OK יועצים לניהול

שלום יקרים,

דף זה הוא דף "מתגלגל" מספר 2, ובו אני משתפת בקיצור הגיגים ומחשבות כתוצאה מעבודתי הייעוצית. ייתכן שחלק מהדברים יישמשו לכם כהשראה, וחלק מהדברים ייראו לכם טריוויאלים וברורים מאליהם. כל מה שנכתב כאן הוא שיקוף של מה שאני רואה בארגונים.

אם יש לכם שאלות שתרצו לשאול או תובנות שתרצו לשתף – בבקשה כתבו לי (orna.kamin@gmail.com), מבטיחה להתייחס.

קישור לדפים נוספים: טיפים מספר 1-4

לא רוצה שינוי !

סוכני שינוי בארגונים, שמנסים להניע שינוי בארגון עלולים להיתקל בהתנגדויות שונות ומשונות:

• מי צריך את זה בכלל?
• לא עכשיו – אנחנו לפני שינוי ארגוני / אחרי שינוי ארגוני / עוד לא סגרנו תקציב/ התקציב כבר סגור
• סוסים טובים לא מחליפים
• רק נסיים עם המשבר הנוכחי שאנו נמצאים בו עכשיו ונתפנה לכך ..
• אין לנו צורך בהשקעה בתהליך, כי יש לנו…..
  …..  אנשים ממש טובים
  …..  טכנולוגיה מתקדמת
  …..  מנהל מנוסה ומוביל
• אנחנו חברה מיוחדת, השינוי המוצע..
  …..  מתאים רק לחברות גדולות ומבוססות
  …..  מתאים רק לחברות קטנות וצעירות

מה עושים?
אפשר לוותר. תודה ולהתראות, תודה שקראתם עד כה .. 🙂

אפשר לנסות לשכנע. איך משכנעים? ראו טקטיקות בקישור שלהלן –
https://ok-consulting.co.il/leading_a_change/
אם המשכתם איתנו – שתפו את השיטות שלכם לשכנוע ההנהלה ביוזמת השינוי שלכם. מצפה לשמוע מיכם….

 NOT to do list

לא יודעת מה אתכם, יכולה להעיד על עצמי שאפילו בתקופת הקרונה, למרות שכמות העבודה ירדה בצורה ניכרת, לא הספקתי לעשות את כל מה שרציתי לעשות.

כולנו מכירים שיטות לניהול ותיעדוף משימות, למשל: חשוב למול דחוף. כלומר: לנהל רשימת משימות יומיות / שבועיות / חודשיות. למרות זאת אנו לא מספיקים לסיים בזמן את כל המשימות שלנו.

המיקוד עובר לניהול משימות לפי עדיפות. אבל התיעדוף לא יוצר לנו יותר זמן! תיעדוף הוא בעצם ג'נגלינג של משימות: מעביר לראש רשימת המשימות שלנו, את המשימות הדחופות או החשובות יותר, ועדיין אנו לא מצליחים להגיע לכל הרשימה שלנו. אנו מלווים זמן ממשימות מתיעדוף נמוך למשימות בתיעדוף גבוה.

עלינו להודות שניהול זמן הוא לא דבר לוגי, אלא רגשי. כל השיטות, לניהול זמן לא עובדות כי הן מניחות שאנו אנשים לוגיים המקבלים החלטות משיקולים רציונאליים בלבד. אבל, מה לעשות? האתגר הוא בניהול העצמי שלנו ולא בניהול הזמן שמתנהל מעצמו.

שיטה אחת להתמודד עם התופעה: לחשוב מה אפשר להפסיק לעשות? 

נבחן כל נושא: האם שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו אפילו אם הוא חשוב? החשיבה החדשה מוסיפה מיקוד במה לא לעשות. כלומר: במקום להתאמץ לעשות עוד ועוד נחשוב: איך נפנה זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים שמקדמים אותנו. למשל: תקופת הקורונה למדה אותנו שחלק מהאנשים יכולים לקצר את יום העבודה על ידי עבודה מרחוק במקום להשקיע זמן ואנרגיה בנסיעות.

