

יש נושאים שאנו לא יכולים להפסיק לעשות, אך אפשר להכניס כלים ושיטות שיהפכו תהליכים לאוטומטים. נניח שישנו תהליך מסוים שלוקח לנו שבוע בחודש לבצע אותו. ונניח הנחה נוספת שאם אנו בונים את התהליך באופן שיטתי, עם סיוע בתבניות, רשימות תיוג וכלים נוספים – נוכל לבצע את התהליך במשך יום בשבוע, אך לשם כך נצטרך להשקיע חודש בבניית התהליך באופן שיטתי. האם נשקיע את הזמן?

מזכיר את הקריקטורה שלהלן:

כדי להתחיל למדוד אם אנו עובדים על הדברים המשמעותיים, נתחיל למדוד את עצמינו לפי מדד חדש – Return On Time Investment, המודד את ההחזר על השקעת הזמן, במקום או בנוסף למדד Return On Investment המודד החזר על השקעה פיננסית.המדד המסורתי – החזר על השקעה פיננסית, מודד נקודתית כל יוזמת שיפור, עלות מול תועלת. המדד החדש, מוסיף גם החזר על השקעת זמן שאותו אפשר להשקיע בפעילויות מקדמות.

האם אפשר לעבור למיקור חוץ? להאציל סמכויות?

האם אפשר להוציא למיקור חוץ פעולות/נושאים שהם לא בתחום הליבה שלנו? האם אפשר לתת לאחרים חלק מהעבודה הרוטינית ולפנות לנו זמן ליצור דברים חדשים? ברור שהתשובה חיובית. מדוע לא תמיד עושים את זה? כי אנו מיוחדים. התהליכים שלנו מיוחדים. אף אחד אחר לא יוכל לעשות אותם טוב כמונו.

האם לעשות עכשיו?

נניח שלא הצלחנו להפוך את העבודה שלנו לשיטתית, ואנו לא יכולים להאציל אותה. אם כך – רק אנו יכולים לבצע את המשימה. ואנו חוזרים לעבודה בשיטה הישנה, המתעדפת לפי חשוב מול דחוף. האם אנו צריכים לעשות את המשימה עכשיו או שאפשר לדחות אותה לאחר כך? אם אנו מחליטים לדחות לשלב מאוחר יותר, אולי יום אחד בכל זאת נוכל להפעיל עליה את אחת מהאסטרטגיות ל"קניית זמן" שתוארו לעיל. זאת לא דחיינות, אלא החלטה מחושבת לדחות נושא מסוים לשלב מאוחר יותר כדי לקדם נושא אחר.

סיכום

הוספת אסטרטגיות ל"קניית זמן" בעתיד דורשת מנהיגות. נתחיל מהורדת הפעילויות הלא משמעותיות, כמו לענות לדוא"ל באופן רצוף, 24X7.

אלו פעולות משמעותיות קיימות בארגון שלכם? אילו רעיונות יש לכם לוותר על הדברים הפחות משמעותיים כדי לקנות זמן בעתיד?

אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

סוג של שיתוף ידע אזורי. 🙂

שלכם,

אורנה קמין

נכתב בהשראת:

How To Multiply Your Time | Rory Vaden | TEDxDouglasville

מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים.
קישור להצטרפות – כאן

כולם מדברים על ניהול פרויקט, כמעט אף אחד לא מדבר על ניהול פורטפוליו

ניוזלטר זה מביא שתי הארות בתחום ניהול פורטפוליו:

הארה ראשונה – תשובה לשאלת המיליון דולר בתחום – ממה מתחילים? קודם מטמיעים מתודולוגיית ניהול פרויקטים ואחר כך מתודולוגיית ניהול פורטפוליו או להיפך?

התשובה – כאן

הארה ראשונה לגבי תפקיד מנהל הפורטפוליו – תפקיד מורכב ביותר, ולמרות זאת כמעט ואין בנמצא ארגון שמגדיר את תפקיד מנהל הפורטפוליו בכתב מינוי מסודר.

האם אני טועה? אשמח שתאירו את עיניי, בתיבה כאן למטה.

כיצד עושים זה – קראו במאמר
מי שמע על כך שנותנים כתב מינוי לפורטפוליו? Portfolio Charter נראה לכם?

למי שלא הספיקו שתי הארות, אפשר למצוא עוד …

בניוזלטר מספר 3 – דצמבר 2011 – מניהול פרויקט לניהול פורטפוליו – השלם גדול מסכום חלקיו .

קריאה נעימה ומועילה,

שלכם,

אורנה קמין

מנכ"לית OK יועצים לניהול

ניהול פורטפוליו הוא תהליך ניהולי המאפשר להנהלה הבכירה להוציא לפועל את האסטרטגיה הארגונית ויעדיה באמצעות תהליך קבלת החלטות יעיל המתחשב בפרויקטים, תוכניות ופעולות התפעול השונות בארגון.

על מנת שההנהלה הבכירה תוכל לקבל החלטות נכונות, עליה למנות מנהל הפורטפוליו ולהורות לו לבצע באופן שוטף עבודה ניהולית מדוקדקת, ולשקף לה את המצב הפורטפוליו ברמת בשלות גבוהה. כיוון שתפקיד מנהל הפורטפוליו הוא תפקיד המפעיל פונקציות ארגוניות רבות, מדיסציפלינות שונות, נדרש להגדיר "כתב מינוי" מסודר, התוחם את גבולות הפורטפוליו ומעניק למנהל הפורטפוליו סמכות, כדי שיוכל להוציא לפועל את הנושאים שבאחריותו.

