OK יועצים לניהול

שלום,

התשובה לשאלה איפה הכסף, נמצאת בפסקה האחרונה של הניוזלטר.
בינתיים הישארו עימי.

ניוזלטר זה כולל שיתוף של שני מאמרים:

הראשון – למה? למה? למה? למה? למה זה קרה?

למה? למה? למה? למה? למה זה קרה? 
אולי נשמע כמו משפט בפולנית? 
למה עשית? למה זה קרה? 
מסתבר שיש שיטה ותיקה, מועילה ויעילה המתבססת על שאילה חוזרת של למה'
כדי למצוא את סיבת השורש שגרמה לתקלה, 
לתקן את סיבת השורש ולא את הסימפטום שלה. 
מוזמנים לקרוא בקישור – כאן.

המאמר השני – ניהול לפי אילוצים וניהול רזה – הילכו שניים יחדיו, בלתי אם נועדו.., נכתב על ידי עמית שלי – בועז גורן. 
המאמר משווה בין שתי מתודולוגיות ותיקות וטובות לשיפור תהליכים: לין (Lean) או תורת האילוצים (Theory of Constraints).

ולסיום –

שמחה לספר לכם על שירות חדש שלנו לחברות המחפשות אחר מקורות מימון לפרויקט פיתוח של מוצר או טכנולוגיה חדשניים.

הרשות החדשנות (לשעבר המדען הראשי) מציעה חלופה אטרקטיבית לגיוס כספים ממקורות פרטיים, הנפקות בשוק ההון או לקיחת הלוואות בנקאיות. 
הרשות מעמידה כיום כ-1.5 מיליארד ש"ח בשנה לטובת מתן תמריצים ומענקי מו"פ לחברות עבור פיתוח מוצרים חדשניים וטכנולוגיות פורצות דרך,
תחת תנאי מימון אטרקטיביים, ללא דילול ברמת ה-Equity של החברה ובמינימום התערבות בניהול השוטף של התכנית.
הרשות עושה זאת ע"י מתן היצע רחב של תכניות מימון, בהן היא לוקחת חלק מהסיכון.
החזר המענק נעשה רק במידת הצלחת מסחור הטכנולוגיה.

המאמר איך תשיגו מימון מהמדינה לפרויקטי החדשנות שלכם? מאפשר לכם לבחון האם חברתכם עומדת בתנאים הנדרשים, והאם רשות החדשנות יכולה להשתתף במימון פרויקט הפיתוח הבא שלכם. 
במידה והתשובה חיובית – יש לנו שירות המסייע בכתיבת הבקשה לרשות החדשנות. כתיבת הבקשה היא פרויקט בפני עצמו. המתעניינים מוזמנים לחזור אלי.

שתהיה לכולנו שנה אזרחית טובה ומוצלחת,

שלכם,
אורנה קמין
מנכ"לית OK יועצים לניהול

הקדמה

הרשות הלאומית לחדשנות טכנולוגית ("המדען הראשי" לשעבר) מהווה כיום הגורם המרכזי לתמיכה במו"פ הישראלי, ומעמידה למעלה מ- 1.5 מיליארד ₪ בשנה לצורך תמיכה בפיתוח מוצרים וטכנולוגיות חדשות, קידום יזמות טכנולוגית ועידוד שיתופי פעולה בתחומי המו"פ. כיום תומכת רשות החדשנות במעל ל- 1,100 פרויקטים בשנה, כאשר החברות הנתמכות מקבלות בממוצע כ-1.3 מיליון שקל לפרויקט. המימון ניתן בעבור הוצאות המו"פ של החברה: הוצאות שכר ותקורה, קבלני משנה, ציוד, פטנטים, רישויי תכנה, חומרים ועוד, כאשר תמיכת הרשות נעשית תחת תנאי מימון אטרקטיביים וללא דילול ברמת ה-Equity של החברה.
רשות החדשנות מציעה פתרון אטרקטיבי עבור כל חברה או ארגון אשר מתכננים פרויקט מחקר ופיתוח של טכנולוגיה ייחודית הנושאת בחובה חדשנות, ומבקשים למנף פעילות זו ולהשיג עבורה מימון.

קצת על הרשות הלאומית לחדשנות טכנולוגית

הרשות הלאומית לחדשנות טכנולוגית הוקמה במימון ממשלת ישראל במטרה לקדם את החדשנות בתעשייה הישראלית, ולהוות מנוע צמיחה עיקרי במשק. רשות החדשנות פועלת כגוף עצמאי שמרכז את התמיכה של הממשלה בתעשייה עתירת ידע, ומעניקה סיוע ותשתית מקצועיים לעידוד החדשנות.