מה אתם מוכנים להפסיק לעשות? אשמח לשמוע

איזו בעיה אני פותר?

עידן הווירוס שלח רבים וטובים לחל"ת, והחל דיון של עובדים חיוניים/ לא חיוניים. לצערנו, גם עובדים חיוניים מוצאים לחל"ת עקב מצב לא מזהיר של החברה שלהם. לא תמיד אנו יכולים להשפיע על מידת החיוניות שלנו בעיני הממונים שלנו. מציעה להתחיל לחשוב על התפקיד שלנו בחשיבה נוספת להגדרת התפקיד הרגילה. חשיבה זו תועיל ותקדם אותך וגם את הארגון שלך גם בימים כתיקונם.
נהוג בארגונים להגדיר תפקידים במונחים של אחריות, סמכות וכשירות. מציעה להוסיף מימד נוסף לחשיבה על התפקיד – איזה בעיה אני פותר בתפקיד שלי.
עולם העבודה משתנה. מדברים רבות על נושאים כמו עבודה מרחוק, למידה מרחוק וכדומה. לא מספיק לשרוד. עליך להביא תועלת ולחשוב: איזה תועלת אני מביא? איזה ידע ייחודי נדרש ממני? איזה בעיות אני פותר? איזו חשיבה יצירתית מחוץ לקופסה נדרשת? נזכור שמשימות "רגילות" רבים יכולים לבצע. כדי להיות חיוניים פתרו בעיות, הביאו תועלת. חשבו במונחים של תועלת שאתם מביאים ובעיות שאתם פותרים. פותרי בעיות מגדילים את הסיכוי שייחשבו חיוניים / אלה שמחזירים אותם הראשונים מהחל"ת.
פירוט לנאמר לעיל בקישור – כאן

איזו בעיה אתם פותרים? אילו הזדמנויות לחשיבה מחוץ לקופסה אתם מזהים? אשמח לשמוע מיכם

עובדים ומנהלים קמים ליום עבודה חדש ויוצאים לבצע את תפקידם ומטלותיהם. לא כולם מרוצים ממה שהם עושים ומצפים לתפקיד הבא שיביא להם שביעות רצון יותר גבוהה. מי שרוצה לעשות אחרת, כדאי שישנה את החשיבה שלו. במקום לחשוב כמה שעות אני משקיע וכמה אני מזיע, לחשוב איזה ערך אני מביא לארגון ולפעול בהתאם. 

בארגונים נהוג להגדיר אחריות, סמכות, וכשירות לכל סוג תפקיד שקיים בחברה. הגדרה זו עוזרת להסביר לעובד את הציפיות ממנו. כמו כן, יש המשתמשים בהגדרות אלה כדי להכין תכניות הדרכה לעובדים שכבר נמצאים בחברה אך אין להם את הכישורים המצופים מהם, לפחות לפי ההגדרה הפררמלית.

ניזכר בהגדרות:
אחריות – אוסף משימות שעל בעל תפקיד לבצע, גם על ידי ניהול אנשים אחרים.
סמכות – היכולת של בעל תפקיד לקבל החלטות, לפעול ולתת הוראות שאחרים יבצעו ללא צורך בהסכמה של מנהלים אחרים.
כשירויות – היכולות הנדרשות מבעל התפקיד כדי שימלא את תפקידו בצורה הטובה ביותר. ההגדרה היבשה של כשירויות מדברת על ידע וניסיון בתחום בתוספת יכולות רכות כמו: יחסי אנוש, ניהול מו"מ ועוד.

לדרוך במקום או להגיע רחוק?

מי שנצמד להגדרה הפורמלית של הציפיות ממנו לא יגיע רחוק.

מציעה להתחיל לחשוב על התפקיד שלנו בחשיבה מרחיבה להגדרת התפקיד הרגילה. חשיבה זו תועיל ותקדם אותך וגם את הארגון שלך. המימד הנוסף לחשיבה על התפקיד – איזה בעיה אני פותר.ת בתפקיד שלי.

עולם העבודה השתנה. עברנו לעבודה מרחוק, למידה מרחוק וכדומה. העבודה מרחוק יותר ממוקדת. פחות שיחות מסדרון.