דיאגראמת זרימת המידע בתהליך פיתוח כתב מינוי לפורטפוליו, בתרשים אחד:

איור 1: דיאגרמת זרימת המידע של פיתוח כתב מינוי לפורטפוליו

פיתוח תוכנית אסטרטגית של הפורטפוליו – מנהל הפורטפוליו באופן רציף "מיישר" את אסטרטגיית הפורטפוליו לאסטרטגיה הארגונית, כתוצאה ההחלטות הנהלה על סדרי עדיפויות שנוגעות לפורטפוליו הספציפי שבאחריותו מחד, וכן מעדכן את ההנהלה הבכירה במצב הפורטפוליו שלעיתים גורם לשינוי באסטרטגיה הארגונית, מאידך.

תוכנית אסטרטגיית הפורטפוליו כוללת: חזון ויעדים לפורטפוליו, תחומי הארגון שכלולים תחת מטריית הפורטפוליו, יעדים מדידים, הקצאת משאבים לפרויקטים ולתוכניות של הפורטפוליו, תועלות מצופות ניהול מיטבי של הפורטפוליו, ניהול סיכונים, קריטריונים לתיעדוף בין רכיבי הפורטפוליו ועוד.

נכסי התהליך של הפורטפוליו כוללים: תוכניות, תהליכים, מסמכי מדיניות, מאגרי מידע מעודכנים עליהם מתבסס ניהול הפורטפוליו. נכסים אלה מתעדכנים כל הזמן ומשקפים את המצב העדכני של הפורטפוליו.

גורמים משפיעים בארגון ועל הארגון מתייחסים לגורמים פנימיים או חיצוניים שאינם בשליטת מנהל הפורטפוליו אך הם משפיעים על הצלחת ניהול הפורטפוליו. למשל: תרבות ומבנה ארגוני, מגבלות חוקיות, דרישות רגולטוריות, הגורם האנושי (פונקציות ניהוליות משפיעות בארגון), תנאי שוק המשתנים באופן תדיר, כלים קיימים לניהול פורטפוליו ופרויקטים, ניהול סיכונים ברמות שונות.

כתב המינוי של הפורטפוליו הוא מסמך רשמי המעניק סמכות למנהל הפורטפוליו להקצות משאבים לפרויקטים ותוכניות הכלולים בפורטפוליו. כתב המינוי כולל גם את המבנה הארגוני של רכיבי הפורטפוליו השונים, כולל תכנון לו"ז לתפוקות של רכיבי הפורטפוליו בנקודות הזמן השונות. כתב המינוי מגדיר גם את התפוקות של רכיבי הפורטפוליו כתב המינוי כולל גם יעדים, הצדקה עסקית, ספונסור, הגדרות תפקידים, בעלי עניין, אופן התקשורת בפורטפוליו, תכולה, תועלות, הגדרת גורמי הצלחה קריטיים, משאבים, לו"ז במעוף הציפור, הנחות, מגבלות, תלויות וסיכונים.

מפת דרכים של הפורטפוליו – תוכנית לטווח ארוך וקצר של התועלות לארגון. התועלות מבוטאות במונחי תוצרים ושירותים שיוצגו לעולם בלו"ז שיכול להיות רב-שנתי. במפת הדרכים גם מצוינות תלויות בין רכיבי פורטפוליו שונים

ניהול שינויים אסטרטגיים – מנהל הפורטפוליו מעדכן תדיר את השפעת השינויים באסטרטגיית הארגון על ניהול הפורטפוליו שבאחריותו, וגם להיפך – ביצועי הפורטפוליו לעיתים מעדכנים את האסטרטגיה הארגונית.

סיכום

ביצוע כל הצעדים הנ"ל, כהכנה לישיבות הבקרה על ניהול הפורטפוליו עם ההנהלה הבכירה, תורמים רבות לשיפור הביצועים העסקיים והתפעוליים, שכן ניהול הפרויקטים והתוכניות "מתיישר" באופן רציף עם ניהול הפורטפוליו, והפורטפוליו עצמו "מתיישר" עם האסטרטגיה הארגונית.

מקור:

The Standard for Portfolio Management, 3^rd Edition, Project Management Institute, 2013

רק כדי שכולנו נתיישר על אותם מונחים, …

פורטפוליו זהו אוסף מסוים של תוכניות ופרויקטים, ו/או פעילויות תפעול המנוהל כיחידה אחת כדי להשיג יעדים עסקיים אסטרטגיים. המרכיבים של הפורטפוליו ניתנים למדידה והערכה, ואפשר לתת לכל רכיב בפורטפוליו עדיפות יחסית לרכיב אחר. לעומת פרויקט שהוא מוגבל בזמן, לפורטפוליו יש אורך חיים משלו, בד"כ ארוך יותר מהפרויקטים. יתכן שפרויקטים או תוכניות המרכיבים את הפורטפוליו יסתיימו או יוחלפו באחרים. מבט מגבוה על מצב הפורטפוליו ברגע נתון אמור להראות את רמת ביצוע האסטרטגיה הארגונית, ולא משהו אחר! חשוב להדגיש נקודה זאת. קורה לא פעם שעושים תוכנית אסטרטגית, ובשוטף נותנים עדיפות בפוקוס ובהקצאת משאבים לפרויקטים מכל מיני סיבות אחרות.

