OK יועצים לניהול

פוסט לכבוד יום העצמאות.. 

באיזה דרך או כיוון על הארגון ללכת כדי להגדיל את מידת עצמאותו? מהו ארגון עצמאי?

ארגון עצמאי הינו:

• ארגון שלא תלוי בעובדים/מנהלים שלו בצורה כזו שאם יעזבו את הארגון, הארגון ייאבד ידע ושיטות עבודה שיגרמו לו נזק
• ארגון שלא תלוי בספק יחיד שעלול לגרום לנזק גדול אם יפסיק להתקיים / ישנה טכנולוגיה / או עקב גורם כמו מגפה עולמית נאבד את הקשר אליו.
• ארגון שמוביל את מהלכיו ויש לו כיוון ברור ולא מגיב אחר או מופתע כל פעם מחדש מהתוצאות הלא רצויות של הצוות שלו
• ארגון שהמנהלים והעובדים שלו פועלים בלי שה-"קודקוד" יתערב וייתן הוראות כיצד לפעול.

מה על ארגון לעשות כדי להגדיל את העצמאות שלו?

התשובה ברורה: על הארגון לייצר על בסיס קבוע תהליכי עבודה שייצרו לו יותר תוצאות בפחות זמן, יותר איכות עם פחות תקלות.

למה מתכוון המשורר באומרו יותר תוצאות? יותר איכות?

לכל ארגון יש את המטרות שלו שנגזרות מהחזון והאסטרטגיה (הכיוון) שקבע לעצמנו, כאשר הכיוון ברור, נגדיר תשתית תהליכית שתתמוך בכיוון הנבחר.

אני פוגשת יותר מידי ארגונים "שנלקחים" על ידי המציאות, ונאלצים לפעול בתגובתיות. נכון שאין לנו שליטה מוחלטת על המציאות, אך אם אין לנו תהליכי עבודה סדורים – כל פעם נופתע מחדש מכך שהמוצר או השירות שלנו לא רק שלא עומדים בציפיות הלקוחות שלנו, אלא שאף אנחנו לא מרוצים מהתוצאות שלנו. כאשר אנו "נלקחים" למציאות שלא התכוננו אליה אנו מתפשרים עם ספקים שאנו לא מרוצים מהם, לפעמים עם עובדים או מנהלים שתרומתם לא אופטימלית, וגם מתפשרים על פרויקטים שאנו עושים עבור הלקוחות שלנו.

הסיבה לכך היא שהמציאות מנהלת את הארגונים הלא עצמאיים ולא להיפך, הינה במקרים רבים חוסר מוכנות לשנות את צורת העבודה שלנו. ההנחה היא שהכישורים והיכולות שהביאו אותנו עד הלום, הם גם יביאו אותנו לשלב הבא. עד היום שרדנו. נמשיך. נספר לעצמינו סיפורים שאצלנו הכל אחרת; אנחנו מאלתרים ומסתדרים. מספרים לעצמינו שאנו לא חייבים להישתנות.

נזכור גם, שאם החלטנו לשנות, השינוי דורש זמן והטמעת הרגלים חדשים. כמו אדם ללא כושר שמתחיל להתאמן. אין לצפות שרק מההחלטה שהאדם לקח לעשות כושר – המצב ישתנה. כדי שהכושר ישתפר צריך לשנות הרגלים ולהתאמן בצורה סדורה. גם הציפייה לתוצאות מהירה הינה לא ריאלית. רק סבלנות אינסופית מביאה לתוצאות מהירות!

מה אתכם? מה מידת העצמאות שלכם? של הארגון שלכם?

מהי הצלחה בטווח הקצר, ומהי הצלחה בטווח הארוך? האם הצלחה בטווח הארוך הינה רצף של הצלחות של פרויקטים בטווחי זמן קצר? האם המדידות של הצלחה בטווח הארוך והקצר הן אותן המדידות? האם האחראי בארגון להצלחה בטווח הקצר והארוך הוא אותו גורם?