לא מספיק לשרוד. עליך להביא תועלת!  להרחיב את הכישורים האישיים, ללמוד, להתפתח ולחשוב: איזה תועלת אפשר להפיק ממני? איזה ידע ייחודי נדרש ממני? איזה בעיות נפתרות על ידי? איזו חשיבה יצירתית מחוץ לקופסה נדרשת? נזכור שמשימות "רגילות" רבים יכולים לבצע. עובדים ומנהלים חיוניים פותרים בעיות, מביאים תועלת. פותרי בעיות מגדילים את הסיכוי שייחשבו חיוניים, יהיו הראשונים להרחבת תפקיד וקידום.

איזו בעיה אתם פותרים? אילו הזדמנויות לחשיבה מחוץ לקופסה אתם מזהים? אשמח לשמוע מיכם
בהצלחה!

במידה ואתם בעיצומו של תהליך פיתוח של טכנולוגיה, שירות או מוצר בריאות חדשניים, והגעתם לשלב הפיילוט (ביצוע הרצה, בחינה, התאמה ואופטמיזציה בסביבה קלינית), תוכלו לקבל מרשות החדשנות מענק לביצוע הפרויקט, ובנוסף גישה למשאבים וידע של בית החולים השותף.

מה אתם מקבלים?

1. מענק מרשות החדשנות למימון פעילות הפיתוח שלכם בהיקף של עד 50% מהוצאות המו"פ
2. סיוע מבית החולים השותף:
   ⦁ שימוש במתקנים ייחודיים לפעילות אתרי בטא
   ⦁ גישה לתנאי שטח אמיתיים לבדיקת החדשנות
   ⦁ שימוש בשירותים פנימיים, מומחיות, ידע או ציוד
   ⦁ גישה לנתונים ייחודיים, מערכות מידע, מכשירים ומיומנויות
   ⦁ אפשרות לגייס חולים, משתתפים לניסויים, כלים וכו'
   ⦁ הנחית מומחים ויועצים, פיתוח משותף ועזרה בזיהוי הפרמטרים לבדיקה או מקרי שימוש פוטנציאלים
   ⦁ עזרה בהנחיות רגולטוריות ומשפטיות כדי להבטיח תאימות מלאה למדינת השותף
   ⦁ סיוע במסחור משותף של התוצר, למשל באמצעות עבודה עם שותפים עסקיים מקומיים רלוונטיים (חברות, משקיעים, מפיצים וכו') שהם חלק מרשת בית החולים הזר

לאיזה סוג פרויקטים זה יכול להתאים?

לכל בית חולים ישנם תחומי מיקוד שונים:
Charité: אפליקציות לבריאות דיגיטלית, מיכשור רפואי (לביש) למטרות איבחון או טיפול.

HHC: פתרונות זרימת עבודה קלינית ויעילות, תמיכה בקבלת החלטות, אבחון וטיפול רפואי דיגיטלי, רפואה מותאמת אישית, ניטור מרחוק, בריאות וירטואלית, שיפור חווית הפציינט, נגישות למערכת הבריאות.

Mayo Clinic: מכשירים רפואים חדשניים, פתרונות תוכנה ופתרונות דיגיטלים לאבחון וטיפול.

Thomas Jefferson: בריאות דיגיטלית, פתרונות ניידות, טכנולוגיות מידע רפואי, מכשירי בריאות לבישים, תמיכה בקבלת החלטות קליניות, טכנולוגיות מניעה, אבחון וטיפול דיגיטליות, ניהול צוות, חומרים רפואיים, אשפוז ביתי.

מועד ההגשה

מסלול זה כולל שני שלבי הגשה לרשות החדשנות:

שלב ראשון – הבעת עניין (EOI) עד התאריך 2 ביולי 2020
שלב שני – הגשה מלאה עד לתאריך 13 בספטמבר 2020

במידה ואתם בעיצומו של תהליך פיתוח של טכנולוגית IoT חדשנית הכוללת אבטחת סייבר, חווית נוסע, אוטונומיה למערכות, ציוד ושירותים בתחבורה ציבורית, תוכלו לקבל מרשות החדשנות מענק לביצוע הפרויקט, ובנוסף גישה לתשתיות ולמשאבים של חברת אלסטום.