ניהול פורפוליו זהו אוסף תהליכים ניהוליים המאפשרים להוציא לפועל את האסטרטגיה הארגונית. התהליכים הניהוליים מעריכים, נותנים עדיפות, בוחרים, ומקצים את המשאבים המוגבלים לאותם פרויקטים שהם הכי תורמים למימוש האסטרטגיה הארגונית. ניהול פורטפוליו מאפשר להנהלה הבכירה לקבל החלטות מושכלות ולהנהיג את הארגון בכיוון הרצוי. ניהול פורטפוליו מאזן דרישות מנוגדות של פרויקטים שונים המתחרים על אותם משאבים.

ממה מתחילים? קודם מטמיעים מתודולוגיית ניהול פרויקטים ואחר כך מתודולוגיית ניהול פורטפוליו או להיפך?

לאחר שנות חריש עמוק בשטח, המלצתי העכשווית היא – ביחד !

כאמור לעיל, ניהול פורטפוליו הוא מימוש האסטרטגיה הארגונית באמצעות פורטפוליו של תוכניות, פרויקטים ופעילויות תפעול נוספות. באמצעות ניהול פורטפוליו כולל להנהלה הבכירה יש נראות על מצב הפרויקטים והתוכניות בחברה, ויכולה להתערב בנקודות בקרה מסוימות, בלי לנהל באופן צמוד את כל הפרויקטים והתוכניות בארגון. כדי לאפשר להנהלה הבכירה לקבל החלטות נכונות, נדרש לשקף לה את המציאות מכל הפרויקטים בשטח בצורה תמציתית. לכן צריך לבחור היטב את נקודות הבקרה ואת המידע שההנהלה הבכירה צריכה לדעת. המידע התמציתי מהפרויקטים מגיע בצורה אחידה מכל הפרויקטים. כדי לספק את המידע התמציתי, על הפרויקטים להתנהל לפי מתודולוגיית ניהול הפרויקטים הקיימת בחברה. כאשר מוצג מצב הפרויקטים המעודכן, ההנהלה יכולה לקבל החלטות הנוגעות להקצאה יעילה של משאבים, לנהל את ציפיות בעלי העניין, להגיב מהר לאיומים והזדמנויות; פגישות מחזוריות אלה של מנהלי הפורטפוליו והפרויקטים עם ההנהלה הבכירה מעצימות את מנהלי הפרויקטים ומאפשרות להם תהליך אסקלציה מהיר מחד, וכן מחזקות את סמכותם מול השטח, מאידך.

כדי שכל הדברים הטובים האלה יקרו, נדרש שלארגונים תהיה מתודולוגיה משולבת של ניהול פורטפוליו ופרויקטים.

מיהם בעלי עניין בחברה?

ברוב המקרים, כאשר אנו מתכננים פעילות חדשה, אנו עושים תכנית עבודה, אנו מוודאים שיש לנה הבנה של הדרישות מהפעילות החדשה, יש לנו את היכולות לעמוד בלו"ז הנדרש מבחינת משאבים ואז יוצאים לדרך. לעיתים נדירות התכנית כוללת גם התייחסות לניהול התקשורת עם בעלי העניין בפעילות. בפועל, אותם בעלי עניין יכולים לעזור לנו אם ניידע לגייס אותם לצידנו ויכולים אפילו להקשות עלינו אם לא ננהל את התקשורת מולם כהלכה.

אפילו תקן 9001 ISO שהוא התקן הכי בסיסי שיש לניהול מערכת איכות מכיל דרישה התחלתית: להבין את הארגון והקשרו. הבנת הארגון והקשרו כוללת בין היתר – את הבנת הצרכים והציפיות של מחזיקי העניין (ככה תרגמו בתקן את המושג Stakeholders). הדרישה ההגיונית היא:

לזהות את בעלי העניין
להבין את הדרישות שלהם ומידת הרלוונטיות שלהם לפעילות שלנו

כפועל יוצא מפעילויות אלה – נתכנן את תהליכי העבודה. עבודת קודש זו הינה פעילות מחזורית, שכן הסביבה משתנה, פעילות הארגון משתנה, בעלי העניין משתנים ומתחלפים, מידת העניין שלהם בנו משתנה, ובהתאם – תוכנית הפעילה שלנו ל"ניהול בעלי העניין" מתעדכנת.

בעלי עניין בחברה כשמם כן הוא – יש להם עניין בפעילות שהארגון שלנו עושה.

בעלי העניין בארגון יכולים להיות:

פנימיים – עובדים או מנהלים;
קשורים לפעילות החברה – לקוחות, ספקים, מפיצים, ועוד;
חיצוניים לחברה – ממשלה/ חוקים רגולטורים ואחרים, "קבוצות לחץ"/לוביסטים, קהילה מקומית, גופים מקצועיים ועוד.

העניין שהם מגלים בנו יכול להיות חיובי, למשל גורמים שרוצים שהארגון יצליח, או שלילי – ארגונים שמרגישים שהצלחת הארגון שלנו תפגע בהם או תקטין את הצלחתם. למשל: ארגונים שמתחרים על אותו פלח שוק, או כל סיבה אחרת.