המטרות המרכזיות לשמן פועלת רשות החדשנות:

המטרות הן כדלהלן:

	יצירת מקומות עבודה בתעשייה וקליטת כוח אדם מדעי וטכנולוגי
	יצירת תשואה עודפת למשק הישראלי – הגדלת התועלת הכלכלית למשק הנובעת ממחקר ופיתוח
	פיתוח תעשייה עתירת מדע תוך ניצול והרחבת התשתית הטכנולוגית והמדעית
	שיפור מאזן התשלומים של המדינה על ידי ייצוא
	הרחבת הייצור בישראל

לשם הגשמתן של מטרות אלה מעמידה כיום הרשות מגוון הטבות ותמריצים לעידוד החדשנות בתעשייה, בין היתר באמצעות מתן מענקי מחקר ופיתוח.

אחד היתרונות הבולטים המאפיינים את תמיכת רשות החדשנות ומבדילים אותה מהשקעות בצורת גיוסי הון מן השוק הפרטי, הינו נושא ההשתתפות בסיכון. לרוב, משקיעים פרטיים יחפשו להשקיע בעיקר בתכניות אשר מבטיחות רווחים מהירים ובעלות רמת סיכון נמוכה. חברות אשר יבקשו לפתח פרויקט חדשניים הטומנים בחובם אתגר ומורכבות טכנולוגית, יתקלו במרבית המקרים בקשיי גיוס הון מהשוק פרטי. הרשות לחדשנות לעומת זאת מבקשת לעודד חברות לקחת סיכונים טכנולוגיים ולהיכנס לעולמות חדשניים ולכן תחפש דווקא אחר פיתוח של טכנולוגיות מורכבות "שלא כל סיני יכול לעקוף".

חשוב להבין שרשות החדשנות אינה פועלת כגורם עסקי. כמו כן, תמורת המימון שהיא מעניקה היא דורשת החזר תמלוגיםהמשולמים לה רק במידה והחברה הצליחה למסחר את הפרויקט.

אפשרויות תמיכה

רשות החדשנות מציעה כיום מגוון רחב של מסלולי תמיכה ואפשרויות מימון, ומשקיעה משאבים רבים בבניית כלים גמישים ומגוונים אשר יתאימו לסקטורים השונים בתעשייה. מטרת העל של הרשות לתת מענה מותאם, כולל ומקיף לצרכים המשתנים החברות במשק, ולהתאים את כלי התמיכה לענף הטכנולוגי בו עוסק הפרויקט, אופי הפרויקט, שלב הפיתוח שלו וסוג החברה הפונה לתמיכה: חברת היי-טק בתחילת הדרך, חברה בוגרת המפתחת מוצרים או טכנולוגיות מתקדמות, בעל מפעל ותיק השואף לפתח וליישם תהליכי ייצור חדשים במפעלו, ועוד. להלן חלק ממסלולי המו"פ המוצעים:

תמיכה במו"פ תעשייתי תחרותי

מגוון רחב של כלי תמיכה לפי מסלולים קבועים וקולות קוראים משתנים לפי ענפי טכנולוגיה ספציפיים (סייבר, חקלאות, מד-טק, המגזר הציבורי, ייצור מתקדם ועוד) ולחברות בשלבי פיתוח שונים (תמיכה בחברות מתחילות בשלב ה-Seed, תמיכה בהרצת פיילוטים ועוד). המסלול הרגיל מציע תמיכה במו"פ בכלל הסקטורים במשק ומהווה את מסלול התמיכה הנפוץ מבין מסלולי הרשות.

מגנ"ט

תכנית שמטרתה לעודד שיתופי פעולה בין מספר תאגידים תעשייתיים ומוסדות אקדמאים לצורך הקמת תשתיות טכנולוגיות גנריות שישמשו פלטפורמה לפיתוח מוצרים עתידיים.

מגנטון

תכנית שמטרתה לעודד העברת טכנולוגיות מהאקדמיה לתעשייה המבוססת על שיתוף פעולה דואלי בין האקדמיה לבין החברה התעשייתית.

נופר

תכנית שמטרתה יישום מחקרים אקדמיים בתחום הביוטכנולוגיה, ע"י הכוונתם לתחום תעשייתי בעל פוטנציאל כלכלי. פעילות המחקר תבוצע בעיקרה באקדמיה כשלב מכין, והמשכה בד"כ מסגרת מגנטון או בחממה טכנולוגית.

קרנות דו-לאומיות

כיום ישנן 5 קרנות דו לאומיות המציעות תמיכה כספית בפרויקטי פיתוח הנעשים בשיתוף פעולה בין שתי המדינות החתומות ביניהן בהסכם – ארה"ב, אנגליה, קנדה, סינגפור וקוריאה, ומטרתן היא לעודד שת"פ טכנולוגי בין שתי המדינות ולהרחיב את בסיס הידע בכל מדינה

החממות ליזמות טכנולוגית

מסגרות תומכות המאפשרות ליזמים מתחילים, בעלי רעיונות טכנולוגיים חדשניים, לפתח את הרעיון שלהם למוצר מסחרי ולהקים עסק חדש לצורך מסחורו.

