OK יועצים לניהול

מנהלים בכירים בארגונים גדולים ניזונים ממידע שמגיע אליהם מהשכבה ההיררכית מתחתיהם, והשכבה שמתחתיהם ניזונה ומנהלת את השכבה הבאה שמתחתיהם וכך הלאה, עד לשכבת הניהול בהיררכיה שמנהלת פרויקטים /עושה את העבודה בפועל. כך טבעו של כל ארגון היררכי. מבנה ארגוני היררכי חיוני לניהול שהרי אין באפשרות של מנהלים בכירים לדגום את כל הפעילויות באופן ישיר. יחד עם ההבנה הזאת שכך טבעו של ארגון יעיל, יש רצון בהנהלה הבכירה לקשר ישיר עם השטח.

כיצד מתמודדים עם שני הצרכים המתנגשים האלה?

סקר הנהלה למעקב אחר ניהול פרויקטים –  Meet Our Commitments או בקצור: MOC

באחד הארגונים הגדולים, מיסדנו תהליך של סקר הנהלה לניהול פרויקטים. קראנו לסקר – Meet Our Commitments . בסקר זה המנהל הבכיר בארגון סקר פעם בשבועיים את מידת העמידה בהתחייבויות של כל מנהלי הפרויקטים בתחום אחריותו. לכל פרויקט הוקדשה רבע שעה בדיוק. מנהלי הפרויקטים נדרשו לדווח בפורמט קבוע של 4 שקפים על מצב הפרויקט שבאחריותם:
שקף ראשון – תמצית מדדים המראים את מצב ניהול הפרויקט מבחינת לו"ז, תכולה, תקציב ומדדי איכות, לכל מדד – תכנון מול ביצוע  נוכחי.
שקף שני – סטאטוס  הפרויקט.
שקף שלישי – תמצית ניהול הסיכונים בפרויקט. בישיבה דנו רק ב 1-3 סיכונים הגדולים ביותר.
שקף רביעי (אופציונאלי) –שונות –מידע אחר שיש לדון בו הקשור לפרויקט.

ארבעת השקפים האלה היו בעצם התמצית שבתמצית של ניהול הפרויקט. ההכנה לקראת הישיבה דרשה ממנהלי הפרויקטים לעדכן את המצב בפרויקט אותו הם מנהלים. למשל: עדכון מדד לו"ז בשקף הראשון חייב את מנהל הפרויקט להיות עם היד על הדופק באופן שוטף אחר ביצוע הפרויקט בפועל למול התכנית. באופן דומה: דיווח שוטף על ניצול התקציב בפרויקט, חייב את מנהל הפרויקט לנהל תקציב באופן דקדקני, וכך הלאה.

ניהול ישיבות אלה היה בנוסף לישיבות המעקב השבועיות שכל מנהל פרויקט ביצע בנפרד מול הפרויקט שלו. מנהל הארגון שישב בראש שולחן ישיבות ה-MOC טען שאלה היו הישיבות הטובות ביותר שלו במהלך השבוע. באמצעות מנגנון זה התאפשר לו להיות עם היד על הדופק ולסייע למנהלי הפרויקטים לבצע את תפקידם בצורה הטובה ביותר.

סקר הנהלה לניהול פרויקטים –MOC ,Meet Our Commitments – למה זה טוב?

סקר הנהלה מאפשר להנהלת הארגון לקבל החלטות עסקיות נכונות ולשפר את הביצועים של הארגון, בהתאם לנתונים המובאים בפניהם.
סקר הנהלה הוא אחד הערוצים עבור ההנהלה לקבוע את הטון, להיות מעורבת באופן אישי וישיר במתרחש, ולהעביר מסר של איכות ומצוינות. ההנהלה מתעדכנת באופן שוטף ובלתי אמצעי באמצעות מפגשים עם מנהלים העוסקים בנושא הנסקר. כך גם מתאפשר לה להגיב בזמן אמת אם נדרשת התערבות.

יתרונות סקר הנהלה לניהול פרויקטים –MOC ,Meet Our Commitments

לסקר MOC מספר יתרונות רב. להלן היתרונות העיקריים:

1) הנהלה תומכת – הסקר מאפשר להנהלה לתמוך בעובדים ולסייע להסיר את כל העיכובים המונעים מהם להגיע לתוצאות הרצויות. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט כיוון שהדרגים הבכירים ביותר המשתתפים בסקר משדרים את אותו המסר ומסכימים על ההתחייבויות.
2)  מנגנון אסקלציה ותעדוף – במהלך סקר הנהלה עולים נושאים הדורשים טיפול מיידי. כיוון שהנהלת הארגון הבכירה משתתפת בסקר, ניתן להבין במיידית את ההשפעה של הנושא, ולהחליט על תוכנית הפעולה לטיפול בנושא, כגון: שינוי עדיפויות, הוספת משאבים או פעולה אחרת.
3) ניהול שיטתי
לסקרי הנהלה יש סדר יום קבוע מראש ובדרך כלל תבנית קבועה לישיבה. תבנית הישיבה היא בעצם תמצית הניהול כפי שרואה אותה ההנהלה הבכירה. זאת אחת ההזדמנויות לשדר מה חשוב לה לדעת. בהתאם, כל הארגון מתיישר לפי הערכים והנושאים של סקר ההנהלה.
4)  מסדר המפקד
חשוב להקפיד על הכנה טובה לישיבות אלה. זמן ההנהלה ושאר המשתתפים חשוב ויקר. ככל שהחומר יהיה מוכן מראש ובצורה טובה כך יושקע הזמן בטיפול בנושאים החשובים ולא בהבנת הנקרא, או בבירורים לגבי המצב הקיים. כמו בצבא, חשיבות מסדר המפקד היא בהכנה לקראת המסדר. עושים סדר, זורקים דברים ישנים, מעדכנים את הדברים חדשים, לומדים את המצב לפרטיו, ואף נוקטים בפעולות מתקנות אם נדרש. מושגת תועלת רבה, גם אם המפקד לא יגיע לבקר בסופו של יום.
בדיוק באותו האופן, מתיישר הארגון/הפרויקט לקראת סקר ההנהלה: מעדכנים את הסטאטוס, לוחות הזמנים, תקציבים, פותרים בעיות איכות וכדומה.
5)  שיפור שיתוף הפעולה בין כל הנוגעים בדבר וגם "קנאת סופרים תרבה חכמה"
בסקר הנהלה משתתפים מנהלים ובעלי עניין שונים. כל אחד מציג בתורו. זוהי הזדמנות מצוינת לעמיתים להשתתף באופן פעיל, להתעדכן ולהגיב. בנוסף, לא נעים להגיד, אך המציאות מראה שקנאת סופרים תרבה חוכמה. המשתתפים בדיון מדווחים על ההתקדמות בתחום אחריותם, וכל אחד רוצה להיראות הכי טוב שאפשר מבחינת התוצאות שבתחום אחריותו.

סוף דבר – ניהול מסייע ומאפשר באמצעות סקרי הנהלה

סקר הנהלה כזה מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מסתכרנות כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
מומלץ ביותר לשמור שסקרי ההנהלה יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.

באילו ערוצים משתמשים בארגון שלכם לעדכן את ההנהלה?
איך נראה לכם הרעיון של ישיבת Meet Our Commitments תקופתית? מי שרוצה למסד תהליך שכזה מוזמן לשוחח איתי.
אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

Photo by Anna Tarazevich from Pexels

באתם לשנות ממניעים טובים וחשובים. עשיתם שיעורי בית ויש לכם נתונים והוכחות שהשינוי המוצע יביא תועלת. האם למרות הכוונות הטובות שלכם, מישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא ברור לכם מדוע?
ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם יש רצון או ציפייה שלא מקבלת מענה מעצם כך שהיוזמה החדשה יוצאת לפועל. לפעמים מישהו מאד מתרגז או נפגע מכך שדבר שחשוב לו לא נלקח בחשבון. אין הכוונה לנסות לרצות את כולם. ברור שינויים מעוררים התנגדות. מאמר זה מכוון לזיהוי מוקדם של צרכי המתנגדים ולהחליש את התנגדותם. החלשת ההתנגדות יכולה להיות גם באמצעים נעימים כגון שיחה או מתן הסבר על התמונה הכללית.

כדי להצליח ביוזמת השינוי, נדרש שמוביל השינוי יזהה את כל בעלי העניין ביוזמת השינוי. בעלי עניין הם אנשים או ארגונים אשר יכולים להשפיע על תוצאות היוזמה ו/או להיות מושפעים ממנה. על בעלי העניין נמנים הנהלת החברה, לקוחות פנימיים או חיצוניים, משתמשים, צוותים או מחלקות בארגון המתממשקים ליוזמה או מתחרים עימה על משאבים, ספקים וקבלני משנה, מנהלים בכירים, עמיתים ועוד.

יש בעלי עניין שמעוניינים בהצלחת היוזמה מסיבות שונות. אולם, יש בעלי עניין להם מטרות אחרות. לעיתים סמויות. אלה האנשים שיפריעו ליוזמה במקרה הקיצוני, או פשוט לא יסייעו במקרה הפחות קיצוני. הסיבות יכולות להיות אישיות, פוליטיות, ארגוניות או כל סיבה אחרת. תהה הסיבה אשר תהה, סוכן השינוי חייב לקרוא את המפה ולדעת מיהם כל בעלי העניין ומה ציפיותיהם.