ציר השפעה נוסף הוא יכולת ההשפעה של בעלי העניין עלינו. בעל עניין חיובי עם יכולת השפעה חזקה יכול לסייע ולקדם אותנו, ואילו בעל עניין שלילי עם יכולת השפעה גדולה, יכול מאד להכאיב או להזיק לנו.

לרוב, אנו ממוקדים במטרות שלנו, ובעשייה שלנו, כאילו אנו מרכז העולם. בדרך כלל אנו ממוקדים בבעלי עניין מסוימים, כמו: לקוחות, מתחרים וספקים. לא תמיד אנו עסוקים בכל בעלי עניין שסביבנו. המאמר שלהלן מזמין להכניס גם את ניהול בעלי העניין לתהליכי התכנון והבקרה השוטפים שנעשים בארגונים.

שלב א – מיפוי המצב הקיים

תהליך זה מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין, האם הם בעדנו או נגדינו?

איור 1: מיפוי בעלי עניין – האם הם בעדנו או נגדנו

אם לא ננהל כוחות אלו בתבונה, אנו עלולים להישאר במקום או אף גרוע מכך – להיות מוסטים לכיוונים שהם לטובת בעלי העניין יותר מאשר לטובתנו.

שלב ב – מיפוי מידת ההשפעה של בעלי העניין

לאחר שזיהינו את בעלי העניין, נלמד מה עמדותיהם וציפיותיהם, וכן את ההשפעה שלהם עלינו. בהתאם לכך נתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

האיור שלהלן מנתח את תכנון אסטרטגית הפעולה בהתאם לרמת העניין וההשפעה של בעלי העניין בארגון. רמת העניין קובעת את מידת המעורבות של בעל העניין, בעוד שמידת ההשפעה קובעת את יכולתו וסמכותו להשפיע, לטוב או לרע על הצלחת הארגון.

איור 2: ניתוח בעלי עניין לפי יכולת ההשפעה שלהם ומידת העניין שלהם

שלב ג – אסטרטגיית התקשורת עם בעלי העניין

לאחר שמופו בעלי העניין לפי עוצמתם ומידת העניין בנו, נתכנן את אסטרטגיית התקשורת עימם. כדי שאסטרטגיית התקשורת לא תישאר על הנייר נדרש באמת לתכנן ולעקוב אחר ביצוע התקשורת עימם בהתאם לתכנון.

רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה חזקה – ניהול צמוד – קבוצה זאת מכילה בעלי עניין להם יש עניין בארגון וגם יכולת השפעה גבוהה. למשל: דירקטוריון החברה. ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם באופן סדיר.
רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה נמוכה – עדכון שוטף – קבוצה זאת כוללת בעלי עניין אשר להם רמת עניין גבוהה בארגון, אך מידת סמכותם ויכולת ההשפעה שלהם נמוכה. למשל: ספקים ומפיצים – ניידע אותם באופן שוטף בנושאים הרלוונטיים אליהם.
רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה חזקה – שמירה על שביעות רצון גבוהה – קבוצה זאת מכילה גופים אשר לא מעורבים באופן ישיר בפעילות השוטפת של החברה. למשל: גופים רגולטורים. יש להם עניין בהצלחת החברה כמו כל חברה אחרת. הם לא מתעניינים בפעילות השוטפת, אך הם יכולים להתערב העוצמה גדולה אם הארגון מפר את הכללים שהם קבעו. במקרה כזה, על הארגון להיות "מיושר" עם הנחיות אותם גופים.
רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה נמוכה – בקרה – קבוצה זאת מכילה בעלי עניין שהשפעתם נמוכה וגם מידת העניין שלהם נמוכה. למשל: ארגונים הפועלים בנישה שלנו. נפקח עין על קבוצה זאת ונפעל בהתאם להתפתחויות ולצורך.

איור 3: ניתוח אסטרטגיית התקשורת עם בעלי עניין לפי יכולת ההשפעה שלהם ומידת העניין שלהם

סוף דבר

האם המאמר שינה משהו מבחינת ההתייחסות שלכם לבעלי עניין?
האם אתם מנהלים את בעלי העניין שלכם ? כוונתי, לא רק לרשום בטבלה שמסתכלים עליה פעם בשנה, אלא באמת עושים את התהליך הכתוב לעיל? גילוי נאות, לא זכיתי לראות אף צדיק בסדום שעושה את התהליך כהלכתו.
ספרו לי כדי שאשנה את דעתי.

"אין סודות בהצלחה. זאת התוצאה של הכנה, עבודה קשה ולמידה מטעויות." – קולין פאוול

מי צריך תהליכים ונהלים?

התנהלות טובה ואיכותית של חברה היא אוסף של תהליכים ונהלים. נקודה. התהליכים המוגדרים מגלמים בתוכם את הידע הארגוני מבחינת "ככה מתנהלים פה"; באופן פרדוקסאלי, תהליכים ונהלים משחררים את היצירתיות שבנו. פעם אחת, בכך שהם מגדירים את שצריך לעשות: זרימת התהליך, ממשקים, בעלי עניין, סיכונים, אמצעי בקרה על התהליך, מדדים ועוד; אין לנו צורך לבזבז אנרגיה על הברור והמובן מאליו ואת האנרגיה הנחסכת אנו יכולים להשקיע ביצירתיות ושיפורים; פעם שנייה – תהליך מוגדר הוא לא לרובוטים; גם בתוך תהליך מוגדר אנו יכולים להביא את עצמנו, ולבטא את המיוחדות שלנו ולהפעיל שיקול דעת ובמקרים מסוימים עם סיבה מוצדקת – לחרוג מהנוהל. אין כוונה להיכנס עם הראש בקיר רק בגלל נוהל שלפעמים לא מכסה את כל האפשרויות.