היתרונות בפניה לרשות החדשנות

יתרונות הפנייה לרשות לחדשנות:

מו"פ חדשני בסיכון גבוה

המסלול מאפשר עיסוק במו"פ בעל סיכוני פיתוח, המיועד לפיתוח מוצרים עתידיים וטכנולוגיות חדשניות המקנים לחברה יתרון תחרותי משמעותי ומאפשרים חדירה לשווקים חדשים.

מודל מימון אטרקטיבי

השתתפות בסיכונים הכרוכים בתהליך הפיתוח, ללא תלות ברווחים או בהצלחות עתידיות. חברה נתמכת תחזיר לרשות החדשנות את המימון שקיבלה על ידי תשלום תמלוגים ממכירות, רק אם המיזם הצליח להגיע לשלב המסחור.

תמיכה שהיא תו איכות

תמיכת רשות החדשנות, שניתנת רק לאחר הערכה מקצועית מקיפה של הפרויקט, מהווה תו איכות לחברות בתעשייה ומקלה עליהן לגייס משקיעים בהמשך הדרך.

מימון ללא לקיחת Equity

מענקים ניתנים ללא Equity וללא דילול היזמים בחברה.

מקור מימון נגיש ונוח

סכום מענק גבוה, כמיליוני שקלים כל שנה, אך במינימום התערבות בניהול השוטף של התכנית. לצורך כך מציעה הרשות מגוון הזדמנויות ותכניות מימון שונות המתאימות לפרויקטים במכלול רחב של תחומים ובשלבי חיים שונים של המיזם.

חשוב לדעת

• תמונת המצב נכון להיום: מספר הבקשות המוגשות לרשות עולה משמעותית משנה לשנה כאשר תקציבי המו"פ של החברות גדלים גם הם. תקציב המדינה לעומת זאת נמצא בקיפאון. התוצאה: התחרות גדלה – רק הבקשות המשכנעות ביותר יזכו במימון.
• הבקשות מדורגות בהתאם לארבעה קריטריונים עיקריים: רמת החדשנות הטכנולוגית וסיכוני הפיתוח בתכנית, פוטנציאל הצמיחה העסקי-כלכלי, יכולות החברה ותרומת הפרויקט למשק הישראלי. בהכנת הבקשה יש לתת את הדעת על כל אלה ולהכין הצעה איכותית ומקצועית על מנת למקסם את סיכויי ההצלחה מול רשות החדשנות.
• בבניית תקציב הוצאות המו"פ המוגש לרשות החדשנות, הכרה מעמיקה של הנהלים, הסעיפים הנתמכים והקריטריונים לבדיקה, הינה ערובה למיקסום המענק המאושר.
• איכות הבקשה ומידת עמידתה באמות המידה השונות, משפיעה ישירות על אישור הבקשה ועל גובה המענק שתקבל החברה.
• יש להכין את הבקשה תוך היכרות יסודית של חוק המו"פ ומגבלותיו האפשריות, שכן תמיכת הרשות מחייבת את החברה לקיום החוק.
• יש להכיר את מגוון המסלולים הקיימים על מנת לבחור את המסלול בו סיכויי ההצלחה הינם הגבוהים ביותר
• יש להכין את מודל הצהרת מקום הייצור באופן המשקף את חזון החברה באופן מיטבי, שכן חריגה עלולה ממודל זה יכולה לגרור תשלום תמלוגים מוגדלים בעתיד.
• חשוב להכיר את אפשרויות המימון השונות ואת הקריטריונים הנבחנים על מנת לאתר את הזדמנות המימון מתאימה ביותר ולהתאים בצורה המיטבית את אופן הגשת המענק לגוף המממן.
• כתיבת התכנית דורשת הבנה של הקריטריונים על פיהן נבחנת הבקשה והיכרות מעמיקה של הכללים, הנהלים ומגבלות חוק המו"פ. ליווי מקצועי של בעל ניסיון יגדיל את סיכויי ההצלחה, ימקסם את שיעור התמיכה ויצמצם חובות וקנסות עתידיים.

תהליך הייעוץ

הייעוץ כולל ליווי, הכנה והכוונה בהגשת בקשות לתמיכה במסלולים השונים של רשות החדשנות: הכנת המסמכים – מסמך הבקשה הכולל תיאור מקיף של הפרויקט, ותקציב המפרט את כלל ההוצאות שיידרשו למו"פ, הגשת הבקשה, הכנה והכוונה לקראת ביקור הבודק המקצועי, ליווי מהלך הבדיקה, סיוע בהכנת ההשלמות הנדרשות ועבודה מול כל הגורמים המאשרים מטעם רשות החדשנות.
השירות המוצע חוסך לחברות משאבים יקרים של זמן ומאמץ בהכנת החומרים ובבירוקרטיה התהליכית. יישום הניסיון שלנו יסייע לכם למקד את הפרויקט ולהציגו באופן משכנע לרשות החדשנות, כך שתוכלו להגדיל את סיכויי ההצלחה שלכם ולמקסם את שיעור המענק שתקבלו.

