OK יועצים לניהול

את ההבדל בין חכם לפיקח אנו יודעים: חכם לא נכנס למצבים שפיקח יודע לצאת מהם.

מה אנו יותר, חכמים או פקחים?

איך נדע?
פשוט נסתכל על העבר שלנו: האם מצבי הכשל שאנו נתקלים בהם הם חדשים או חוזרים על עצמם בווריאציה כזו או אחרת?

יד על הלב – מצבי הכשל ברובם חוזרים על עצמם. באמצעות פקחותנו, ניסיוננו וחריצותנו אנו מגייסים כל פעם מחדש את המשאבים שלנו ופותרים את התקלות שאנו פוגשים שוב ושוב. אנו אפילו מתגאים שיכולת אלתור היא בDNA שלנו.

בכל ארגון שתולים מחוללי תקלות בלתי נראים, המפריעים לנו להתקדם בדרכנו. כל פעם שאנו נתקלים ונופלים כתוצאה מאותם מכשולים, אנו מזיזים הצידה את המכשול וממשיכים. דרכנו אצה לנו. המטרה חשובה לנו. לכן, מיד לאחר שנפלנו כתוצאה מהמכשול, אנו קמים מיד, עושים תיקון שפותר את התקלה הספציפית וממשיכים בריצתנו. הגענו למטרתנו, ומיד אנו יוצאים לדרך חדשה (פרויקט חדש? מוצר חדש?). שוב אנו הולכים באותם המשעולים ונופלים באותן מהמורות. לפעמים, המהמורות נראות קצת שונות ולפעמים יש לנו תחושת דז'ה-וו: האם כבר נפלנו לבור הזה? שוב, אין זמן – קדימה! המטרה מחכה.

הגיוני? אולי כדאי לחשוב לפני שמתחילים שוב את הריצה המטורפת, האם נגיע יותר מהר, או בפחות מאמץ אם נטפל באותם מחוללי תקלות בלתי נראים המכשילים אותנו?  

טיפול כזה הוא בעצם תהליך של מניעת הישנות התקלות, שמשמעותו – ניתוח סיבות השורש שגרמו לתקלות שקרו ותיקון סיבת השורש, כדי למנוע את הישנות התקלות שהן גורמות.

במקרים רבים, גם כאשר אנו עושים תחקירים ומזהים את סיבות השורש ואפילו יודעים מה לעשות כדי שהתקלה לא תחזור על עצמה, עדיין חסר לנו מנגנון מסודר של הטמעת הידע החדש בתהליכי העבודה הקיימים.

בסיום תחקירים אנו רושמים רשימת נושאים ומסקנות – עשה ואל תעשה, אך לא מטמיעים את הידע החדש, ובכך הניסיון הארגוני לא גדל. במקרה הטוב, האנשים הספציפיים שקרתה להם התקלה מחכימים ולא עושים אותה שוב. במקרה הפחות טוב, גם הם חוזרים שוב ושוב על אותן התקלות.

מדוע קורה הדבר, למרות שיש לנו כלים טובים כמו ביצוע פעולות מתקנות, תחקירים ועוד?
הסיבה לכך היא שכדי שהתקלות לא יחזרו על עצמן בואריאציה כזו או אחרת, אנו צריכים לשנות את דרכנו. נודה שהדבר מאתגר, למרות שהוא חשוב.

שינוי תהליכי עבודה כמו כל תהליך שינוי הוא לא פשוט.
לפעמים השינוי דורש סטייה מהדרך שתכננו, כדי לפתח תהליך חדש ולהטמיע אותו. הדבר מאתגר כיוון שהוא דורש משאבים שונים ונוספים מהמשאבים הרגילים שהוקצו לנו. מאתגר לרוץ קדימה כדי להגיע לדד ליין ותוך כדי ריצה לשנות את הדרך ו/או שיטת העבודה.

סוג המאמץ הוא שונה. מנהל פרויקט שיש לו פרויקט להוביל לקו הסיום, ממוקד במשימה שלו. אין לו את משאבי הזמן והסבלנות להטמיע שינויים.