בכל חברה יש ה-מ-ו-ן פעילויות שחוזרות על עצמן שוב ושוב; כל פעם שאנו עושים את אותו רצף פעילויות, אנחנו ממציאים את הגלגל מחדש – עושים מספר פעולות, נזכרים ששכחנו משהו, חוזרים אחורה וחוזר חלילה; לפעמים שוכחים להזמין את כל בעלי העניין, בפעמים אחרות – לא מטמיעים ומפנימים טעויות מהעבר – וכך מבזבזים זמן ואנרגיה על פעולות לא יצירתיות בעליל.

כאשר עובדים עם תהליכים כתובים, פחות זמן מתבזבז; כאשר מפיקים לקחים כתוצאה מחקר סיבות שורש להצלחה או כישלון, יש מקום להטמיע את השיעור (בתהליך) ובכך להשתפר מפעם לפעם במקום לעשות שוב ושוב את אותן התקלות, או ואריאציה שלהן.

סיבות נוספות להשקיע בתהליכים מתועדים הן שמירה על נכסי הידע של הארגון; חשוב מאד כדי שנכסי הידע לא יהיו במוחות האנשים המנוסים, אלא יהיו ברשות החברה שיצרה אותם; חשוב במיוחד כאשר עובדי ידע עוזבים את החברה ולוקחים (מה לעשות..) את המוח שלהם איתם, או כאשר מכניסים לעבודה עובד חדש בתהליך חפיפה.

חשבתם פעם שתהליך חפיפה עלול להיות לא יעיל בהגדרה? מדוע? תהליך חפיפה מתרחש כאשר עובד ותיק מנחה ומאמן עובד חדש; כאשר התהליך לא מתועד, העובד הותיק מעביר לעובד החדש את ניסיונו והבנתו לגבי תהליכי העבודה. אולם, נזכור שלכל אחד מאיתנו הרגלים ושיטות עבודה משל עצמינו; חלקם מועילים וחלקם בלתי מועילים ובלתי יעילים עד כדי מזיקים לעיתים; עובד חדש שלומד מעובד ותיק לומד ממנו גם את הפעולות היעילות שהוא עושה אך גם את הפעולות הבלתי יעילות שהוא עושה, וכך חוסר היעילות עובד מדור לדור, בלי שעוצרים לחשוב – האם עדיין שיטת העבודה הזאת עדיין מתאימה לנו?

מתי מתחילים לבנות תהליכים ונהלים?

כוונתי, ברצינות, לא כלאחר יד כדי לעבור תהליך הסמכה של 9001 ISO או תהליך רגולציה כלשהו אחר. תהליכים בונים כאשר ישנן פעילויות שחוזרות על עצמן ואנו רוצים להבטיח שיעשו בצורה טובה, גם על ידי עובדים חדשים. רובנו מכירים מקרים בהם עומס העבודה גדל ואנו רוצים עוד משאבים כדי להתגבר על העומס; אם אנו עובדים בחוסר יעילות, הוספת עובדים עלולה להגדיל את חוסר היעילות, עד כדי כאוס. נרצה קודם כל להגדיר ולהבהיר את השיטה שבה אנו עובדים, ורק כאשר מוגדת מסגרת ושיטת עבודה– להוסיף עובדים נוספים.

איך בונים ארגון שעובד שיטתית באמצעות תהליכים ונהלים?

תהליכים שיטתיים – בונים בשיטתיות;

תחילה, ממפים את התהליכים כדי לראות את התמונה הגדולה; אגב, התהליכים קיימים גם אם לא ממפים אותם; כאשר אין תמונה ברורה של התהליך – מתקדמים, אך בחוסר יעילות ומועילות. המיפוי מתחיל מעריכת רשימת מכולת של התהליכים הקיימים כרגע (ללא קשר לתיעוד שלהם); ממיינים את התהליכים לפי מידת ההשפעה שלהם על התוצאות, או התהליכים שחוזרים על עצמם מספר רב של פעמים – ומתחילים לעבוד!

המאמר הראשון – איך לשפר את תהליכי העבודה באמצעות תיעוד ומיפוי תהליכים מסביר בפירוט רב כיצד ממפים ומתעדים תהליכים;

המאמר השני – תיעוד על פי 9001:2015 ISO – לא צריך נהלי חובה, צריך מידע מתועד – מבולבלים? עושה סדר לגבי התיעוד הנדרש במהדורה החדשה של תקן 9001:2015 ISO; הוסרה הדרישה לנהלי חובה כפי שהיה בעבר; המאמר מבהיר שעדיין נדרש לתעד את תהליכי הליבה.

המאמר השלישי – חשיבה מבוססת סיכונים – נשמע כמו פשרה שהושגה בוועדה – מוסיף מימד של ניהול סיכונים כאשר אנו ממפים את תהליכי המידע;

לסיכום, כידוע למרביתנו – עולם האיכות רועש כמרקחה לאחר הופעת גרסת 2015 של תקן 9001 ISO; המאמר – חדש על המדף – 9001 ISO מודל 2015 מסכם את החידושים והמצאות של המהדורה החדשה. הגרסה החדשה היא בהחלט מרעננת מבחינת הדגשים – יותר דגש על שיפור תהליכי העבודה ופחות דגש על כתיבת נהלים מרובי מלל. מאמר זה הינו חי ונושם, ומתעדכן כל הזמן. ממליצה לבדוק אותו שוב עתה, ומידי כמה שבועות.