מיפוי בעלי העניין

כדי להוביל את פרויקט השינוי בבטחה לסיום המוצלח, כדאי מאד שמוביל השינוי יזהה את בעלי העניין ואת רמת ההשפעה והעניין שלהם בהצלחת היוזמה. תכנון אופן שיתוף בעל העניין במידע, יושפע ממידת ההשפעה והמעורבות שלו. התכנון נוגע לסוג המידע ולתזמון שיתופו במהלך הפרויקט.

ניתוח בעלי עניין – כלי בגישת ה-PMBOK

PMBOK הוא ספר ניהול הידע בניהול פרויקטים. הכלי שמוצג להלן הינו בהשראת פרק בספר הדן בניהול בעלי עניין בפרויקט. נזכור שיוזמת שינוי הינה פרויקט לכל דבר.

תהליך ניתוח בעלי עניין מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם (רמת עניין), וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

האיור שלהלן מנתח את תכנון אסטרטגית הפעולה בהתאם לרמת העניין וההשפעה של בעלי העניין בפרויקט. רמת העניין קובעת את מידת המעורבות של בעל העניין בפרויקט, בעוד שמידת ההשפעה קובעת את יכולתו וסמכותו להשפיע, לטוב או לרע על הצלחת הפרויקט.

איך מנהלים תקשורת מוצלחת עם בעלי עניין שונים המונעים מצרכים ושאיפות שונות?

אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:
1. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה חזקה – ניהול צמוד – קבוצה זאת מכילה אנשים להם יש עניין בפרויקט וגם יכולת השפעה גבוהה. למשל: מנהלים בכירים. ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.

2. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה נמוכה – עדכון שוטף  – קבוצה זאת כוללת אנשים אשר להם רמת עניין גבוהה בפרויקט, אך מידת סמכותם ויכולת ההשפעה שלהם נמוכה. למשל: עובדים הנמצאים בצוותים המתממשקים לצוות הפרויקט –  ניידע אותם על ההתקדמות.

3. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה חזקה  – שמירה על שביעות רצון גבוהה – קבוצה זאת מכילה מנהלים בכירים אשר לא מעורבים בפרויקט. למשל: מנכ"ל ו/או סמנכ"ל אשר לא מעורבים באופן שוטף בפרויקט. יש להם עניין שהפרויקט יצליח כמו כל פרויקט אחר. הם לא מתעניינים בפעילות השוטפת. במקרה כזה, נשמור שהפרויקט יהיה "מיושר" עם מטרות החברה כפי שבעלי העניין רואים אותם.

4. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה נמוכה  – בקרה – קבוצה זאת מכילה אנשים שהשפעתם נמוכה וגם מידת העניין שלהם נמוכה. למשל: מנהלים של פרויקטים אחרים. נפקח עין על קבוצה זאת ונפעל בהתאם להתפתחויות ולצורך.

תכנון התקשורת בפרויקט השינוי

לאחר שזוהו בעלי העניין בפרויקט, ונעשה מיפוי לגבי מידת העניין וההשפעה שלהם, יש לתכנן את מידת השיתוף שלהם במידע של הפרויקט. מידע הפרויקט כולל השתתפות בפגישות Kickoff, הפצת מסמכים, דוחות ביצועיים, סיכומי ישיבות, התרעות על חריגות וסיכונים.

נזכור שתכנון התקשורת בפרויקט הינו חלק מתכנון הפרויקט. יש לנו נטייה להשמיט גורם זה בתכנון הכללי שאנו עושים.

ניהול תקשורת מיטבי עם בעלי העניין השונים במינון ובתזמון המתאימים הינו חיוני להצלחת הפרויקט. שמירה מתמדת על שקיפות, קשב לרצונות ולצרכים של בעלי העניין במהלך הפרויקט מונעת משברים  ומגייסת את תמיכת בעלי העניין לטובת הצלחת הפרויקט.

מה הניסיון שלכם עם בעלי עניין ? מוכנים לשתף מקרים בהם בעל עניין חיבל או עזר לפרויקט ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

שלום רב,
מה שלומך? לא הייתי בקשר כשלושה חודשים. מקווה שהכול טוב אצלך. אשמח לשמוע במייל חוזר.
ניוזלטר זה דן במספר מיתוסים הקשורים לטעויות, תיקונים ופעולות מתקנות.
נתחיל בנושא הקשור לחנוכה – באנו חושך לגרש בגישה תהליכית.
כשהיינו ילדים גרשנו את החושך ברקיעת רגל. זוכרים? עבד לכם?
היום נשתמש בגישה תהליכית לגירוש החושך וסילוק ההרגלים שלא מטיבים עימנו.
רוצים לדעת איך?
כל ההסברים כאן:
אחרי שקראתם, ספרו לי בבקשה:
איך אתם מגרשים את החושך?
איזה אור אתם מתכוננים להוסיף בשנת 2021?
מצפה לשיתופים מיכם.