איך בכל זאת אפשר לעשות זאת?

באמצעות סוכני שינוי פנימיים / אנשי ארגון ושיטות או באמצעות יועצים חיצוניים שהמיקוד שלהם הוא בהובלת השינוי, כך שהניסיון שנצבר יהיה ידע בר קיימא. אנשים אלה ממוקדים בשינוי, יש להם ניסיון וידע בהובלת שינויים, ויש להם גם משאבים לעשות זאת, כיוון שזה ה-פרויקט שלהם.

האם אתם מסכימים לנאמר עד כה?
האם אתם מתנהגים בחוכמה או בפקחות?

אשמח לשיתופים כנים על מקרים שבהם הייתם חכמים ובאחרים שבהם הייתם פקחים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

כדי לשבור את מעגל אי-שיפור המתמיד מישהו צריך לקחת אחריות על תהליך השינוי.
מזמינה אותך לדבר איתי ישירות על מחוללי התקלות שלכם :-),
להלן פרטי הקשר שלי: Orna@ok-consulting.co.il, 0537739018

Photo by Anete Lusina from Pexels

רשות ההשקעות מציעה מענקים למפעלי ייצור בכל רחבי הארץ אשר חוו ירידה בהיקף של 25% מסך המכירות ושימרו לפחות 75% מהעובדים במפעל בתקופת משבר הקורנה ומתכוונים להמשיך ולשמר אותם בשנת 2022.

מועד אחרון להגשה: 30/06/2021

למי זה מתאים?

מתאים לחברות אשר עומדות בקריטריונים הבאים:

• חברות תעשייה שעיקר פעילותן היא פעילות ייצורית.
• חברות שהיו להן לפחות 20 עובדים ב-1 לפברואר  2020
• סך ההכנסות מהפעילות הייצורית בשנת 2020 או ממוצע ההכנסות מהפעילות הייצורית  ב 2018, 2019 ו- 2020 – הינו לפחות 20 מיליון ש"ח
• שימור עובדים –  מספר המשרות המינימלי במפעל הינו לפחות 75% מספר המשרות שהיו ב-1 לפברואר 2020
• ירידה בהיקף המכירות – במהלך החודשים מרץ – אפריל 2020 או מרץ – יוני 2020 (לבחירתכם) חלה ירידה בהיקף המכירות של לפחות 25% ביחס לתקופה המקבילה אשתקד

מה מקבלים?

מענק מרשות ההשקעות בהיקף של 50% עבור ההשקעות הבאות שתבצעו במהלך 12 החודשים הקרובים עבור:

• רכישת מכונות וציוד חדש והתקנתם
• השקעות במערכות והתאמות במבנה המפעל עבור הציוד
• הבאת מומחים מחו"ל לצורך ביצוע הדרכות על הציוד החדש
• הוצאות שיווק לקידום מכירות מוצרי המפעל: קטלוגים, עיצוב האריזה, פרסום במדיה ובעיתונות מקצועית, סרטי שיווק, אתר אינטרנט, SEO, וובינרים, קמפיינים אינטרנטים, פרסום ממומן וכו'
• הצגת והדגמת המוצר
• הקמת מתקן הדגמה מסחרי

תקרת ההשקעה בעבורה ניתן לקבל מענק תיקבע לפי מספר העובדים ששימרתם ושאתם מתכוונים להמשיך ולהעסיק עד לסוף שנת 2022, כפול 7,000 ₪

רשות החדשנות מציעה מענקים לתאגידים העוסקים במתן שירותי מו"פ אשר מעוניינים לרכוש ציוד מו"פ שאינו נגיש לתעשייה בישראל כיום, ואשר יביא להרחבת שירותי המו"פ של התאגיד, ולקידום משמעותי של התעשייה הישראלית

 מועד אחרון להגשה: 02/08/2021

מה אתם מקבלים?