רוצים להבין יותר כיצד להתמודד עם התקן החדש?, אנחנו כאן!

קריאה נעימה ומועילה,

שלכם,

אורנה קמין

מנכ"לית OK יועצים לניהול

ושא ניהול ידע במהדורת 2015 של תקן 9001 ISO הוא נושא חדש. כמו בנושא חשיבה מבוססת סיכונים במקום ניהול סיכונים, גם כאן – נושא ניהול הידע מוזכר בנגיעה. מתחילים בקטן, מרגילים אותנו לרעיון שניהול ידע הוא חלק ממערכת ניהול האיכות. התקן מתייחס לנושא כניהול ידע ארגוני.

ידע ארגוני הוא ידע ספציפי לארגון; זהו ידע שנצבר בארגון כתוצאה מפעילותו בתוחם התמחותו, כדי להשיג את מטרותיו. ידע ארגוני מתבסס על אחד או יותר מהמקורות הבאים:

א) מקורות פנימיים

למשל: זכויות יוצרים, ידע שהצטבר מניסיון, לקחים שנלמדו מפרויקטים שנכשלו ו/או הצליחו, תורה שבעל-פה, שיפורים שהושגו בתהליכים ו/או מוצרים ו/או שירותים

ב) מקורות חיצוניים

למשל: תקנים, ידע שנלמד באקדמיה או בכנסים, ידע שנאסף מלקוחות וספקים חיצוניים.

הארגון קובע מהו הידע ההכרחי לתפעול תהליכיו כדי לספק את המוצרים ו/או השירותים שלו ללקוחותיו. ידע זה מתוחזק וזמין בהיקף ההכרחי.

כאשר חל שינוי כלשהו, בסביבה, אצל הלקוחות וכדומה, הארגון בוחן אם יש לו את הידע והכלים כדי להתמודד עם השינוי, או שעליו לתכנן כיצד ירכוש את הידע החסר כדי להתמודד בהצלחה עם השינוי.

פרקטיקות בתחום ניהול ידע ארגוני שעל הארגון לאמץ:

א) זיהוי נושאי ידע מיוחדים לארגון

ידע תהליכי, ידע שנצבר בעקבות שיפור תהליכים, ניתוח לקחים כתוצאה מניתוח תלונות לקוחות/סקר שביעות רצון/ידע מספקים ועוד.

ב) קביעת תהליכים לשימור הידע הארגוני

גיבויים תקופתיים, תרגול שחזורים מהגיבויים; פיתוח תהליכים ללכידה ושמירה על הידע הארגוני שמצטבר במוחות האנשים והפיכתו לרכוש הארגון; תהליכים להעברת ידע ארגוני בין עובדים ומנהלים (on-the-job-training); הדרכות ממוקדות של נושאים ארגוניים. תהליכים לשימור ידע כאשר אנשים מחליפים תפקידים או עוזבים את הארגון.

ג) תיעוד הידע הארגוני

תקן 9001:2015 ISO לא דורש תיעוד של הידע הארגוני. האם אנו עושים רק את המינימום הנדרש על ידי התקן, או שחפצי חיים אנו ויש לנו תהליכים סדירים לאיסוף ושמירה על הידע הארגוני? האם יש לנו מנגנון המחליט איזה ידע לתעד? במידה ואנו מתעדים באופן חלקי, רצוי להפעיל שיקול דעת שלוקח בחשבון את הסיכון לגבי ידע שעלול ללכת לאיבוד במידה ולא נתעד אותו.

הערה: קיים תקן ישראלי 25006 ISO לניהול ידע. נכון לסוף שנת 2015 אפשר לספור על יד אחת את כמות החברות שהסמיכו את עצמן לפי תקן זה.

סיכום

גישת תקן 9001:2015 ISO לנושא ניהול הידע הארגוני מתיישרת עם הקו הכללי של התקן. אין דרישה לנוהל כתוב, אך יש דרישה לשמר את הידע שנצבר בתהליכי הליבה של הארגון וברשומות האיכות השונות – ניתוח תלונות, סקר לקוחות, מבדקים, שיפור תהליכים וכיוצא בזה.

מכירים את התופעה שילדים קטנים מכסים את העיניים וחושבים שמה שהם לא רואים לא קיים? אני מכירה הרבה ילדים גדולים כאלה; מתנצלת מראש.

אני פוגשת מנהלים שחוששים לשאול את הלקוחות שלהם (גם לקוחות פנימיים!) לגבי שביעות רצונם מהמוצר או השירות שהם מקבלים מהם. מדוע? מגוון סיבות: למשל, לא רוצים להעיר את הדוב מתרדמתו, מפחדים לשמוע תלונות, חוששים לקבל דרישות חדשות או שינויים אחרים, חושבים שהמשוב יגרום לכך שהלקוחות יעכבו תשלומים עד לסגירת נושאים שעלו בתהליך המשוב וכדומה.