ובעניין תקלות ופעולות מתקנות –
מכירים את הטענות: "אין לנו תלונות לקוחות", "לא היו לנו תקלות", וכדומה?
לא יודעת מה אתכם, אני מבקרת פיזית או וירטואלית כמעט כל יום ארגון אחר.
מחפשת תקלות ו/או תלונות כדי לחקור על מנת לשפר ומקבלת תשובות כמו: השנה לא היו לנו תלונות לקוחות, אין לנו תקלות, וכדומה.
מכירים את התופעה?
משתפת סוד שלי, כיצד שאלה בכיוון שונה, מביאה לתוצאות אחרות, במאמר שקישורו כאן:
מה אתם אומרים? האם השאלה מביאה לכיוון אחר בחיפושנו אחר מקורות לשיפור תהליכים?
מחכה לשמוע מיכם.

<<< אסיים באופן שונה מתמיד ואשתף במשהו אישי  >>
התראיינתי ברדיו עפולה והעמקים בתכנית של שמואל שוורץ בנושא קיימות.
השיחה אמנם נגעה בנושאים הקשורים לקיימות, אך בעצם התפתחה לנושא של להמציא את עצמך מחדש.
נוגעת במסע שעברתי מלהיות שכירה לבעלת חברה.
סוגרת עכשיו 12 שנה בפרק ב המקצועי שלי.
הזמן טס כשנהנים. מוזמנים להקשיב. מקווה שתתרמו מהשיחה.

מאחלת לכולנו בריאות טובה

שלכם,
אורנה קמין

כשהיינו ילדים שרנו בחנוכה שיר שבו גרשנו את החושך ברקיעת רגל. זוכרים? עבד לכם?

היום נשתמש בגישה תהליכית לגירוש החושך וסילוק ההרגלים שלא מטיבים עימנו. 🙂

איך מגרשים חושך? על ידי הוספת אור.

איך מגרשים הרגל שלא מטיב עימנו? על ידי הכנסת הרגל חדש שכן מטיב עימנו.

ועתה לגישה התהליכית – לפעמים משתבשים לנו כמה תהליכים ואנו נדרשים להתמודד עם תוצאות לא רצויות. חלקנו מנתחים את התוצאות, מגיעים לשורש הבעיה ועושים פעולה מתקנת כך שלא תישנה בעתיד. רובנו עושים תיקון מקומי, שמים פלסטר וממשיכים בריצה.

מזכירה לכולנו את ההבדל בין תיקון לפעולה מתקנת. תיקון הוא מקומי, למשל: לקוח שמתלונן פותרים לו ספציפית את הבעיה, לעומת פעולה מתקנת שמתקנים את סיבת השורש, כך שהתקלה לא תקרה בעתיד גם אצל לקוחות אחרים.

למרות חיבתי הגדולה לביצוע פעולות מתקנות על פני תיקונים – עדיין פעולה מתקנת היא פעילות נקודתית שלא מגרשת את החושך. כדי לשנות באמת ולהכניס הרבה אור, נדרש מארגון שתאב חיים לשנות את ההרגלים / התהליכים הקיימים. דהיינו: לשפר את תהליכי העבודה שלו. להתמקד בשיפור בנוסף למיקוד בתיקונים ושיפוצים.

למנהלים שביננו, האתגר הוא לקחת החלטה ולעשות את זה. כיוון שכולנו אנשים, רובנו מעדיפים לא לבחור כדי לא להתמודד עם התוצאה של הבחירה. רובנו מאד עסוקים; "כרגע זה לא הזמן", וכך אנו מוצאים את עצמנו שוב ושוב רצים אחרי הזנב, במקום לעצור ולהשחיז מידי פעם את העיפרון או הגרזן. בהחלט מובן שקשה גם לנהל ולרוץ ובמקביל לעצור ולהתבונן על תהליכי העבודה ולשפר אותם. הדרך להתמודד עם הנושא זה הינה או באמצעות סוכן שינוי פנימי שמוקצים לו משאבי זמן, או באמצעות סוכן שינוי חיצוני / יועץ. גם יועץ זקוק למשאבי זמן מהארגון, אך משאבים אלה פחותים בהרבה מהמשאבים הנדרשים מסוכן השינוי הפנימי.