מה אתם מקבלים?

1. מענק מרשות החדשנות למימון פעילות הפיתוח שלכם בהיקף של עד 50% מהוצאות המו"פ

2. סיוע מאלסטום, כולל:

• תמיכה בתחומים טכנולוגיים ורגולטוריים
• שימוש בציוד מעבדה עבור המו"פ שלכם
• הסתייעות בקבלני משנה ויועצים מקצועיים של אלסטום
• ועוד

לאיזה סוג פרויקטים זה יכול להתאים?

אלסטום מחפשת חברות שמפתחות טכנולוגיות ושירותים בתחומים הבאים:

אבטחת סייבר:

• הגנה יזומה/ אבטחה התקפית
• מניעה (prevention) בנקודת הקצה: העברת הגנת יעד (MTD), הגנה לטווח הרחוק, זיהוי קוד
• מניעת איומים על בסיס התנהגות:

חווית נוסע:

• חווית נוסעים דיגיטלית (בידור, ניהול מידע על מוצרים, שירותים, מסחר, וכו('
• קישוריות
• תכנית לתא הנוסעים (נוחות, נגישות, זרימה, הכללה וכו)
• גמישות הכוללת פתרונות כמענה לצורך במגוון מערכות שונות במהלך היום, לאורך כל עונות השנה או לאורך כל חיי הרכב.
• איכות האוויר
• ביטול/הפחתת רעשים
• פתרונות דיגיטליים המשפרים את התנהגות הנוסעים בצורה חיובית.

אוטונומיה:

• חיישנים
• מיפוי
• ניהול צי
• הדמיה

מועד ההגשה

1. תקציר הצעה – הכולל מידע אודות פרופיל החברה + תקציר מנהלים יש להגיש עד ה30 ביוני 2020
2. חברות שימצאו מתאימות יוזמנו להגיש בקשה מלאה לרשות לחדשנות, ובנוסף יוזמנו להשתתף ב'יום חדשנות ישראלית' אשר יתקיים במטה אלסטום בפריז באוקטובר 2020.

שאלה טובה: למה אני צריך את זה?
תשובה לא מספיקה: רעיון טוב, שמביא תועלת.
תשובה טובה: התועלת של התועלת היא ..

מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.
שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.
למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".
ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת? מצפה לשמוע מיכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

תשובה טובה: ההשקעה שלנו תלוייה באיכות היוזמה, המסר והתזמון

סוכני שינוי / מנהלי איכות בארגונים חשים לעיתים קרובות שאין רצון להקשיב להם / אין הבנה בארגון בצורך לשינוי שהם מציעים. פעמים רבות אני אפילו שומעת טרוניות שההנהלה לא מבינה באיכות.
בחלק ניכר מהמקרים, האחריות על חידוד המסר וההנעה לפעולה היא של סוכן השינוי עצמו. להלן הצעה לבחון את יוזמת השינוי, לאור שלושה גורמי ההצלחה, שנדרש שייתקיימו:
יוזמה טובה – יוזמה שבאמת נדרשת לארגון עם פוטנציאל שיפור והחזר על השקעה חיובי.
מסר – היכולת של סוכן השינוי להעביר את המסר בנחיצות היוזמה לארגון, כך ש"בעל המאה" ישתכנע להשקיע משאבים ולקדם את הנושא, ושאר בעלי העניין יבינו את הצורך והתועלת וישתפו פעולה.
תזמון – האם הזמן העכשווי מתאים ? יש בכלל פניות ורצון להשקיע ביוזמה?

יוזמה טובה, מסר טוב, תזמון גרוע = יהיה קשה מאד להתקדם. לשקול להמתין לתקופה טובה יותר.
יוזמה לא מדויקת, מסר טוב, תזמון טוב = אפשר להתקדם, אבל ייתכן שלא בכיוון הנכון. קיים סיכון של בזבוז אנרגיה וחוסר רצון בעתיד להקשיב ליוזמות טובות. כדאי לדייק ולחדד את היוזמה.
יוזמה טובה, מסר לא טוב, תזמון טוב = הארגון לא בשל / לא מוכן לשמוע על יוזמת השינוי. אם הבעיה היא באופן העברת המסר – נדרש להתאים את המסר לקהל כך שיהיה קל להבין ולרצות להטמיע את השינוי. במקרים שכאלה, על סוכן השינוי / מנהל האיכות לקחת אחריות על התוצאה ולנסות להסביר ל"לקוח" שלו מדוע היוזמה חשובה, ולא רק בגלל ש"צריך".