מענק מרשות החדשנות למימון  רכישת, הקמת והתקנת תשתית המו"פ החדשנית בהיקף של עד 66% מההוצאות:

• עלויות רכישת הציוד הייעודי
• עלויות הקמת תשתית המו"פ
• הוצאות שכר להכשרת עובדים בתפעול ציוד התשתית
• הוצאות שכר בגין הטמעה והתאמה של ציוד התשתית

קריטריונים לקבלת אישור במסלול

במסגרת בדיקת הבקשה תצטרכו לשכנע את הרשות לחדשנות כי התכנית שלכם עומדת בקריטריונים שקבעה. להלן חלק מהקריטריונים שייבחנו:

• ביצוע סקר שוק מקדים עבור ציוד המו"פ שאתם מעוניינים לרכוש, אשר מוכיח צורך ותרומה משמעותית למו"פ בתעשייה הישראלית.
• קיים כשל שוק או מגבלה בנגישות לציוד שאתם מבקשים, אשר מונע מכם לרכוש אותו ללא סיוע רשות החדשנות.
• קיים צורך טכנולוגי משמעותי עבור ציוד התשתית המבוקש לתהליכי המו"פ של התאגידים והתעשייה ככלל
• הנגישות לתשתית המו"פ שאתם רוצים להקים תציע לתעשייה בישראל חדשנות טכנולוגית משמעותית ביחס לקיים כיום.

פנו לצוות המומחים שלנו לבחינת מידת ההתאמה של תכניתכם למסלול, ולליוויכם בתהליך כתיבת והגשת הצעה מקצועית שתמקסם את סיכויי ההצלחה שלכם

בתחתית הדף ריכזנו עבורכם מאמרים נבחרים בנושא הגדרת יעדים. מוזמנים להגיב באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

.

כידוע לרבים מאיתנו, פוסט מורטם הוא תהליך שעושים לחולה לאחר שהוא מת כדי להבין את סיבת המוות. בהשאלה, משתמשים במושג כדי לבצע הפקת לקחים בסוף שלב, או בסוף הפרויקט. תהליך פוסט-מורטם מאפשר להפיק לקחים וללמוד שיעורים מפרויקט אחד וליישמם בפרויקטים אחרים.

האם לא עדיף לקיים את דיון הפקת לקחי הפרויקט, לפני שהוא נכשל בהשגת חלק מיעדיו, ובכך למנוע כישלונות אלה?

יד על הלב, כמה מאיתנו באמת חוקרים בהתחלת פרויקט את השיעורים שנלמדו בתהליכי פוסט-מורטם שבוצעו בפרויקטים דומים, ומנסים בצורה פרו-אקטיבית למנוע את הישנותם?

מאמר זה מציע טכניקה שונה לביצוע התהליך, Pre-Mortem, לפני שהחולה/הפרויקט מת, כדי לזהות כשלים לפני שהם קורים. טכניקה זו פורסמה לראשונה על ידי גרי קליין (Gary Klien) ופורסמה בשנת 2007 ב- Harvard Business Review במאמר בשם "Performing a Project Pre-mortem".

לעומת פוסט-מורטם, תהליך של Pre-Mortem חוקר סיבות עתידיות לכישלון הפרויקט טרם סיומו. את ה- Pre-Mortem מבצעים לאחר שכבר הוכנה תוכנית לפרויקט. ה-Pre-Mortem מציע לנוכחים במפגש סיעור המוחות, שידמיינו שהפרויקט כבר הגיע לסיומו, ומה הם יגידו בישיבת ה-Post-Mortem של אותו הפרויקט. מסתבר ששינוי מחשבתי קטן כזה, עוזר לאנשים להשתחרר מההגנות על התכנון שלהם. בישיבות פוסט-מורטם, במקרים בהם הפרויקט לא עמד ביעדיו, לא תמיד אנשים מוכנים לשתף את הסיבות האמיתיות לאי-ההצלחה, ונכנסים למגננה. לעומת זאת, דיון "פוסט מורטם" בטרם עת, מאפשר בקלות יתרה לחפש גורמים פוטנציאלים לאי-הצלחה.