איך אתם מגרשים את החושך? איזה אור אתם מתכוננים להוסיף בשנת 2023? 

מזמינה אותך לעשות את העבודה החשובה הזאת איתנו

מזמינה אותך ליצור איתי קשר ישיר, 0537739018, ונבדוק ביחד איפה וכיצד להכניס עוד אור לתהליכים ולשיטות העבודה שלכם. יש לנו שיטה, כלומר ביצוע שלב אחר שלב שיוצר תהליך. נבדוק ביחד כיצד "להנדס" את העבודה הטובה שאתם עושים לתהליך ארגוני מיטיב ומאיר.

אורנה קמין, orna.kamin@gmail.com

Photo by RODNAE Productions from Pexels

מה לא מתאים כשיש לנו אי התאמה?

נזכיר לעצמנו מהי אי התאמה. אי התאמה היא כל דבר שלא מתאים. למשל: לעבוד עם ספק שאנו לא מרוצים ממנו, לקוח שנותן לנו משוב שהוא לא מרוצה מאיתנו, חריגה בהתחייבות שלקחנו על עצמנו כגון: אי עמידה בלו"ז שהובטח, יציאה לשוק עם מוצר שחסרים לו מאפיינים חשובים או שיש בו תקלות ועוד תקלות או אי התאמות שלובשות צורה כזו או אחרת.

מדרג קבלת האחריות, או אי קבלת האחריות:

להלן מודל 3 רמות של קבלת אחריות או אי קבלת אחריות על אי התאמה או רחמנא ליצלן טעות. אל תחפשו את המודל בספרות כי לא תמצאו כזה.

רמה 1 – זה לא בגללנו

התוצאות הלא משביעות רצון שקיבלנו הן לא בגללנו, אלא בגלל משהו חיצוני שבגללו לא הצלחנו. אנו לא מקבלים אחריות על התקלה שקרתה וממשיכים לפעול כהרגלנו.

רמה 2 – קצת יותר מתקדמת: אופס עשינו טעות

להגיד עשיתי טעות זאת אי קבלת אחריות בתחפושת של קבלת אחריות. מדוע? כי אנו עושים לעצמנו הנחה גדולה. אנו לא חוקרים מדוע התקלה קרתה. ואם התקלה חוזרת שוב ושוב? נחזור על "קבלת האחריות" ונגיד שוב אופס?

רמה 3 – למצטיינים – קבלת אחריות אמיתית, להבין את הסיבה לתקלה ולתקן את התהליך שיצר את התקלה.

כאשר אנו לא מקבלים את התוצאות הרצויות לנו, במיוחד כאשר הדבר קורה שוב ושוב, גם אם הוא בתחפושת של מופעים שונים, עלינו להסתכל באומץ בראי ולהודות שתהליכי העבודה שלנו הם לא מיטביים. אנו חושבים שהטעות היא בעשייה חד-פעמית שלנו, אך הטעות היא שאנו לא עובדים בתהליכים הנכונים. נחקור באומץ את הסיבות לתקלות ונתקן אותן מהשורש. כל זמן שלא נשחיז ונשפר את תהליכי העבודה שלנו, נעשה שוב טעות אחר טעות.

איך מחנכים לקבלת אחריות?

כמו שבכל דבר שקשור בחינוך – על ידי דוגמה אישית. הנהלה בכירה שמשתפת את העובדים במקרים בהם קרתה אי התאמה ברמת הנהלה שבעקבותיה נעשו פעולות מתקנות. הנהלה שמבינה שכאשר ישנה אי התאמה צריך לחפש את התהליך שגרם לתקלה ולא את האדם שביצע את התהליך הלא מיטבי ואיתרע מזלו והתקלה משויכת אליו.

איפה אתם במודל שלוש הרמות של לקיחת אחריות? זוכרים מקרים שהייתם ברמה1? רמה 2? רמה3? כולן ביחד? איך הסביבה התייחסה למקרה? כתבו וספרו לי.

Photo by Andrea Piacquadio from Pexels

רשות החדשנות בשיתוף עם משרד החקלאות ופיתוח הכפר, מציעים מענקים כספיים למימון פרויקטי פיתוח של טכנולוגיות חקלאיות (אגרוטק) אשר נמצאים לקראת פיילוט – יישום באתר הרצה אצל חקלאי ישראלי

מועד אחרון להגשה: 20/01/2021

רשות החדשנות מציעה מענקים כספיים למימון פרויקטים בתחום החקלאות: טכנולוגיות לפיתוח מוצרים מבוססי צמחים ובעלי חיים המשמשים למזון או לחומרי גלם תעשייתיים, וכן מוצרים לשיפור ולייעול תהליך הגידול של צמחים ובעלי חיים, לרבות שיטות ותשומות.
התכנית תסייע לכם להתקדם משמעותית בבחינת ההיתכנות ויישום המוצר שלכם בקרב לקוחות רלוונטיים ולקידום מסחורו לחו"ל באמצעות הרצתו באתר החקלאי, ולקבל בעבור כך מענק מרשות החדשנות למימון הפיילוט, בשיעור של עד 60% מהוצאות המו"פ בתכנית.