למה? למה? למה? למה? למה זה קרה?

נשמע כמו משפט בפולנית? למה עשית? למה זה קרה? יש המתכווצים רק לשמע המילה – "למה". מסתבר שלשאול מספר פעמים "למה?" זו שיטה נהוגה על מנת להגיע לחקר האמת. למצוא את סיבת השורש שגרמה לתקלה, כדי לתקן את המקור ולא את סימפטום התקלה שנבעה מאי התאמה כזו או אחרת. תיקון תקלות מהשורש בצורה שיטתית, גורם לשיפור מתמיד באיכות המוצר/ שירות ובתהליכים שיוצרים את המוצר/שירות.

שיטת 5 Whys

5 Whys היא טכניקת חקירה המשמשת לחקר יחסי סיבה ותוצאה לא רצויה. המטרה של השיטה היא למצוא את שורש הבעיה של תקלה על ידי חזרה על השאלה "למה?". כל תשובה מהווה את הבסיס לשאלה הבאה. נמצא שבדרך כלל אפשר בחמש שאלות איטראטיביות להגיע לשורש הבעיה. כמובן שכל מקרה לגופו, ולפעמים אפשר למצוא את סיבת השורש בפחות שאלות או יותר.
ישנן תקלות להן יותר מסיבת שורש אחת. אם רוצים לחשוף מספר סיבות שורש, יש להשתמש באותה השיטה מספר פעמים ולשאול רצף שאלות שונה בכל פעם.
השיטה לא מדריכה אילו שאלות לשאול או כמה שאלות לשאול כדי להגיע לסיבת השורש. לכן, יעילות השימוש בטכניקה זו, תלויה מאד בידע, בערנות, התמדה, יושר אינטלקטואלי ובכושר הניתוח של אנשי הצוות המעורבים בתחקיר. השיטה אינה מדעית. בהחלט ייתכן שצוותים שונים יגיעו למסקנות שונות. הצוות החוקר נדרש לראש פתוח, ולא לחשוש מגילוי סיבה שבעקבותיה מישהו ייפגע בכל צורה שהיא. לזכור תמיד שאנו חוקרים לגופו של אישיו (Issue) ולא לגופו של איש. מטרתנו היא לזהות תהליך לא מיטבי ולשפר אותו, ולא לתלות אשמים בכיכר העיר או יותר גרוע – לבייש אותם ברשתות החברתיות.

הטכניקה היא –
למה1 – למה קרתה תקלה מסוימת?
מתקבלת תשובה1
למה2 – למה קרה המצב בתשובה1?
מתקבלת תשובה 2
למה3 – למה קרה המצב בתשובה2?
… וכך הלאה
… וכך הלאה
וכך הלאה וכך הלאה… עד למציאת סיבת השורש. האיטרציות החוזרות ונשנות גורמות לצוות לא להסתפק בתשובות שטחיות, שעלולות להביא אותנו לתקן את הסימפטומים ולא את הגורם הבסיסי לבעיה.

דוגמה מטויוטה

כיוון שאני מביאה דוגמה מטויוטה, מביאה דברים בשם אומרם:

1. "Why did the robot stop? "The circuit has overloaded, causing a fuse to blow.
2. "Why is the circuit overloaded? "There was insufficient lubrication on the bearings, so they locked up.
3. "Why was there insufficient lubrication on the bearings? "The oil pump on the robot is not circulating sufficient oil.
4. "Why is the pump not circulating sufficient oil? "The pump intake is clogged with metal shavings.
5. "Why is the intake clogged with metal shavings? "Because there is no filter on the pump.

הנחיות עשה ואל תעשה בעת ביצוע התחקיר

להלן מספר הנחיות, אותם יש לקחת בחשבון בעת ביצוע תחקיר בשיטת 5 Whys:

1. בניית צוות התחקיר – האם לשלב מנהלים בכירים או לא? אם הוספת מנהל לצוות תגרום לתהליך של כיסוי "החלק בתחתית הגב, בו הגב מאבד את שמו הטוב" – ממליצה לוותר על המנהל. כדאי לערב מומחי תוכן שיתרמו מקצועיות לדיון יחד עם "הדיוטות" שיכולים לשאול שאלות תם. למקרים של דיון בנושא קשה במיוחד – יש לבחור במוביל דיון אסרטיבי שיידע לנווט את הדיון לעבר המטרה.
   חשוב ביותר לשלב מומחי תוכן כיוון שמסקנת התחקיר תלויה בידע וביכולת של הצוות להגיע לסיבת השורש.
2. טיפוח אוירה של אמון וכנות.
3. שימוש בכתיבה (לוח או מחברת) במקום סיכום במחשב נייד – שומר על עירנות וקשב של הצוות ומיקוד בחיפוש שורש הבעיה, במקום לפתוח במקביל מספר חלונות במחשב ולפזר את הקשב.
4. הגדרה ברורה של הבעיה ווידוא שהצוות מסונכרן ומבין היטב את הבעיה.
5. לדעת להבדיל בין סיבה לתוצאה.
6. לשים לב לקשר בין סיבה לתוצאה בשאלות שחוזרות על עצמן.
7. לדייק את משפטי התוצאה.
8. לא למהר לקפוץ למסקנות, אלא לשאול שאלה אחר שאלה עד למציאת סיבת השורש. מהירות מובילה להתמקד בסימפטום ולא בבעיה. להמשיך ולחקור אם יש יותר מסיבת שורש אחת.
9. לבסס את המסקנות על מידע וידע.
10. לחקור את התהליך ולא את האדם שמבצע את התהליך.
11. לא להגיע למסקנה השטחית כמו – טעות אנוש, חוסר תשומת לב, אי הכרת הנוהל וכדומה, אלא להמשיך ולחקור למה האדם טעה / לא שם לב / לא הכיר וכדומה.
12. לסיים את התהליך רק כשנמצאה סיבת השורש, כלומר – הסיבה שאם נסיר אותה הבעיה לא תקרה שוב.

דוגמאות לביצוע שיטת 5 Whys

מזמינה את קוראי המאמר לתרום דוגמאות מתחומים שונים של שימוש בשיטה. מבטיחה לשתף עם מתן קרדיט לתורמי הדוגמאות. תודה מראש.

מקורות: ויקיפדיה 5Whys, דוגמה מטויוטה

TOC VS. LEAN MANAGEMENT

בניהול לפי אילוצים אנו מתמקדים בזיהוי צוואר הבקבוק העיקרי בתהליך והכפפת כל יתר הפעילויות לאילוץ, תוך התמקדות בניהול מיטבי של האילוץ. המטרה היא השגת אופטימום גלובלי של הארגון ולא איים של אופטימום לוקאלי. מכאן שבהחלט ייתכן ונפגוש תת מחלקות שבהן יש בזבוז ואפילו כושר ייצור שאינו מנוצל עד למקסימום.
לעומת זאת בניהול רזה המטרה היא להכחיד בזבוזים כלשהם-MUDA ביפנית, והתמקדות ביצירת תהליכים מוסיפי ערך בדגש על ערך מוסף ללקוח.
לכאורה שתי הגישות מנוגדות זו לזו.
לין שואף להכחדת הבזבוז והפחתת עלויות בעוד שניהול לפי אילוצים מתמקד בשיפור תפוקה.
לין מכוון ליעילות בעוד ניהול לפי אילוצים מכוון למועילות(אפקטיביות)

בדיקה מעמיקה יותר מגלה מספר נקודות משותפות:

1. מובן מאליו, אך ראוי להדגש, שתי הגישות באות לשפר ושתיהן עוסקות בתהליכים.
2. זרימה, FLOW, שתי הגישות חורטות על דגלן את זרימת הערך בתהליך כנושא לשיפור ובפרט הערך ללקוח.
3. הפשטה ופשטות- שתי הגישות פשוטות לכאורה עם מרשמים ומתכונים ברורים וקצרים. אך היישום. היישום הוא נקודת החולשה של שתיהן. כיון ששתיהן דורשות ניפוץ תפיסות ושבירת מוסכמות שתיהן נתקלות בקשיי יישום והתנגדות.
4. מעגליות- מדובר בשתיהן על תהליך מעגלי ללא נקודת סיום- מעגל השיפור המתמיד- PDCA.
5. השאת רווחים – שתי הגישות שמות כערך את נושא שיפור הרווחיות לארגון.

דרך טובה יותר ונכונה הינה שילוב. שילוב יביא עוצמה וחוזק משום שהוא ימקד את מאמצי ההתייעלות בצורה מיטבית יותר ויוריד את הבזבוז בצוואר הבקבוק, ובעתיד ייצור הרגלי עבוד טובים יותר לאותה תחנה.
שימוש בלין יהיה עם עיין צופיה ללקוח ושימוש בניהול לפי אילוצים יתמקד במחלקות הארגון.
מיקוד בלקוח ביחד עם מיקוד בצוואר הבקבוק.
בסופו של דבר יישום נכון יהיה כזה שישאל משתי הגישות את הטוב שבהן.
ראו גם :"ניהול ממוקד"(בועז רונן)

לתגובות/הערות:   boaz.goren10@gmail.com

ציפיות וצרכי הלקוחות נמצאים בעלייה ובשינוי מתמיד. בעולם תחרותי – איכות השירות היא המבדלת/ממתגת בין חברות ויוצרת נאמנות לקוחות. כל היתר .Commodities! הטיפול באיכות השירות הוא המנוף לשימור הלקוחות הקיימים ואמצעי מרכזי להרחבת מעגל הלקוחות.