שני הנכסים החשובים לארגון הם: הלקוחות והעובדים. אין צורך להסביר את הקשר בין שביעות רצון הלקוחות והתוצאות העסקיות. ובכל זאת – אנחנו מעדיפים להישאר בבועה הנוחה שלנו, להתעסק בשוטף ולא להפריע לעצמנו עם משוב מהלקוחות שלנו, כי המשוב הזה עלול לשנות את התוכניות שלנו; אולי נצטרך לעשות עוד משהו שאנו לא רוצים לעשות.

עיקר המהות של תקן 9001 ISO, ותקנים ומודלים נוספים: להבטיח כי הלקוח מקבל את המוצר או השירות על פי דרישותיו וציפיותיו. ישנן דרכים רבות לבדוק את שביעות רצון הלקוח. תקן 9001 ISO כולל את מקורות המידע הבאים: סקרי שביעות רצון לקוחות, משוב לקוח על מוצרים ושירותים שסופקו, סקרי דעת קהל (המשתמשים), ניתוח עסקים אבודים (lost business), דברי שבח, פגישות עם לקוחות, ניתוח נתח שוק, תביעות אחריות ודוחות סוחרים.

דרישת תקן 9001 ISO לדורותיו היא לאסוף רשומות מאחד או יותר מהמקורות שהוזכרו לעיל, לנתח את המידע ולהפיק לקחים ברמת חברה / פלח שוק / לקוח בודד – מה לשפר ומה לשמר.

למרות מגוון האפשרויות לבדוק את שביעות רצון הלקוחות, חלק ניכר מהארגונים עורכים סקרי שביעות רצון. במקרים רבים, הסקר נעשה כלאחר יד, רק כדי לסמן "בוצע" על ידי הסוקר ולא כדי להפיק מידע בונה כלשהו.

המלצתי – לא לחשוש ! להיפגש עם הלקוחות! לבדוק את שביעות רצונם במהלך ובסוף הפרויקט או ההתקשרות. הלקוחות ישמחו לתת לנו מידע כדי שנשתפר.

איך אתם מקבלים משוב מהלקוחות שלכם? האם שמעתם דברים שהפתיעו אתכם? האם אתם מבקשים משוב באופן ספציפי או מסתמכים על ישיבות עבודה ומניחים שאם היה משהו שמציק ללקוחות שלכם הם בוודאי היו אומרים לכם? או – האם אתם מניחים שאם הלקוחות שלכם מרוצים מהמוצר שלכם הם גם מרוצים מההתנהלות שלכם מולם? אשמח לשמוע תגובות מיכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

צריכים סיוע? – צרו קשר 🙂

מהדורת 2015 של תקן 9001 ISO דורשת שנפעיל חשיבה מבוססת סיכונים והזדמנויות. שמעתם טוב? איך מודדים מחשבות? כולנו כל הזמן מודאגים וחושבים על מה יכול להשתבש; מיעוטנו האופטימיים גם חושבים חיובית על ההזדמנויות העומדות בפנינו; לי זה נשמע כמו פשרה שהושגה בוועדה אחרי דיונים מתישים, כדי להתקדם הלאה.

במהדורת 2008 של תקן 9001 ISO הייתה דרישה לפעולה מונעת. רוב הארגונים לא ידעו מה לעשות עם הסעיף הזה ולכן הוחלט להוציאו מהתקן. לדרוש ניהול סיכונים כהלכתו כנראה נראה מוגזם למעצבי התקן, ולכן המציאו מין משהו ביניים כזה – חשיבה מבוססת סיכונים. לי זה מזכיר בדיחה ישנה שגמל הוא סוס שתוכנן על ידי ועדה.

מאמר זה דן בדרישת מהדורת 2015 של 9001 ISO בנושא חשיבה מוטת סיכונים והזדמנויות; לארגונים שיש מערכת ניהול איכות ותיקה ועובדת אני ממליצה להטמיע תהליך ניהול סיכונים כהלכתו; כאמור, התקן לא דורש זאת.

מהו "סיכון" ? האם כל דבר "מסוכן" הוא "סיכון" ? האם כל דבר שלילי הוא סיכון ?

המאמר – מהו סיכון לפרויקט? עונה על השאלה בפרוטרוט, כולל הסברים ודוגמאות; סיכון הוא אירוע בחיי פרויקט/ ארגון, המקיים את הקריטריונים הבאים:

עתידי – האירוע עדיין לא קרה
לא ודאי – יתכן שיקרה ויתכן שלא
ספונטני – אינו בשליטת הפרויקט / ארגון
ספציפי – נוגע להיבט מאד קונקרטי ומוגדר של המוצר / שירות של הארגון
מזיק – אם יתרחש, יביא לפגיעה ביעדי הפרויקט / ארגון
סיבתי – האירוע הוא הגורם לתוצאה השלילית (ולא התוצאה עצמה)

הזדמנות, היא אירוע בחיי הפרויקט, העונה על הקריטריונים שלעיל רק שתוצאת האירוע הינה חיובית; ניהול הזדמנויות נעשה בדיוק באותו אופן כמו ניהול סיכונים.