בנוסף, תהליך הpre-mortem מתגבר על הקשיים הבאים, הקורים בתהליך post-mortem:

• בפוסט מורטם חברי הצוות מנסים להגיע לקונצנזוס, ולא לפגוע, ובכך הולך לאיבוד מידע חשוב. במקום זאת, בתהליך של פרה-מורטם חברי הצוות מחפשים את האילוצים שמונעים זרימה חלקה של ניהול הפרויקט.
• בפוסט מורטם, יש אנשים שחוששים להצביע על אחרים כאחראים לאי-הצלחה. בפרה-מורטם יותר קל להעלות חששות בתחום אחריות של חבר צוות אחר.
• תהליך הפרה-מורטם הוא תהליך עם עלות נמוכה, כיוון שהוא תהליך של מניעה. לעומת פוסט-מורטם שדן באירועים (נזקים) שכבר התרחשו.
• כאשר מדמיינים את סיום הפרויקט, ועושים בדמיון תהליך של Post-Mortem – מצליחים להגיע לרשימה של סיכונים יותר ריאלית מאשר ללא טכניקה זו.
• במקרים רבים, כאשר עושים פוסט מורטם ולומדים שיעורים חשובים, חסר תהליך שיטמיע את הלקחים וימנע טעויות בעתיד. מהות תהליך הפרה-מורטם הוא הפקת לקחים מפרויקטים קודמים בפרויקט החדש

תיאור פגישת Pre-Mortem

הכנה

חברי הצוות מתכנסים, לאחר שקראו את תכנון הפרויקט, או שתכנון הפרויקט מוצג בפניהם; על מנת למקד את סיעור המוחות, הצוות מסכם מהם יעדי הפרויקט, שאי השגתם מהווה סיכון:

• יעדי לו"ז, תכולה או תקציב הפרויקט אשר אי השגתם מהווה סיכון לפרויקט
• יעדי איכות המוצר או רמת הביצועים שלו אשר אי השגתם מהווה סיכון למוצר
• יעדי ביצועים פיננסיים, מוניטין וכדומה אשר אי השגתם מהווה סיכון עסקי לארגון המפתח את המוצר

"מסע בזמן"

 המשתתפים מתבקשים לדמיין שבידם כדור בדולח בו ניתן לראות את העתיד. כרגע הם בישיבת Post-Mortem  בסוף הפרויקט. חברי הצוות מתבקשים לחשוב מה יגידו בישיבת פוסט-מורטם של הפרויקט שלהם. כל אחד מהמשתתפים רושם על מדבקות צהובות את הסיבות שלדעתו "גרמו" לכשלים או הצלחות. המקור לסיבות לכשלים של כל אחד הוא חששות מכל נושא אפשרי בפרויקט, ולא רק הנושאים שבתחום אחריותו. במידת האפשר, מתארים על ציר הזמן של הפרויקט – מתי קרו האירועים.

הכנת רשימת סיבות לכישלון או הצלחה

כל אחד מהמשתתפים רושם את הסיבות לכישלון, לדעתו. כאן באה לידי ביטוי האינטואיציה של כל אחד מחברי הצוות. כל חבר צוות מדמיין אירועים אחרים.

איחוד הרשימות האישיות לרשימה אחת

הרשימה המאוחדת כולל את כל הסיכונים שזוהו בפרויקט. מוביל סיעור המוחות מסתובב בין שולחנות המשתתפים, מבקש מכל אחד מהמשתתפים, להצהיר בכל רם על סיבה אחת לכישלון או הצלחה; הסיבות נרשמות על הלוח, או שמדביקים את המדבקות הצהובות. עוברים בתור במספר סיבובים – כל משתתף בתורו מצביע על סיבה אחרת לכישלון. בסוף התהליך, יש רשימה מקיפה של סיבות וחששות לפרויקט. מקבצים את הסיבות לקטגוריות, על ידי הזזת המדבקות וקיבוצן לפי קטגוריות.

דיון

בוחרים 2-3 סיבות שזוהו כגורמות לכישלון גדול. מגדירים במשותף מהו החשש בדיוק, ומה ניתן לעשות כדי לשכך את עוצמתו, או למנוע את היווצרותו.

תודה

מודים למשתתפים ומתפזרים.