נתחיל במדידת הצלחה של פרויקט לטווח הקצר. מקובל למדוד הצלחה של פרויקט כמידת העמידה במדדים שהוגדרו לפרויקט בתחילת הדרך. המדדים הכי מקובלים בתעשייה הם עמידה ב"שילוש הקדוש" : לו"ז, תקציב, תכולה. האחראי להצלחת הפרויקט הוא מנהל הפרויקט, שעושה כמיטב יכולתו לעמוד ביעדים אלה תוך ג'גלינג ותיעדוף ביניהם. על מנת לחזור ללו"ז בעקבות חריגה, מנהל הפרויקט ינסה להוסיף משאבים ואז יחרוג מהתקציב, או להוריד תכולה, ואז יחרוג מיעדי התכולה. ההחלטות על שינויים אלה מנוהלות במסגרת מוסכמת של ניהול שינויים. לאחר הסכמה מתאימים את המדדים להסכמות החדשות. ההצלחה בסיום הפרויקט שוב נמדדת לפי מידת ההצלחה במדדים סטנדרטיים אלה.

ספר ניהול הידע בנושא ניהול פרויקטים, PMBOK, מגדיר את הצלחת הפרויקט כעמידה במשושה הניהול. משושה הניהול מוסיף לשלושת המדדים שלעיל שלושה מדדים נוספים: עמידה ביעדי איכות, שביעות רצון לקוחות ושמירה על רמת סיכון סבירה.

התבוננות קצרה בשלושת היעדים הנוספים של משושה הניהול מלמדת אותנו ששלושת המדדים הנוספים יכולים להיות לטווח קצר, אם אכן הוגדרו כיעדים כאלה למנהל הפרויקט. אך למעשה התוצאות של יעדים אלה נבחנות בטווח ארוך אחרי שהפרויקט הסתיים. בעיות איכות פעמים רבות מתגלות אחרי שימוש ארוך טווח במוצר; שביעות רצון הלקוח מהמוצר או השירות יכולה לפחות עקב השימוש, וכמובן, תוצאות סיכונים שנלקחים בטווח הקצר כדי לעמוד ביעדים יכולים להתגלות בטווח הארוך.

מי אחראי על המדדים לטווח הארוך? מנהל הפרויקט וצוות הפרויקט כבר עסוקים במשימות החדשות שלהם.
האחריות לתוצאות הניהול לטווח הארוך לכן מוטלת על ההנהלה הבכירה.

כיצד מגשרים על הפער?

הדרך חשובה לא פחות מהמטרה

למה הדבר דומה? נניח שנלך לסדנת הרזייה שנמשכת שלושה חודשים. במהלך הסדנה נמדוד את התוצאות כך שבסופה השגנו את היעד. נצטלם ונפרסם שתי תמונות בגאווה, תמונה אחת לפני הסדנה, ותמונה אחרת בתום הסדנה, שבה השגנו את היעד המבוקש. ומה קורה אחרי כמה חודשים? הסטטיסטיקה האכזרית מראה שרוב המרזים חוזרים למצבם ההתחלתי. לפעמים מיידית, ולפעמים אחרי זמן ארוך יותר.
מדוע קורית התופעה המצערת? הסיבות המרכזיות הן שלא שינינו את דרך החשיבה שלנו ואת ההתנהגות שלנו. ולכן לאחר כיבוי הזרקורים מהמאמץ הנקודתי – רובנו חוזרים לנקודת הפתיחה.

מה מייחד את הבודדים ששומרים על ההישגים לטווח ארוך?
אלה שמצליחים בטווח הארוך סגלו לעצמם הרגלים חדשים.

האנלוגיה הארגונית ברורה – כדי להצליח לטווח ארוך צריך להטמיע בארגון הרגלי עבודה נכונים; הכוונה למערכת ותרבות ארגונית שתומכת בתהליכי עבודה נכונים שהם כמו הרגלים. הרגל מאופיין בכך שלא צריך לחשוב מחדש כל פעם כדי ליישם אותו. עבודה לפי תהליכים נכונים משפרת את הסיכוי להצלחה בטווח הרחוק. כדי להצליח בטווח הארוך על הארגון להחליט כיצד תימדד הצלחה בטווח הארוך ואז לגזור לאחור יעדים לטווח הקצר שאפשר ליישם אותם ולמדוד אותם בטווח הזמן של הפרויקט.