חשבו על יוזמות שהצליחו, ויוזמות שלא הצליחו. האם ההצלחה או אי ההצלחה נבעה מקיום / אי קיום של הגורמים הנ"ל? אשמח לשמוע

שלום יקרים,

דף זה הוא דף "מתגלגל", ובו אני משתפת בקיצור הגיגים ומחשבות כתוצאה מעבודתי הייעוצית. ייתכן שחלק מהדברים יישמשו לכם כהשראה, וחלק מהדברים ייראו לכם טריוויאלים וברורים מאליהם. כל מה שנכתב כאן הוא שיקוף של מה שאני רואה בארגונים.

אם יש לכם שאלות שתרצו לשאול או תובנות שתרצו לשתף – בבקשה כתבו לי (orna.kamin@gmail.com), מבטיחה להתייחס.

קישור לדפים נוספים: טיפים מספר 5-7

שאלה טובה, תשובה גרועה:
כמה תקלות אתה צופה שיהיו במוצר שלך?
תשובה: כמה שפחות.

נכון שזו שאיפה לגיטימית, לרצות כמה שפחות תקלות, אך "פחות" זה לא יעד.
יעד טוב הוא יעד מספרי ("B"), שנגזר מכמות התקלות הנוכחיות הנוכחית ("A"). יעד טוב נמדד בנקודות זמן מוגדרות היטב. ליעד טוב מוגדרת תכנית איך מגיעים מ-A ל-B. לא מספיק להגיד "כמה שפחות". כדי להגיע לתוצאה הרצויה צריך להקצות משאבים (זמן, אנשים, תקציב). אם אין תכנית כיצד להגיע ליעד, אנו זורקים מספרים באוויר ומתפללים לטוב.
כאשר אנו עוקבים בנקודות זמן שהוגדרו מראש אחר עמידה ביעדים, אנו כמובן בודקים את היעד המספרי, אך יחד עם זאת בודקים גם האם נעשו הפעולות שקבענו כדי להגיע ליעד. אם אתם עוקבים רק אחר המספר, ייתכן שעמידה ביעד הינה תוצאה מקרית ואין ערובה להמשך הצלחה. תוצאה מקרית יכולה להיות צוות מומחה שעובד היטב, בלי תהליך מוגדר. הצלחה המותנית בצוות ספציפי ללא תהליך מוגדר היטב עלולה לא להיות בת חזרה.
איך אתם מגדירים יעדים? האם אתם עוקבים רק על הגעה/ אי הגעה ליעד ? או שאתם גם עוקבים גם אחר התכנית להשיג את היעד?

שאלה שלא תמיד נשאלת:
מה התועלת של התועלת?

מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.

שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.

למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".

ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת?

שאלה טובה: כמה זה עולה לנו?
תשובה גרועה: XX שקלים; YY חודשים.
תשובה טובה: ההשקעה שלנו היא ..

סוכני שינוי, בבואם להציג להנהלה שלהם יוזמה חדשה שלדעתם תשפר את מצב הארגון, תמיד ייתקלו בשאלה – "כמה זה עולה לנו", או "האם עכשיו אנו יכולים להשקיע משאבים ביוזמה המדוברת כאשר יש נושאים הרבה יותר בוערים?
עצתי לסוכני השינוי, לדבר במונחים של השקעה מניבה ולא במונחים של עלות. השקעה מניבה, כשמה כן היא: היא מניבה פירות ולא רק שואבת משאבים. מציעה לשקול שימוש של מדד – Return on Time Investment, במקום המדד: Return on Investment שמודד את ההשקעה גם במונחי הזמן שנחסך ולא רק במונחים כספיים. ברוב הארגונים משאב הזמן יקר יותר ממשאב הכסף. למרות שגם משאב הזמן מתורגם לכסף בסופו של יום, מדידת החיסכון במונחי זמן נותנת זווית נוספת למדידת ההשקעה.
עצה נוספת, לחלק את ההשקעה ל"תשלומים". כלומר – לבנות תכנית עם צעדים קטנים והדרגתיים, עם אבני דרך במקום תכנית אחת גדולה ובכך להתמודד עם החשש מתוכניות שיפור גדולות. רצוי ביותר להתחיל עם הצוותים החזקים ומשתפי הפעולה כדי לייצר מומנטום של הצלחה, ולצבור קרדיט להמשך.
מה אתם אומרים? משחק מילים או שיש לנאמר ערך ?