Photo by ThisIsEngineering from Pexels

בחירת יועץ טוב הינה משימה אחראית שמשפיעה על התוצאה של הארגון בנושא שלשמו שכרו את היועץ. איך בוחרים יועץ? טיפים ממני לבחירת יועץ בכל נושא, מוזמנים לקרוא כאן.

מאמר זה מתמקד בבחירת יועץ לתחום בטיחות במזון עם תשומת לב מיוחדת לנושאים הקשורים לתחום זה.

יועץ לבטיחות מזון הינו בעל ידע וכישורים ספציפיים לתעשיית המזון

לתחום המזון מאפיינים ספציפיים. חשוב מאד שליועץ בתחום תהיה השכלה רלוונטית בתחום בנוסף לניסיון כללי בייעוץ ובתהליכים. הידע הספציפי חשוב כדי להבין אילו בקרות ספציפיות נדרש להוסיף בכל שרשרת האספקה: החל מבחירת חומרי הגלם, דרך תהליכי הייצור ועד תהליכי ההפצה והשירות. בונוס מיוחד יינתן ליועץ שיש לו גם ניסיון וידע רב בייעוץ וביצוע מבדקים לתקני בטיחות מזון, כגון:BRC, HACCP, 22000 ISO, FSSC ועוד.
תהליך מיטבי לבחירת ייעוץ לנושא בטיחות מזון כולל שאילת שאלות כגון: עם אילו תקני מזון יש לך היכרות טובה? לאילו ארגונים ייעצת בנושא בטיחות במזון? האם יש לך ניסיון בביצוע מבדקים לבדיקת התאמת הארגון לתקני BRC, HACCP, 22000 ISO, וכדומה.

יועץ לבטיחות מזון הינו יועץ מעודכן

כדאי מאד לבדוק האם ליועץ ידע עדכני בנושאים המתחדשים בתעשיית מזון. נושאים אלה כוללים רגולציות חדשות ודרישות עדכניות מחברות ומפעלים. לדוגמה: דרישה חדשה של משרד הבריאות ממרץ 2020 שמפעלים העוסקים בתעשיית הבשר יהיו מוסמכים לתקן HACCP. חוק הגנה על בריאות הציבור (מזון), התשע"ו – 2015, תקנות בריאות הציבור (מזון)(סימון גלוטן), התשנ"ו-1996 ועוד רבים.

יועץ מומחה הוא יועץ עם המלצות חמות מארגונים עימם עבד בעבר

ממליצים הם מקור ראשון וטוב לשמוע על כישורי היועץ. בדקו עימם איך היה התהליך ולא רק אם התוצאה הושגה. האם הושג שת"פ עם הצוות? האם היועץ השאיר ידע שאפשר להמשיך גם בלעדיו? האם הוא אדם נעים בנוסף להיותו מקצועי? שהרי הדרך חשובה לא פחות מהתוצאה.

יועץ שהולך אתכם כל הדרך מפיתוח מערכת ניהול בטיחות במזון ועד ליווי הטמעה

יועץ קשוב בונה מערכת לבטיחות במזון שתפורה לארגון לו הוא מייעץ, ולא הפוך. תופתעו, אך קיימים יועצים שבאים עם תבניות מוכנות ומנסים להתאים את הארגון לפיתרון המוכר להם. לאחר התאמת הפתרון לארגון, יועץ טוב גם מוביל ומחזיק לארגון את היד בתהליך ההטמעה. ייעוץ בתחום המזון מחייב נוכחות בשטח, כדי לראות כיצד קורה היישום בפועל. חפשו יועץ שמבין זאת וזמין עבורכם.

איך אתם בוחרים יועץ לתחום המזון? האם אתם משתמשים בקריטריונים שתוארו לעיל? יש לכם קריטריונים נוספים? אשמח לשמוע..