דוגמה: הטמעת תהליך מדידה של מעקב טרסביליות בין דרישות הלקוח, דרך כל שלבי הפיתוח, עד לבדיקות מבטיחה שכל הדרישות פותחו ונבדקו. במוצרים מורכבים מדובר במאות דרישות. תהליך מדידה שכזה, מבטיח מדידת הצלחה לטווח ארוך, כבר בטווח הקצר. כלומר: מפחית את הסיכוי שבעתיד תימצא דרישה שלא יושמה או לא נבדקה.

דוגמה נוספת: הגדרת אוסף מדדי ביצוע של המוצר בטווח הארוך. הכנסת תהליכים שמודדים במעבדה התנהגות מואצת של המוצר שמדמה התנהגות לטווח ארוך.

הרחבת המבט על החזון וערכי ההתנהגות המצופים לטווח הקצר והארוך יכולה גם היא לגזור יעדים ומטרות לטווח הארוך שימדדו בטווח הקצר. למשל: מבדקים פנימיים מפורטים על תהליכי העבודה בפרויקט מוודאים עבודה לפי תהליכים מיטביים כפי שהוגדרו כדי לעמוד ביעדים לטווח ארוך.

לסיכום, כדי להצליח בטווח הארוך על הנהלת הארגון להגדיר למנהלי הפרויקטים יעדים שיבטיחו תוצאות לטווח ארוך ולא להסתפק ביעדים הרגילים של עמידה במשולש או במשושה הניהול. תהליך הגדרת מימוש יעדים לטווח ארוך באמצעות יעדים לטווח הקצר דורש תהליך למידה מתמשך, שמפיק לקחים ומתקן את תהליכי העבודה מהצלחות וכשלונות מחד, ומוודא הטמעה שוטפת מאידך.

מה קורה אצלכם? כיצד אתם מבטיחים הצלחה לטווח ארוך?
מוזמנים לספר ולשתף באחד הקישורים שלהלן (דוא"ל או רשת חברתית)

Photo by Gerd Altmann from Pexels

ארגונים קובעים לעצמם מטרות גבוהות ברמה שנתית / רבעונית / חודשית. יודעים להגדיר מטרות שהן SMART, ועבור כל מטרה לקבוע תכנית פעולה ואחראי לביצוע אותה תכנית פעולה שתביא את הארגון להשגת אותה מטרה. האם הצלחת הארגון הינה לפי גובה המטרות שלו?

מסתבר שלא!

מה יקבע אם ארגון ישיג את מטרותיו?

מה שיקבע הוא האם לארגון יש מערכת ארגונית כוללת שתומכת בהשגת המטרות;  הכוונה למערכת ותרבות ארגונית שתומכת בתהליכי עבודה נכונים שהם כמו הרגלים. הרגל מאופיין בכך שלא צריך לחשוב מחדש כל פעם כדי ליישם אותו. עבודה לפי תהליכים נכונים לאט לאט מביאה את השיפור המיוחל. 

בשנה האחרונה, כולנו למדנו את משמעות המושג אקספוננציאלי.
אם כל פעם נשתפר קצת, בטווח הארוך השיפור יהיה אקפוננציאלי.

ישנם ארגונים שבמשך שנים אני מבקרת אותם פעם בשנה, בדרך כלל כדי להתיישר לקראת מבדק כלשהו. כחלק מהתהליך מחפשים מקרי בוחן לשיפור או לשימור. מטרת התהליך ברורה – ללמוד מהעבר ולבצע פעולות מתקנות בתהליכים כדי להפחית תקלות חוזרות או לשמר הצלחות. חייבת להודות שבמקרים רבים ישנה התנגדות נסתרת לתהליך. כלומר: בהסתכלות של שנה אחורה, יש מספר שואף לאפס של תקלות. התוצאה היא שמה שהיה הוא שיהיה.

אפשר בהחלט לקבל שחברה קטנה בהתחלת הדרך תסתמך על ההון האנושי שלה, על הצוות המגובש והטכנולוגיה החדשנית. המטרה של חברה בתחילת דרכה היא לצאת לעולם הכי מהר שאפשר כדי להיות על המפה. בהמשך הדרך, כאשר החברה מתבססת, המנוע ההתחלתי לא מספיק. עבודה קשה לא מצילה מהרגלי עבודה גרועים. כדי להמשיך את מומנטום ההצלחה יש צורך להשקיע בתשתיות, תהליכי עבודה נכונים ומותאמים לחברה.