שאלה טובה: מה צריך כדי שיוזמת השינוי תצליח?
תשובה גרועה: רעיון טוב, שמביא תועלת.
תשובה טובה: ההשקעה שלנו תלוייה באיכות היוזמה, המסר והתזמון

סוכני שינוי / מנהלי איכות בארגונים חשים לעיתים קרובות שאין רצון להקשיב להם / אין הבנה בארגון בצורך לשינוי שהם מציעים. פעמים רבות אני אפילו שומעת טרוניות שההנהלה לא מבינה באיכות.
בחלק ניכר מהמקרים, האחריות על חידוד המסר וההנעה לפעולה היא של סוכן השינוי עצמו. להלן הצעה לבחון את יוזמת השינוי, לאור שלושה גורמי ההצלחה, שנדרש שייתקיימו:
יוזמה טובה – יוזמה שבאמת נדרשת לארגון עם פוטנציאל שיפור והחזר על השקעה חיובי.
מסר – היכולת של סוכן השינוי להעביר את המסר בנחיצות היוזמה לארגון, כך ש"בעל המאה" ישתכנע להשקיע משאבים ולקדם את הנושא, ושאר בעלי העניין יבינו את הצורך והתועלת וישתפו פעולה.
תזמון – האם הזמן העכשווי מתאים ? יש בכלל פניות ורצון להשקיע ביוזמה?

יוזמה טובה, מסר טוב, תזמון גרוע = יהיה קשה מאד להתקדם. לשקול להמתין לתקופה טובה יותר.
יוזמה לא מדויקת, מסר טוב, תזמון טוב = אפשר להתקדם, אבל ייתכן שלא בכיוון הנכון. קיים סיכון של בזבוז אנרגיה וחוסר רצון בעתיד להקשיב ליוזמות טובות. כדאי לדייק ולחדד את היוזמה.
יוזמה טובה, מסר לא טוב, תזמון טוב = הארגון לא בשל / לא מוכן לשמוע על יוזמת השינוי. אם הבעיה היא באופן העברת המסר – נדרש להתאים את המסר לקהל כך שיהיה קל להבין ולרצות להטמיע את השינוי. במקרים שכאלה, על סוכן השינוי / מנהל האיכות לקחת אחריות על התוצאה ולנסות להסביר ל"לקוח" שלו מדוע היוזמה חשובה, ולא רק בגלל ש"צריך".

חשבו על יוזמות שהצליחו, ויוזמות שלא הצליחו. האם ההצלחה או אי ההצלחה נבעה מקיום / אי קיום של הגורמים הנ"ל? אשמח לשמוע

שלום רב,

ניוזלטר זה הוא השני במספר מאז כניסתנו לתהליך האטה בגלל וירוס קטן וממזר,
שגרם לתגובה גדולה שהכניסה את רובנו לבונקר במקרה הקשה או להאטה במקרה ה"טוב".
מה קורה איתך בימים טרופים אלה? האם הושפעת מהווירוס? אשמח לשמוע בדוא"ל חוזר.

יכולה לשתף שמבחינתי,
אחרי שסגרו לי את הים ואת הבריכה, וגם לפילטיס לא מרשים לי… התחלתי לרוץ.
עכשיו סנדלתי את עצמי ולא אוכל לסגת גם כשיפתחו את הים.

ניוזלטר 32 לפניך.
שני מאמרים כלולים בניוזלטר זה.