Photo by Rachel Claire from Pexels

בשיטוטיי בחברות (לאחרונה אני מציצה דרך החלון בזום..) אני פוגשת מנהלים בחברות שמביאים עימם תבניות ושיטות עבודה מחברות שונות בהן עבדו קודם, והם מיישמים אותם בחברה החדשה בהצלחה כזו או אחרת.
מסכימה שאין חכם כבעל ניסיון, אך שיטת "העתק בדבק" לא עובדת בהטמעת שיטות עבודה ארגוניות מהסיבות הבאות:

1. אי התאמה של השיטה שיובאה מארגון הקודם לארגון החדש

נזכור שאלוהים נמצא בפרטים הקטנים. הכוונה – קחו אחריות, התאימו את התהליך למציאות שבה אתם נמצאים כיום. תהליך הוא תמיד מותאם ספציפית לחברה מסוימת.

2. מגדל בבל

מנהלים שונים משמע ידע ורקע שונה – כל עוד אין שיטה ארגונית, כל מנהל עובד בשיטה המוכרת לו. תהיה שיטה זו טובה ומוכחת, עדיין כל אחד מתנהל עם סט הכלים שהביא מהבית.

3. אי הסכמה משותפת של בעלי העניין על התהליך הארגוני

שלב חשוב בהתאמת התהליך לארגון הוא בדיונים משותפים עם כל בעלי העניין הנוגעים בדבר, ואישור התהליך המוסכם. שלב האישור חשוב גם כדי לאשר שהתהליך מתאים וגם כדי לגייס וליישר (באנגלית נשמע יותר טוב Align ) את כולם לתהליך המשותף.

4. אשליה שאחר כך יהיה זמן להכניס שיטות עבודה משותפות

אחרי שעוברים את המשוכה הקלה ומסכימים שצריך שיטות עבודה, מגיעים למשוכה המאתגרת הרבה יותר: "כן, אבל.. לא עכשיו.." ואז מגוון סיבות מעולות מדוע לא עכשיו. הסיבות תמיד ראויות, אך הסיכוי שדברים יתממשו מאוחר יותר קטן.

הצעתי –אל תגידו לעצמיכם אחר כך. ה"אחר כך" לא מגיע. בדרך כלל ה"אחר כך" נהיה "אתמול" כאשר פתאום יש דרישה חיצונית או אירוע שמכריח את הארגון לשנות שיטות עבודה. במקרים כאלה, מתגייסים למשימה במהירות, לעיתים על חשבון נושאם אחרים, כולל פנאי אישי שמוקדש לעבודה.

5. מחשבה שלהטמיע תהליכי עבודה זה קשה

למנהל שעסוק מעל 100% מהזמן שלו בסיום המשימות שמוטלות עליו, אכן זה קשה. בנוסף, שינוי שיטת עבודה זו לא ההתמחות שלו. המחשבה על הקושי הטמון במאמץ גורמת לוויתור.
נזכור, שבדיוק לשם כך כדאי להסתייע ביועץ שזו התמחותו, ומאגרי הזמן שלו יכולים להיות במשימות השיפור. תתפלאו כמה זה קל כשיש יועץ מומחה שלוקח אתכם ביד ומוביל אתכם למטרות שהצבתם.

6. אשליה שתהליכי העבודה הם מקבילים / אורתוגונליים לעבודה "האמיתית"
העבודה שנתפסת כאמיתית היא העבודה שהארגון מחויב אליה, דהיינו לפתח מוצרים ו/או לתת שירותים. שיפור תהליכי העבודה נתפס כמאמץ נוסף ומקבילי. מסכימה שבשלב הטמעת תהליך העבודה יש מאמץ, אך השקעה זו מחזירה את עצמה מהר מאד בכך שהיא מגדילה את היעילות יחסית מהר.
נזכור, ששיטות העבודה שלנו, מיושמות על העבודה שלנו. כמו שאת העבודה שלנו אנו לא דוחים, כך גם את שיפור המיומנויות שלנו שמסייעות לנו בעבודה שלנו לא רצוי לדחות. בעניין הזה אי אפשר להחזיר את הגלגל לאחור. הטמעה מאוחרת של תהליכי עבודה מיטביים לא תתקן את אי ההתאמות שקרו לפני הטמעת שיטות העבודה.

סוף דבר

המלצתי לסיכום, מצאו בהקדם משאבים לשיפור תהליכי העבודה שלכם, ובמידת הצורך היעזרו ביועץ מיומן שיסייע לכם בתהליך. יועץ מיומן, משמע, סייע למספר רב של ארגונים להטמיע בהצלחה שיטות עבודה מותאמות להם כמו כפפה.
בהצלחה!

HACCP על שום מה?

לפי חוק הגנה על בריאות הציבור יצרן של מוצר מן החי, בשר ו/או בית קירור לאחסון בשר, בעלי כנף ודגים מחוייבים לעבור הסמכה לתקן HACCP ולהטמיע תכנית בטיחות מזון במפעל. יצרנים אשר לא יעמדו בדרישת החוק לא יוכלו לקבל רישיון יצרן ולא יוכלו להמשיך לשווק את מוצריהם.