כאשר אנו מגדירים יעדים נשאל את עצמינו – איך נגיע לשם? אילו תהליכים נמסד כדי להגיע ליעד כל פעם מחדש, כמו הרגל. כלומר: בלי להמציא את הגלגל מחדש כל פעם.

האם המאמר שינה במעט את הגישה שלכם להגדרת יעדים? אשמח לדיון באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

Photo by Olya Kobruseva from Pexels

כל הטמעה של שינוי כרוכה בשינוי תהליכי עבודה והטמעתם לאורך זמן. שינוי לאורך זמן משמעותו שתהליך העבודה החדש הפך להיות חלק אינטגרלי מהתהליך הארגוני, ואינו תלוי במוביל השינוי שיתדלק את התהליך החדש באופן שוטף.

הגישה הקלסית לניהול שינוי היא להתייחס לשינוי כפרויקט. לפרויקט השינוי יש מנהל פרויקט / מוביל השינוי שהוא אחראי להוציא את השינוי לפועל. לנהל את השינוי כפרויקט זה אכן הכרחי, אך זה לא מספיק. כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי.

מי שמע על גישת קורט לוין לניהול השינוי?

קורט לוין היה פסיכולוג יהודי-גרמני שחי בין השנים 1890 – 1947. לוין יצר מודל לניהול שינוי שעדיין לא נס ליחו למרות השנים שחלפו. לשיטתו של לוין, שלב תכנון השינוי כולל מענה על חמשת השאלות הבאות:
1.      לאן רוצים להגיע? קביעת המצב הסופי, לאחר השינוי, על בסיס המטרות אותן רוצים להשיג בתהליך השינוי.
2.      הערכת המצב הנוכחי–  מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי.
3.      מה צריך לשנות– מהו המצב הרצוי לאחר השינוי, לעומת המצב המצוי.
4.      מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי?
5.      מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי–  הערכה מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו.

ארבעת השאלות הראשונות הן קלסיות, ונעשות כחלק מאבחון המצב הקיים והיערכות לקראת המצב החדש, אליו נרצה להגיע.
לשאלה החמישית פחות שמים לב ולכן אותה ארחיב.

מי בעד ומי נגד השינוי?

על פי לוין, עלינו לזהות את הכוחות המסייעים לשינוי ואת אלה שנגדו. כמו בפיזיקה, כדי לשנות את מאזן הכוחות צריך לחזק צד אחד, או להחליש את הצד השני, או גם וגם.
ישנן טכניקות מגוונות להחלשת הכוחות הבולמים – החל משכנוע בתועלת השינוי ועד לאיומים בסנקציות אם לא ימירו את דתם.
באופן דומה ניתן לחזק את הכוחות המסייעים על ידי תמיכה פומבית ומתן המשאבים. גם טכניקות אלה ידועות היטב.

חיזוק כוחות תומכים…החלשת כוחות מתנגדים….אולי הדבר נשמע כמו מאבק הורדת ידיים. לא זאת הכוונה.
הנקודה החשובה כאן היא שכחלק מתכנון תהליך השינוי, מזהים את הכוחות הבולמים והמסייעים, וגם אומדים את העוצמה של כל כוח וכוח.

דוגמאות לכוחות מסייעים: מתן תמיכה, הפעלת הגיון ושכנוע, מו"מ עד להגעה להסכמה. לפעמים גם ההנהלה כופה את רצונה בשינוי.
הכוחות הבולמים לעומתם, מעדיפים אינרציה ואת קיבעון המצב הקיים; מתנגדים בכירים יכולים לבלום שינוי על ידי אי שחרור משאבים וזמן ו/או הבעת אי-שביעות רצון מהשינוי הנדרש. כתוצאה מכך עובדיהם לא ישתפו פעולה עם  תהליך השינוי.

תוכנית הפעולה להטמעת השינוי מכילה גם דרכי התמודדות עם כוחות אלה.