בארגונים רבים, קיימות מחלקות שירות מושקעות, פורטלים פנימיים וחיצוניים, מדידות איכות לפי כל מיני משתנים. המאמר שלהלן מספק כלים שמטרתם להניב תוצאות טובות בצורה שיטתית. ההשראה למאמר היא מודל CMMI לשיפור תהליכי השירות.

מדוע להשתמש במודל לשיפור תהליכי השירות?

המודל מאפשר למדוד את הבלתי מדיד. הוא מתרגם ומחלק את המושג המופשט "שירות", לנושאים. לדוגמה: ניהול סיכונים, טיפול בתקלות, ניהול קיבולת וזמינות, רציפות השירות וכדומה, ומתווה דרך של עלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.
שירות קורה כאשר מישהו עושה משהו עבור מישהו אחר. שירות מאופיין בהיותו מוצר לא מוחשי, והוא מסופק באמצעות מערכת שירות, כתוצאה מבקשה לשירות של לקוחות, מפורשת או משתמעת.
המודל מתייחס בצורה שיטתית לתהליכי שירות, החל מהקמתם, דרך מיסודם וניהולם וכלה בהטמעתם בשטח. דהיינו: המודל מתייחס לכל שרשרת האספקה התומכת בנותן השירות הנמצא בחזית ובקשר עם הלקוח.

מדוע נדרש לממש תהליכי שירות שיטתיים?

הצורך בשיפור תהליכי שירות הולך וגדל. ארגונים נותני שירות מהווים כ- 80% מהכלכלה הגלובלית העולמית. להלן צרכים ומאפיינים משותפים של ארגונים נותני שירות:

1. שירות הוא מוצר לא מוחשי, שאי אפשר לאגור אותו כמלאי; שירות ניתן ונצרך בו זמנית.
2. קיימים יחסים מתמשכים בין נותני השירות ומקבליו, המגובים לעיתים בהסכמי שירות.
3. שירות מועבר על ידי מערכת התומכת במתן שירות.
4. לשירות מחזור חיים וקצב ייחודיים: בעוד שעיקר  מחזור החיים של מוצר הינו בפיתוח ומיעוטו במתן שירות, בשירות רוב מחזור החיים הינו במתן שירות.

תקציר תחומי התהליך ייחודיים לשירות 

תהליכי ליבה מרכזיים בתחום השירות, מופיעים באיור שלהלן:

להלן תיאור קצר על כל אחד מתהליכי הליבה בתחום השירות:

1. ניהול אסטרטגית שירות

המטרה היא לקבוע את סוג השירותים שיינתנו בהתחשב בצרכים והתוכניות האסטרטגיות.

תהליכים מרכזיים:

• זיהוי הצרכים והתוכניות האסטרטגיות למתן שירותים
• החלטה לגבי השירותים שיינתנו, הפיכתם לסטנדרטיים וידועים לציבור וללקוחות

2. פיתוח מערכת השירות    

המטרה היא לנתח, לתכנן, לפתח, לאמת (מול הגדרת הדרישות) ולתקף (מול צרכי המשתמשים) מערכות שירות בהתאם להסכמי שירות שניתנו או שיינתנו.

תהליכים מרכזיים:

• ניתוח וניסוח ציפיות בעלי העניין השונים לדרישות ממערכת השירות
• פיתוח מערכות שירות
• אימות ותיקוף מערכות שירות כדי לוודא שקיים כל מה שנדרש כדי לספק שירות, כולל אנשים, תהליכים, מוצרים וציוד

3. הטמעה או שדרוג מערכת השירות

המטרה היא להטמיע מערכת שירות חדשה או משודרגת תוך כדי הניהול השוטף של מערכת השירות הקיימת.

תהליכים מרכזיים:

• הכנת מערכת שירות חדשה; למידת משמעויות ההטמעה והכנת תכנית בהתאם.
• הטמעת מערכת השירות באופן שיטתי; הפקת לקחים ותיקון טעויות.

4. אספקת שירות

המטרה היא להעניק שירותים בהתאם לחוזה שירות, או לתכנון במקרים בהם אין חוזה שירות.

תהליכים מרכזיים:

• מיסוד  "תפריט שירות" (המפרט את השירותים עליהם הארגון מחויב)
• תכנון אופן הענקת השירותים (בשיתוף עם הלקוחות) ואופן ההיענות להם
• תפעול מערכת השירות

5. ניהול קיבולת וזמינות

המטרה היא להבטיח ניהול יעיל ואפקטיבי של משאבי מערכת השירות כדי לעמוד בדרישות הלקוחות.