כותרת המאמר הראשון,
" האם ניהול שיטתי הוא סוג של דת? "
ישנם ארגונים שיש להם דעות קדומות על הטמעת שיטות עבודה,
כאילו שמישהו מנסה להמיר את דתם.
כאילו מדובר על אוסף חוקים וציוויים שיחייבו אותם מהרגע שיסכימו,
מבחינת הכול או לא כלום.
סביר להניח שמי שנמצא ברשימת התפוצה שלי לא חושב כך אך בוודאי נתקל בתזה הזו בשלב זה או אחר בחייו המקצועיים.

להלן קישור למאמר המרחיב את הנושא – https://ok-consulting.co.il/systematicmng/
מסכימים? לא מסכימים? משהו? אשמח לשמוע..

המאמר השני,
"האם אחזור לשגרה אחרי הקורונה? מה ואיך כדאי לי לעשות? לא מצפה שמה שהיה הוא שיהיה",
הוא ראיון שערכתי עם עצמי.
זה מה שקורה לי כאשר לא מרשים לי לפגוש אנשים.
https://ok-consulting.co.il/life-after-corona/
ברור שאין כזה דבר לחזור לשגרה.
למדנו לעבוד אחרת, וגם אחרי שנביס את הוירוס, החיים שלנו יהיו קצת אחרים.
המאמר מסתיים בציטוט של זיג זיגלר: "The main thing is to keep the main thing the main thing."
הדבר החשוב הוא להשאיר את הדבר החשוב הדבר החשוב.
מקווה שלכל אחד מאתנו ברור מה הדבר החשוב לחזור אליו..

מה חדש בחברת OK יועצים?

אנו מסייעים לחברות להגיש בקשות לרשות לחדשנות כדי לתמוך בפעילויות הקשורות בפיתוח.
להלן התכניות הפתוחות כרגע:

• מענקים לחברות המפתחות מוצרים להתמודדות עם וירוס הקורונה
• מענקים לפיתוח טכנולוגיות או מוצרים חדשים
• מענקים לסטארטאפים וחברות מתחילות
• מענקי פיתוח לתעשיית הייצור
• מענקים לקליטת ג'וניורים
• קבלת הטבות מס על הוצאות מו"פ

קישורים על התכניות השונות בדף שקישורו להלן –
https://ok-consulting.co.il/israel-innovation-grants/

עקבו אחרינו בנושא זה.
התכניות משתנות לפי סדר העדיפות שהרשות לחדשנות רואה לנגד עיניה בכל רגע נתון.

מאחלת לכולנו ,
אביב של צמיחה והתחלות חדשות,
ימים טובים ובריאות משובחת
שלכם,
אורנה קמין

אנו מסייעים לחברות לקבל מענקים ואישורים להטבות מס מהרשות לחדשנות במגוון נושאים. נכון לרגע זה, פתוחות התכניות הבאות

• מענקים לפיתוח טכנולוגיות או מוצרים חדשים
• מענקים לסטארטאפים וחברות מתחילות
• מענקי פיתוח לתעשיית הייצור
• מענק לחברות בתחום תקשורת 5G
• מענקים לביצוע שינויים במוצרים כדי להתאימם לשווקים מתפתחים
• מענקים לביצוע פיילוט בפרויקט בתחום הסייבר
• קבלת הטבות מס על הוצאות מו"פ

פנו אלינו ונבחן איזו תכנית מתאימה לכם.

ספונה בבית ומתכננת את החיים שאחרי הקורונה. ברור שהחיים אחרי הווירוס לא ישובו במדויק למה שהיה לפני הווירוס. כמי שעוסקת בליווי ארגונים בתהליכי שינוי, הושבתי את עצמי לפגישה פנים-אל-פנים, ללא מסכה, לתכנן את השינוי בחיים המקצועיים שלי אחרי הווירוס. נאה דורש, נאה מקיים כמו שאמרו חז"לנו.