מודל קורט לוין לניהול השינוי

שלושת שלבי המודל לניהול השינוי, על פי קורט לוין מובאים להלן. השונה בגישתו, יחסית לשיטות המקובלות לניהול שינויים, הוא השלב הראשון. לשיטתו, מטרת השלב היא להחליש את הכוחות בארגון שמשמרים את המצב הקיים. נזכור, שהמודל מדבר במונחים של מאזן כוחות. בשלב הראשון, מוציאים את המערכת משיווי המשקל המרדים שבו היא הייתה. בשלב השני, מטמיעים את השינוי, ובשלב השלישי, מייצבים את הארגון בשיווי משקל חדש.

הפשרה – Unfreezing

מטרת שלב זה היא לעורר את הצורך לעשות שינוי. לרוב, לא קל לעשות שינוי, ותמיד יהיו מנהלים שירצו לשמר את המצב הקיים ויצבעו את הקיים בצבע וורוד כדי להרגיע את עצמם ואת סביבתם. אחת הדרכים לעורר אותם, אפילו עד כדי יצירת אוירה של משבר ותחושה של דחיפות, היא באמצעות הצגת נתונים לא משביעי רצון על המצב הקיים, המראים פער ניכר מהמצב הרצוי. במקרים רבים, יועץ חיצוני שבא לרגע ורואה כל פגע, יכול לעזור על ידי אבחון בלתי תלוי של המצב הקיים.

מעבר למצב החדש – Moving

בשלב זה מטמיעים את השינוי בדמות תהליכים חדשים ו/או מבנה ארגוני, הדורשים מהעובדים והמנהלים התנהגות חדשה. יוצרים שיווי משקל חדש באמצעות הרגלי התנהגות חדשים, תוך גיוס הכוחות המסייעים.

הקפאה – Refreezing

ייצוב הארגון בשיווי המשקל החדש באמצעות מנגנוני תמיכה כגון שינוי תרבותי, שינוי ארגוני, מנגנוני תגמול וכדומה.

סוף דבר

זיהוי הכוחות הבולמים אינו תמיד ברור. מנהלים ועובדים בארגון לא הולכים עם אות קין על המצח האומר – אני נגד. ההתנגדות היא לעיתים סמויה ועטופה בשיקולים והתנהגות הגיונית. במקרים רבים, יש גם סיבה טובה להתנגדות. לכן, הטיפול בהתנגדויות או החלשת המתנגדים לתהליך השינוי צריכה להיעשות בעדינות, תוך הבנת סיבות השורש להתנגדות וסיוע ככל שמתאפשר.

מהי עמדתכם? כיצד מנהלים שינוי בארגון שלכם. אשמח אם תשתפו באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

by cottonbro from Pexels

ניוזלטר זה כולל שלושה מאמרים, כל אחד עם נקודת מבט רעננה על מחשבות שלנו.
התוצאות שלנו הן פועל יוצא של המחשבות שלנו.
לכן אם מופיעה תוצאה לא רצויה, זמנית או מתמשכת, כדאי לבחון את המחשבות שלנו בעבר שיצרו את התוצאות הנוכחיות.

מחשבה ראשונה – חדשנות / לצאת מהקופסה, לעומת עבודה בתוך המסגרת

רוצים להצליח בגדול? אל תחשבו מחוץ לקופסה! תחשבו בתוך הקופסה !תהיו בנאליים!
למדו אותנו שכדי להיות סטיב ג'ובס הבא או צוקרבג הבא אנו צריכים לחשוב מחוץ לקופסה.
זאת טעות חמורה!
מדוע?
מה?
איך ייתכן?
מטיפים לנו לחשוב מחוץ לקופסה..
כל התשובות בקישור שלהלן
https://ok-consulting.co.il/out-of-the-box/

מסכימים איתי? נכנסים לקופסה?

מחשבה שנייה – אם משהו משתבש נפעיל מאמץ גדול וכוח רב כדי לתקן

כאשר אנו שועטים לעבר המטרות שלנו, לפעמים משתבשים דברים,
ואז..   אנחנו מתאמצים יותר ויותר ומנסים לעבוד קשה יותר וחזק יותר.  
האם מה שלא הולך בכוח הרגיל שלנו, יילך בכוח גדול יותר?