לפי 9001:2015 ISO, פעילות בהקשר של סיכונים והזדמנויות נדרשת בעת ההקמה או שינוי של מערכת האיכות. כאשר אנו מפתחים את תהליכי הליבה של הארגון, אנו הדרשים לחשוב בכל פעילות – מה יכול להשתבש, וכיצד אנו נערכים מבעוד מועד כדי למנוע את ההתרחשות הבלתי רצויה, או לפחות לשכך את המכה, והיה ויתרחש האירוע הבלתי רצוי. ניהול סיכונים יכול לכלול פעילות מגוונת: החל ממאמצים למנוע את התרחשותו, דרך מאמצים להפחתת הסיכוי לכך שיתרחש, או להפחתת ההשפעה שלו, ועד להשלמה עמו, במקרים בהם מאמצי המניעה עולים יותר מהמכה, והיה והסיכון יתממש.

תקן 9001:2015 ISO לא דורש תיעוד של ניהול הסיכונים; עדיין, לאורך ולרוחב הארגון מנהלים צריכים לדעת לזהות סיכונים בתהליכי הליבה המרכזיים, מבחינת סבירות הופעתם ואופן השפעתם; להיערך בזמן להתרחשותם, ולהפעיל תוכניות מגירה במידה והסיכון או הכשל מתממש.

נדרש לדון בסיכונים בסקר ההנהלה לנושא איכות.

סיכום

נושא ניהול סיכונים והזדמנויות מובא עתה לקדמת הבמה; נדרשת חשיבת מוטת סיכונים והזדמנויות בכל ההיבטים של הארגון, במיוחד בעת ניהול שיפורים והזדמנויות; לאו דווקא בנושאים הקשורים לאיכות המוצר או השירות. הדרישה המפורשת של 9001:2015 ISO היא לנהל סיכונים והזדמנויות, לאו דווקא לתעד אותם. כמו כן, נדרש לדון בסיכונים בסקר ההנהלה לנושא איכות.

הידיעה על כך שעתה, על פי 9001:2015 ISO, אין יותר צורך בנהלי חובה התקבלה בצהלות שמחה. לאחר שהתברר, שהתקן החדש דורש מידע מתועד (Documented Information) התחלפו קריאות השמחה בסימני שאלה. התבלבלנו. מה ההבדל? המאמר שלהלן עושה סדר בבלגן .. סליחה – עושה סדר במידע המתועד.

איור 1: דיון בפגישת צוות

במהדורת 2015 של תקן 9001 ISO לא נדרשים ששת נהלי החובה שנדרשו בגרסאות הקודמות של 9001 ISO עד וכולל מהדורת 2008. תיקון זה משקף את המציאות הארגונית שבה אין באמת צורך בנהלים כתובים אלה כדי להתנהל בשוטף.

ארגונים שרוצים להמשיך ולתחזק את הנהלים הקיימים יכולים להמשיך ולעשות זאת, אם הדבר מביא להם ערך מוסף.

התקן דורש שמידע מתועד יכלול לפחות את הנושאים הבאים:

תכולת מערכת ניהול האיכות – הארגון קובע את הגבולות והישימות של מערכת ניהול האיכות;
מדיניות האיכות;
מטרות האיכות;
עדויות להתאמת משאבי הניטור והמדידה למטרות;
מידע הנדרש כדי לוודא שתהליכי העבודה והתפעול של הארגון מבוצעים כהלכה;
כאשר יש דרישה לעקיבות במדידה, או כאשר הארגון חושב שהעקיבות מהווה מרכיב חשוב כדי להבטיח את תקיפות תוצאות המדידה, יש צורך לשמור את המידע ששימוש לכיול מכשיר המדידה, או לאימות תקפותו;
מידע הקשור לכשירות עובדים, כולל הדרכות ובדיקת אפקטיביות של אמצעי שמירה ושדרוג של כישורי העובדים;

בנוסף, כל ארגון קובע לעצמו את היקף התיעוד הנדרש כדי שמערכת האיכות שלו תהיה אפקטיבית. היקף התיעוד הוא בהתאם לסוג הפעילות שלו, תהליכיו, מוצריו ושירותיו; מורכבות התהליכים ויחסי הגומלין ביניהם; גודל הארגון וכישורי אנשיו.

מידע מתועד יכול להופיע כ:

תהליכי עבודה
ידע מקצועי
תבניות, רשימות תיעוד
מסמכים (דרישות, תכן, בדיקות וכדומה)
בקשות לשינויים
תיעוד של סקירות (reviews)
מידע ממקורות חיצוניים
…ועוד

לאותם מסמכים שהארגון קבע שיש חובה לתעד אותם – נדרש לזהות ולתאר כהלכה את המסמך כמו במהדורות הקודמות; מתכונת התיעוד יכולה לכלול: שפה, מהדורת תכנה, גרפיקה ומדיה (למשל: נייר, אלקטרוני).

כדי לאמת התאמה לדרישות נדרש לסקור את המידע המתועד; המידע המתועד מבוקר כדי להבטיח זמינות, הגנה (מאובדן סודיות, שימוש שאינו הולם, איבוד שלימות); תשומת לב מירבית ניתנת לבקרת התיעוד בזמן שמירת המידע, הפצתו, כאשר המידע עובר שינויים, וכאשר גונזים/מסלקים אותו.

סיכום

הדבר המרכזי שאנו מתעדים אותו הוא תהליכי העבודה שלנו. הדרישות מתיעוד תהליכי הליבה הינן מפורטות יותר במתואר באיור הבא (מתוך התקן 9001:2015 ISO):

איור 2: ייצוג סכמתי של מרכיבי תהליך בודד (מתוך תקן 9001:2015 ISO)

להרשמה השאירו פרטים