תהליכים מרכזיים:

• אסטרטגיה ותכנון קיבולת וזמינות
• הקצאת משאבים בצורה הנכונה, כך שהמשאבים הנדרשים לאספקת שירותים קיימים, וזמינים כשהם נדרשים
• ניטור קיבולת וזמינות מערכת השירות, כולל יכולת דיווח והתראות
• ביצוע פעולות מתקנות כדי להבטיח קיבולת וזמינות נאותה תוך כדי שמירת איזון בין צרכי הלקוחות וצרכי הארגון (למשל: בניית תקציב לניהול העלויות והמשאבים הנדרשים כדי לספק את השירות)

6. רציפות השירות

המטרה היא למסד ולתחזק תכניות כדי להבטיח רציפות בשירות במהלך ואחרי תקלה המפריעה משמעותית לפעילות הרגילה.

תהליכים מרכזיים:

• זיהוי מערכות גומלין ועדיפויות בתוך שרשרת השירות ומשאביה
• תכנון רציפות השירות
• אימות ותיקוף תכנון רציפות השירות
• הדרכה והכוונה לנותני השירות

7. טיפול בתקלות ומניעתן

המטרות הן תיקון והתגברות על תקלות באופן יעיל ובזמן סביר, ומניעת הישנותן.

תהליכים מרכזיים:

• זיהוי וניתוח תקלות; מציאת פתרונות מהירים לעקיפת התקלה במקביל לזיהוי שורש התקלה; ניטור התהליך לפתרון התקלה
• מניעת הישנות תקלות על ידי זיהוי וטיפול בגורמי התקלה; ניהול מערכת לניהול תקלות

8. ניהול הסכמי ספקים

המטרה היא ניהול רכש מוצרים ושירותים מספקים כך תוך שמירת אחריות כוללת כלפי הלקוח הסופי.

תהליכים מרכזיים:

• מיסוד תהליכי רכש – סוגי רכש, תהליך בחירת ספקים, הסכמים
• ניהול רכש

 סוף דבר

השקעה בתהליכי שירות, מאפשרת לארגונים להתמודד עם האתגרים של שירות איכותי.

ארגונים עושים הרבה כדי למשוך לקוחות חדשים, אך לא תמיד מקפידים לשמור על הלקוחות הקיימים.  מיסוד תהליכי שירות מסייע גם לשמור על בסיס הלקוחות של החברה, וגם למשוך לקוחות חדשים, ובכך תורם להצלחה העסקית של הארגון.

תקן 45001 ISO הינו תקן לניהול מערכת בטיחות ובריאות תעסוקתית. חובה על ארגונים שיש להם הסמכה לתקן OHSAS 18001 לשדרג את מערכת האיכות שלהם לתקן 45001 ISO עד שנת 2020.

מה זה תקן AS9100-D? מי צריך אותו ולמה?

תקן AS9100D פותח על ידי האיגוד לאיכות בתעשיות התעופה והחלל International Aerospace Quality Group IAQG. התקן מחייב ארגונים בתעשיות התעופה וכן את הספקים של אותם ארגונים לעבוד לפי הכללים המחייבים של התקן כדי להיות ספק מורשה בתעשייה זו.

חברות העוסקות בתחום התעופתי, להן תקן 9100 AS, נדרשות לעדכן את מערכת האיכות שלהן למהדורה החדשה AS 9100-D עד ספטמבר 2018. המהדורה החדשה הושקה בארץ לפני כשנה. כנראה הארגון המוביל את התקן, IAQG, מצפה לעדכון מערכת האיכות בארגונים במהירות של מטוס או טיל.

נזכור כי לספקים של תעשיית התעופה והחלל, תקן זה משמש תנאי סף כדי להיות ספק לחברות בתחום. במקרים אלה נכונה אימרת חז"ל: "מתוך שלא בא לשמה, בא לשמה", כלומר: מטמיעי התקן יוצאים נשכרים מיתרונותיו, גם אם הם מטמיעים אותו בגלל דרישה של לקוחות.

מאמר זה, מתרכז בעיקר בשינויים בין המהדורות, כדי לסייע למי שצריך לעדכן למהדורת AS 9100-D במהירות.

מדוע צריך גרסה חדשה של תקן AS9100-D?

הצורך הכי בסיסי ומיידי – תקן AS9100-D מתבסס על תקן ISO 9001:2015 ומוסיף לו דרישות ספציפיות הנדרשות לתחום התעופה. ISO 9001 הוא תקן לניהול איכות בסיסי שחובה על ארגונים לעבוד לפי המהדורה החדשה, ISO 9001:2015, לא יאוחר מספטמבר 2018. תקן AS9100-D מכיל את כל השינויים והתוספות של המהדורה ISO 9001:2015 ובנוסף – צרכים נוספים שזוהו בשנים האחרונות.