עבודה מרחוק

לפני הקורונה, העבודה הייעוצית שלי התפרסה ברדיוס של עד 2.5 שעות נסיעה מהמרכז לכיוון אחד. טווח שמכסה את רוב המדינה לאורכה ולרוחבה. בשל המאמץ שהושקע בנסיעות, נהגתי לעבוד ימים שלמים אצל הלקוחות שלי. מגיעה יחסית מוקדם בבוקר, נשארת ככל שאפשר, עד לסיום התכנון היומי, או הגעה לגבול יכולת ההכלה של הנועצים שלי וחוזרת חזרה. תכנון ימי ייעוץ שכאלה דרש מלקוחותיי התארגנות כדי למצוא יום שבו כל בעלי העניין נמצאים ואפשר לארגן רצף של פגישות.
תקופת הקורונה למדה את כולנו שאפשר לעבוד מרחוק.
העבודה מרחוק, מעצם היותה מרחוק הינה ממוקדת יותר. כבר אין צורך לעבוד ברצף. אפשר לחלק למספר פגישות המתפרסות על פני ימים שונים. מאפשר לעשות עבודת עומק, עם שיעורי בית בין הפגישות. עבודה עצמית במנות קטנות של שיעורי בית לפני הפגישות היא אפקטיבית ועמוקה יותר מאשר הכנה שטחית ליום עבודה ארוך. העבודה עצמה במימד הדיגיטלי היא יותר ממוקדת. הרבה פחות "שיחות קטנות" (small talk), פחות הפסקות קפה. לצערי, הפסקות הקפה מתבצעות בין הפגישות במקום במהלך הפגישות. הצער שלי הוא בעיקר עקב האהבה שלי להתחבר לאנשים, לשתף ולשמוע גם נושאים שקשורים לחיים בכלל ולא רק לעבודה עצמה.

נסיעות

לגבי הנסיעות הלוך ושוב. כאמור, לפני תקופת הקורונה ביליתי חלק ניכר מהיום בנסיעה הלוך ושוב. באופן אישי למדתי לנצל את זמן הנסיעות להקשבה למוזיקה שהכינותי מראש, הרצאות בפודקאסט, שיחות טלפוניות, בהייה במכוניות העוברות ושבות כך שהזמן עבר עלי בנעימים אפילו בפקקים. בוודאות אחרי תקופת הקורונה אסע פחות ויהיה נחמד להשקיע את הזמן שהתפנה מישיבה במכונית לחילוץ עצמות בפעילות ספורטיבית חביבה עלי כגון הליכה או שחייה.

קשר בין-אישי

בנושא הזה, אני לא ממש מרוצה. אוהבת מאד את הפגישות עם האנשים. שיחות בנושאים כלליים שלא קשורים רק לעבודה. אנחנו יצורים שבנויים לחיים בלהקות. מבחינתי גם קהילה מקצועית זו להקה. הריבועים הדיגיטלים של תקופת הזום לעולם לא יחליפו את הקשר הבין אישי. קצת חוששת ממה שהולך להיות כאן. אנשים עוברים צד ברחוב כאשר אדם אחר חולף על פניהם.
איך אתם? בקטע המקצועי – הייתם רוצים לחזור למה שהיה או שאתם רואים יתרון במצב החדש?

התרחבות גיאוגרפית

למרות שגיליתי גמישות רבה לפני הקורונה מבחינת הנכונות שלי להשקיע בנסיעות, גם לי היה גבול. דחיתי פניות מלקוחות שהצריכו נסיעות ממש רחוקות (למשל ברמת הגולן). מבחינתי העבודה בממד הדיגיטלי מאפשרת גמישות והיענות גם להזדמנויות שכאלה.

התרחבות מבחינת שת"פים

חברת OK יועצים עובדת בשת"פ עם יועצים פרילאנס בתחומים מגוונים. מנצלת את התקופה לכניסה לתחומים חדשים. פנוייה להצעות, שיחות ובדיקת אפשריות ליום שאחרי. מחכה לשמוע מיכם.

לסיכום – מה לעשות?

לסיכום, אסיים בציטוט של זיג זיגלר: "The main thing is to keep the main thing the main thing."
הדבר החשוב הוא להשאיר את הדבר החשוב הדבר החשוב. מקווה שלכל אחד מאתנו ברור מה הדבר החשוב לחזור אליו, או שלא..