HACCP היא מתודולוגיה המבוססת על שבעה עקרונות מרכזיים לבקרת בטיחות מזון שמטרתם לייצר מזון בטוח לצריכה.
HACCP == Hazard Analysis Critical Control Point

השיטה דורשת לבדוק את כל תהליך הייצור מקצה לקצה, החל משלב חומרי הגלם וכלה בשימוש המיועד לצרכן הסופי באמצעות זיהוי, בחינה ושליטה על הסכנות (Hazards) שעלולות להשפיע על בריאות הצרכן.

המטרה היא בחינה ושליטה על הסיכונים (Hazards) שעלולים להשפיע על בריאות הצרכן.

Hazard – סכנה, פוטנציאל לגרימת נזק. סכנה מתייחסת לחומר או מצב שעלול לגרום סכנה בריאותית. הסכנה עלולה להיות החומר הגלם, בתהליך או המוצר הסופי.

השיטה מבקשת לזהות ולנתח סיכונים/סכנות בנקודות בקרה בכל התהליך כדי לזהות זיהומים כימיים או ביולוגיים או פיזיקליים ולטפל בהם בנקודה בה זוהה הסיכון. הערכת הסיכונים מתייחסת לזיהוי לפחות 3 הסיכונים בכל שלב התהליך סיכון מיקרוביאללי, כימי ופיסיקלי.

גישה זו מחליפה גישות ישנות שהיו בודקות רק את התוצר המוגמר. הנחת העבודה היא שתהליך ייצור מבוקר ואיכותי מבטיח תוצר מזון איכותי.
כפי שאנו יודעים, תהליך של ניהול סיכונים מזהה מראש אירועים עתידיים שעלולים לקרות, כאלה שאם יקרו יגרמו נזק למוצר או יותר גרוע למי שצורך את המוצר. ברגע זיהוי הסיכון, מטפלים בו מיידית.
גישת HACCP מסייעת לזהות סיכונים בכך שהיא כבר מגדירה מראש את אירועי הסיכון שעלולים להתרחש בכל אחד משלבי ייצור המזון מקצה לקצה. כולל: תהליך הגידול החקלאי, ייצורו במפעל, וכולל תהליך ההפצה עד לצרכן הסופי.

שבעת העקרונות המופלאים של HACCP

העקרונות המנחים את השיטה מבוססים על תקן .Codex Alimentarius Commission תקן זה הינו תקן מקובל בעולם בתחום בטיחות המזון.
השיטה דורשת את הפעולות הבאות:
1. ביצוע סקר סיכונים מדעי ושיטתי
סקר זה כולל מיפוי של תהליכי הייצור בהם עלולים להתרחש סיכונים, ניתוח הפעולות למניעת הסיכונים, ביצוע בקרה שאכן הפעולות למניעת הסיכונים מתממשות.
2. זיהוי נקודות בקרה קריטיות – (Critical Control Points (CCP.
3. הגדרה עבור נקודות בקרה אילו גבול קריטי – טווח אשר מחוצה לו המוצר יחשב כלא בטוח.
4. קביעת אמצעים לניטור בנקודות הבקרה וקביעת נהלים מתוך תוצאות הניטור לכיול הבקרה על פי הגבול הקריטי.
5. קביעה מהי הפעילות המתקנת במידה וקיימת סטייה מהגבול הקריטי שנקבע ע"מ להחזיר את התהליך לשליטה.
6. תיעוד כל הפעולות הננקטות בכל שלבי התהליך והבקרות – גם כהוכחה עבור היצרן שהוא עומד בתקנים והבקרות שנקבעו.
7. קביעת נהלים על מנת לאמת שהמערכת ותהליכיה פועלת כנדרש בצורה אפקטיבית.

מי חייב לעבוד לפי דרישות HACCP?

החוק לא מותיר הרבה ברירות..
חוק הגנה על בריאות הציבור (מזון) קובע שהחל מ- 1.3.2020 יצרנים ו/או יבואנים ו/או מנהלי בית קירור של מוצרים מן החי (בשר, בעלי כנף ודגים) חייבים להטמיע מערכת לניהול בטיחות מזון במפעל ולעבור תהליך הסמכה לתקן HACCP.
יצרנים אשר לא יעמדו בדרישת החוק לא יוכלו לקבל רישיון יצרן ולא יוכלו להמשיך לשווק את מוצריהם. החוק רלוונטי למפעלי בשר, אטליזים, מפעלי דגים, מחלבות, קייטרינג, מסעדות, מפעלי ייצור מזון, מפעלי אריזת מזון, מחסני מזון וכדומה.