נניח שאנו הולכים לרופא כדי שיבדוק לנו את הרפלקס בברך.
יש לרופא פטיש כזה שהוא מקיש על הברך וכאשר הרפלקס בברך תקין,
הרגל קופצת באופן אוטומטי.
עכשיו נניח שהברך לא קופצת.
הרופא מנסה שוב, והפעם מדייק יותר עם הפטיש.
במקרה שהברך לא מגיבה  – האם הרופא לוקח פטיש כבד יותר ומכה בעוצמה גדולה יותר?
ברור שלא!  כלומר: אם הרופא דייק והרגל עדיין לא קופצת כנראה יש בעיה שצריך למצוא את סיבת השורש שלה ולטפל בה.

המאמר שקישורו להלן משתף את תצפיותיי בארגונים –
האם כאשר משהו לא עובד אנו מנסים לעבוד חזק יותר וקשה יותר או שאנו עושים משהו אחר?
https://ok-consulting.co.il/hammer/

איך אתם? אשמח לשמוע מה קורה אצלכם

מחשבה שלישית – כתיבת מדיניות או חזון היא דרך להחדיר ערכים ותרבות ארגונית, למשל: מדיניות לאיכות

הרבה ארגונים חורתים על דגלם את נושא האיכות ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות הנושא.
אולם, ברגע האמת, דהיינו כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר,
נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית.
מה עושים בנידון?
תשובתי במאמר שקישורו להלן
https://ok-consulting.co.il/walk-the-talk/

שם המאמר מרמז על הדרך.
"במקרה" אני מדברת על איכות, אך הדבר נכון לכל סיסמה באשר היא כאשר יש התנגשות בינה לבין המציאות.

מה איתכם? מי יכול להגיד לי בלי להציץ אלו ערכים כתובים במדיניות של הארגון שלו?
(מניחה שיש עכשיו שתיקה רועמת..).
יותר מעניין לשמוע – מה קורה כאשר הערכים הכתובים במדיניות מתנגשים עם המציאות. מה עושים?
כתבו לי..

מה חדש ב-OK יועצים?

אנו ממשיכים במרץ רב במגוון עיסוקנו.
העבודה מרחוק מאפשרת לנו לתת שירות גם במקומות מרוחקים, כגון נהריה, רמת הגולן ואילת עם תוצאות טובות וזהות לעבודה שנעשתה באופן פרונטאלי.
עבדנו בשנה האחרונה עם מספר לקוחות שעשינו עימם תהליך שלם מהתחלה ועד הסוף בלי פגישה אחת פנים מול פנים.
שיטת העבודה הזאת, כאן איתנו ואני מאמינה שתישאר.
נכון, נכון, כולנו אוהבים להיפגש, זאת אף הדרך המועדפת, אך אנו גם סתגלנים, ודרווין כבר אמר שמי שמסתגל לשינויים שורד.

מזמינה אתכם להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה בנושא איכות ומצויינות בארגונים.
בקבוצה אני משתפת פעם בשבוע לכל היותר מסר / טיפ / מאמר בנושא איכות ומצויינות בארגונים.
לוחצים כאן ומצטרפים.

מאחלת לכולנו בריאות טובה

שלכם,
אורנה קמין

Photo by Miguel Á. Padriñán from Pexels

על מנהיגות לאיכות

הרבה ארגונים חורתים על דגלם את נושא האיכות ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות הנושא. אולם, ברגע האמת, דהיינו כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".

מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.

משפחת תקני ה-ISO דורשת שמדיניות החברה תהיה מתוקשרת לעובדים וללקוחות. תצפיותיי בארגונים מראות לי שארגונים כותבים מדיניות סטנדרטית, תולים אותה לתפארת בחדר הישיבות או מפרסמים אותה באתר החברה. התועלת בכתיבת מדיניות כדי לצאת ידי חובה שואפת לאפס.

למה הדבר דומה? לרצון שלנו לשמור על איכות חיים טובה שכוללת תנועה ותזונה מיטיבה. מדוע קשה לנו להתמיד בכך לאורך זמן? כיוון שלרובנו קשה מאד לעמוד בגבורה מול צרכים הפוכים לכך, כמו: להזין את עצמנו באוכל טעים אך חסר ערך, או לשכב בספה בסלון ולצפות בסדרה מעניינת בטלוויזיה במקום לעסוק בפעילות ספורטיבית.