לאחר פגישת Pre-Mortem

1. סיכום פגישה – מנחה הדיון מסכם את כל הנושאים שעלו בדיון.
2. הכנת רשימת סיכונים – מנהל הפרויקט עובר על רשימת החששות שעלו ב-Pre-Mortem ומתרגם אותם לסיכונים. הסיכונים מוכנסים לטבלת מעקב. כל סיכון עובר ניתוח (הסתברות? השפעה?); הרשימה כולה עוברת תהליך של תיעדוף, כדי לטפל באותם הסיכונים שיכולים לגרום לנזק מרבי לפרויקט. נעזרים גם בשלבי התרחשות האירועים כפי שזוהו  ב-pre-mortem.
3. ניהול סיכונים – טבלת הסיכונים מנוהלת כחלק מתהליך הבקרה של הפרויקט.

מה בין pre-mortem לניהול סיכונים?

פרה מורטם היא טכניקה מקורית לזיהוי סיכונים. לאחר שהסיכונים זוהו הם מטופלים בטכניקות הידועות של ניהול סיכונים. הטכניקה מזהה סיכונים באופן שיטתי ומעמיק יותר מהטכניקות השגורות של ניהול סיכונים. עצם ה"טקס" של הפרה-מורטם גורם למשתתפים לחשוב לעומק ולזהות סיכונים אופציונאליים.

וכמובן הטקס יכול גם לכלול פרק דומה על ניהול הזדמנויות בפרויקט, כגון: הטמעת שיעורים ולקחים מפרויקטים קודמים.

מוכנים ליישום הטכניקה?

מוזמנים לספר ולשתף באחד הקישורים שלהלן (דוא"ל או רשת חברתית)

Photo by Polina Zimmerman from Pexels

שלום רב,
מה שלומך? איך החזרה לשגרה משפיעה עליך? אשמח לשמוע.
מבחינתי, מה שהיה בהחלט לא מה שיהיה.
עד תקופת הקורונה הרביתי בנסיעות ללקוחות ברחבי הארץ.
ממנפת את הנכונות של הלקוחות לעבוד מרחוק.
ההספק גבוה יותר, העבודה עמוקה יותר כיוון שעובדים במנות קטנות במקום "יום לימודים ארוך".
ייתרון נוסף – הים שכן שלי ואני מבקרת אותו כמעט כל יום בבוקר במקום לנסוע בפקקים.  🙂

הניוזלטר הפעם כולל שני מאמרים קשורים: האחד בנושא עצמאות והשני בנושא הצלחה לטווח ארוך.

פוסט הראשון – מחשבות בעקבות יום העצמאות שחל בשבוע שעבר.

אילו תהליכים יגבירו את העצמאות של הארגון שלכם?

באיזה דרך או כיוון על הארגון ללכת כדי להגדיל את מידת עצמאותו?
מהו ארגון עצמאי?
מה גיליתי על עצמי תוך כדי כתיבת המאמר?
כל התשובות בקישור להלן – ארגון עצמאי
מה אתכם? מה מידת העצמאות שלכם?

הפוסט השני – דן בשאלות הנוגעות להצלחה בטווח הקצר לעומת הצלחה בטווח הארוך.
האם הצלחה בטווח הארוך הינה רצף של הצלחות פרויקטים בטווחי זמן קצרים?
האם המדידות של הצלחה בטווח הארוך והקצר הן אותן המדידות?
האם האחראי בארגון להצלחה בטווח הקצר והארוך הוא אותו גורם?
המאמר שקישורו להלן מתמודד עם הנושא ואף מציע דרך להבטיח הצלחה בטווח הארוך באמצעות הצלחה בטווח הקצר.
https://ok-consulting.co.il/long-time-project-success/

מה קורה אצלכם? כיצד אתם מבטיחים הצלחה לטווח ארוך?
כתבו לי..

מזמינה אתכם להיות בקשר מתמשך איתי, גם אם אין על הפרק נושא ספציפי
מאחלת לכולנו בריאות טובה ועבודה פורייה
שלכם,
אורנה קמין