עדכון תקן AS9100-D, נותן לתעשיות התעופה, החלל והביטחון את היתרונות הבאים:

1. יישום שיטות עדכניות מומלצות לניהול מערכות איכות בתחום התעופה והחלל.
2. אספקת מוצרים איכותיים ובטיחותיים.
3. יישום מערכת ניהול איכות משותפת בכל שרשרת האספקה.
4. שיפור דרישות העקיבות של המוצר כדי לעמוד בדרישות הרגולטוריות ודרישות הלקוחות.
5. שיפור היישום של ניהול סיכונים.
6. שימוש במבנה תקן אחיד של משפחת תקני ה-ISO

עיקרי השינויים

להלן פירוט של השינויים העיקריים בין מהדורת תקן AS9100-C למהדורת תקן AS9100-D.

הכלת מבנה ושינויים של המהדורה החדשה ISO 9001:2015

השינויים במהדורה AS9100D כוללים את כל השינויים והתוספות של המהדורה ISO 9001:2015, כולל ניהול סיכונים והזדמנויות בתהליכים, במוצר ובארגון. העדכון למהדורה D בא בעקבות מהדורת 2015 של ISO-9001 וכולל אותה בשלמותה. בנוסף על שינוי מבנה התקן בהתאם למבנה החדש של ISO-9001 שכלל הזזה וניסוח של תוספות התקן, הוכנסו תוספות שעיקרן להלן.

בטיחות המוצר

מוצר בטוח לשימוש הוא מוצר שהארגון יכול להבטיח שלא ייגרם נזק לא סביר לאנשים או רכוש כתוצאה משימוש במוצר.
הארגון נדרש לתכנן, ליישם ולבקר את התהליכים המבטיחים את בטיחות המוצר במהלך כל מחזור חיי המוצר. תהליכים אלה יכולים לכלול:

• הערכת מפגעים בתהליך וניהול הסיכונים הכרוכים בכך
• ניהול בטיחות פריטים קריטיים – פריטים קריטיים אלה פריטים להם יש השפעה משמעותית על מימוש המוצר והשימוש בו
• ניתוח ודיווח על אירועים הקשורים לבטיחות
• תקשורת עם גורמים בארגון האחראיים על הבטיחות והדרכת הצוות הרלוונטי

מניעת שימוש בחלקים מזויפים

פריט מזויף הוא פריט לא מקורי שמחקה פריט מקורי.
הארגון נדרש לתכנן, ליישם ולבקר תהליכים כדי למנוע שימוש בחלקים מזויפים והכללתם במוצרים המיועדים ללקוחות. תהליכים למניעת שימוש בחלקים מזויפים יכללו:

• הדרכה לצוות הרלוונטי כדי להגביר את המודעות שלו למניעת שימוש בפריטים מזויפים;
• מעקב אחר פריטים ישנים/ בסוף מחזור החיים שלהם;
• רכש רכיבים מקוריים מספקים/מפיצים מורשים או הפעלת תהליכים המבטיחים רכש חלקים מקוריים ואיכותיים;
• הטמעת תהליכים ושיטות שיאפשרו זיהוי של חלקים מזויפים;
• מעקב אחר דיווחי חלקים מזויפים ממקורות חיצוניים;
• זיהוי, בידוד (הסגר) ודיווח על חלקים החשודים כמזויפים.

ניהול סיכונים תפעוליים

הארגון נדרש לנהל סיכונים תפעוליים כדי להבטיח את איכות המוצרים והשירותים שהארגון מספק ללקוחותיו. מעבר לדרישות הבסיסיות של ISO 9001, הארגון נדרש להגדיר במפורש:

• אחראי לניהול סיכונים תפעוליים
• קריטריונים להחלטה על חומרת הסיכון בהתאם לסבירות שיקרה הסיכון, לחומרת ההשלכות והיה והתממש הסיכון, וכן הגדרה של תנאים לקבילות הסיכון.
• זיהוי, הערכה ותקשור של הסיכונים לכל המחלקות הרלוונטיות בארגון
• החלטה על פעולות למניעת הסיכון, או להקטנת הסבירות שיקרה
• הערכה על חומרת הסיכון לאחר פעולות לטיפול בסיכון והחלטה אם הסיכון השיורי הינו קביל

מודעות

הדרישה למודעות העובדים לנושאים הקשורים לאיכות הורחבה. מעבר לדרישות הבסיסיות ב-9001:2015 ISO למודעות העובדים למדיניות האיכות, יעדי איכות, תרומתם לניהול האיכות ולמשמעות של אי התאמות והצורך לטיפול בהם, נוספה דרישה למודעות העובדים לתרומה לאיכות המוצר, בטיחותו והתנהגות אתית.

זה הכול?

בעיקרון, אלה השינויים המרכזיים. מניסיוני במבדקי שדרוג – אלה מבדקים מאד יסודיים שעוברים מחדש על כל סעיפי התקן ולא רק על השינויים והתוספות. הזדמנות לרענן את כל מערכת האיכות ולוודא שאכן היא עובדת כהלכה.