כדי ליישם את ההצהרות המיטיבות שכתובות במדיניות, ההנהלה צריכה לתת דוגמה אישית, במיוחד במקרים כאשר יש סתירה בין הערכים שמבוטאים במדיניות לצרכים בשטח. לדוגמה: צורך לעגל פינות באיכות המוצר כדי לעמוד ביעדי המכירות.

הדוגמה שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית. ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל-  3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים.  עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.

מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.

מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.

מה איתכם? מי יכול להגיד לי בלי להציץ אלו ערכים כתובים במדיניות של הארגון שלו? (מניחה שיש עכשיו שתיקה רועמת..). יותר מעניין לשמוע – מה קורה כאשר הערכים הכתובים במדיניות מתנגשים עם המציאות. מה עושים?

Photo by Pressmaster from Pexels

למדו אותנו שכדי להיות סטיב ג'ובס הבא או צוקרבג הבא אנו צריכים לחשוב מחוץ לקופסה. זאת טעות חמורה! מדוע?

חשיבה מחוץ לקופסה יכולה במקרה הטוב להביא לנו רעיון, או פתרון לבעיה שאנו נתקלים בה. כדי להצליח בגדול זה לא מספיק! כדי להצליח צריך לעבוד בתוך הקופסה: לבנות תהליכי עבודה מסודרים, ממשקים ברורים בין מחלקות, איך הולכים צעד צעד מיישום הרעיון ועד הפיכתו למוצר או שירות שלקוחות אוהבים. הידע להוציא רעיון לפועל קיים, הידע לפתח – קיים! הידע איך למכור ולשווק – קיים! בנוסף, גם הידע איך להגדיר את תהליך העבודה שלכם – קיים!

דניאל כהנמן, חתן פרס נובל לכלכלה לשנת 2002, טבע את המונח: חשוב מהר, חשוב לאט. יש לכולנו כבני אנוש שני אופני מחשבה: "מערכת 1" היא מהירה, אינסטינקטיבית ורגשית; "מערכת 2" איטית יותר, מכוונת יותר והגיונית יותר.  למשל: כאשר אנו לומדים לנהוג בפעם הראשונה אנו מפעילים את "מערכת 2". אנו מרוכזים בכל פעולה שאנו עושים, ובסוף שיעור הנהיגה אנו סחוטים מעייפות. לאחר מספר שנים של נהיגה, אנו מפעילים את "מערכת 1". הפעולות שלנו נעשות אוטומטיות. בזמן שאנו נוהגים אנו שומעים מוזיקה, משוחחים ואפילו רחמנא ליצלן מסמסים.

מקווה שהבנתם את הדוגמה. אנו לא רוצים בכל פעולה שאנו עושים לחשוב מחדש, איך מגדירים דרישה? איך בודקים שהדרישה טובה? מול כל פתגם כמו "לחשוב מחוץ לקופסה" יש גם קונטרה של "לא צריך להמציא את הגלגל".

ארגון שיבין שכדי להצליח בגדול צריך לייצר מסגרת עבודה שבה הכול ברור; מסגרת שבה קיימת תשתיות תהליכיות איך להגיע מנקודה א לנקודה ב. לא מבזבזים אנרגיה על מציאת פתרונות לדברים שברורים מאליהן. כתוצאה מכך, משתחררת אנרגיה ומתפנה זמן לרעיונות יצירתיים ופתרונות לא שגרתיים.

אל תקלו על עצמיכם ותגידו שהארגון שלכם שונה, שאתם משהו מיוחד, או שעכשיו זה לא הזמן. כל רגע הוא מתאים להתחיל מחדש. כמו שכתבתי למעלה, גם הידע להגדיר תהליכים – קיים! אם נקודתית חסר לכם את הידע לכך, או אין לכם את משאבי הזמן לעצור ולהגדיר את תהליכי העבודה שלכם – תיעזרו ביועצים!

מה אתם אומרים?

Photo by Karolina Grabowska from Pexels