OK יועצים לניהול

רובנו הגדול מכיר את הצורך בניהול סיכונים. במקרים מסוימים התהליך נעשה כדי לצאת ידי חובה. תצפיותיי בארגונים מראות שבמקרים רבים התהליך לא מבוצע בצורה שיטתית, ומתקיימת מראית עין של תהליך ניהול סיכונים. כמו ללכת בלי ולהרגיש עם. משתמשים בתבנית של ניהול סיכונים, רושמים בטבלה מספר נושאים, לא עוקבים באופן שוטף אחר התממשות או אי התממשות הסיכון. כתוצאה מסיבות אלה ואחרות התהליך אינו מביא תועלת.

ניהול סיכונים (תזכורת)

המטרה של תהליך ניהול סיכונים הוא לזהות בעיות פוטנציאליות לפני שהן קורות, כך שאפשר יהיה לתכנן פעילויות שמטרתן למנוע או להפחית את התוצאה השלילית במקרה של התממשות אותן בעיות. זהו תהליך מניעה המטפל בבעיות מוקדם ככל האפשר ובכך מקטין את השפעתן השלילית.

המאמר שלהלן ממפה טעויות נפוצות בתהליך ניהול הסיכונים. הטעויות יכולות לקרות בכל אחד משלושת שלבי התהליך של ניהול סיכונים. שימו לב, מאמר זה מניח שמתקיימים השלבים שלהלן. הנחה שלא תמיד עומדת במבחן המציאות.

להלן שלושה שלבים הכוללים יחדיו שבע שאלות לגבי האופן בו אתם מנהלים סיכונים; קיום או אי קיום של כל אחת מהפרקטיקות המיוצגות בשאלות, משפיע באופן ישיר על הצלחה או  סיכון בתהליך ניהול הסיכונים שלכם.

תנו לעצמיכם 15 נקודות על כל שאלה שעניתם בחיוב. יד על הלב – לאיזה ציון הגעתם?

שלב ראשון –  הכנה לתהליך ניהול הסיכונים

ההכנה כוללת מיסוד אסטרטגיה לזיהוי, ניתוח והפחתת סיכונים. האסטרטגיה בדרך כלל כוללת זיהוי מקורות של סיכון, חלוקת הסיכונים לקטגוריות, ופרמטרים איכותיים וכמותיים המשמשים להעריך, לתחום ולפקח על ניהול יעיל של הסיכונים. השלב הזה הוא שלב מתודי, שנועד לעודד אותנו לחפש סיכונים מסוגים שונים ולארגן אותם מראש.

שאלה ראשונה – האם אתם מחליטים מראש על מקורות וקטגוריות לסיכונים?

מקורות הסיכון הן משפחות ונושאים שעלולים "לייצר" סיכונים. לדוגמא: איחור באספקת תוצר מגורם חיצוני, יישום טכנולוגיות חדשניות, אי זמינות של תשתיות ומשאבי אנוש, ועוד. קטגוריות מאגדות סיכונים בעלי מכנה משותף, לדוגמה: שלבים במחזור חיים של פיתוח מוצר או שירות, סוגי תהליכים ועוד. כל אחד מאלה איננו סיכון, אלא תחום שבו יש לחפש את הסיכונים. ניהול סיכונים בהתאם למקורות וקטגוריות, מאפשר ללמוד מניסיון העבר, ולנקוט בפעילות המתקנת את סיבות השורש.

תשובה שלילית לשאלה הראשונה משמעותה אי הכנת תשתית ארגונית המאפשרת באופן שיטתי לבחון את האירועים המשפיעים על יכולת הארגון/פרויקט לעמוד במשימותיו, וכן לעדכן ולהתעדכן באופן הפעולה לגבי אירועים אלה.

שאלה שנייה – האם אתם מגדירים פרמטרים לניהול כמותי של סיכונים?

פרמטרים מקובלים לניהול כמותי של סיכונים:

Probability (P) – ההסתברות שהסיכון יתממש.
Impact (I) – מידת הבעיה שתיווצר במקרה שהסיכון יתממש.
Threshold (T) – ערך סף שכאשר מגיעים אליו מפעילים את תוכנית המגירה שהוכנה מראש למנוע או להפחית תוצאה שלילית במקרה של הפיכת סיכון לבעיה.

תשובה שלילית לשאלה השנייה משמעותה שלא ניתחתם את חומרת הסיכון ואת הרגע בו יש להפעיל תוכנית המגירה או להבין שהסיכון התממש והפך לבעיה.

שאלה שלישית – האם יש באמתחתכם אסטרטגיות לניהול סיכונים והאם אתם מפעילים שיקול דעת לגבי אופן הטיפול בכל סיכון וסיכון?

אסטרטגיה לניהול סיכונים כוללת נושאים כגון:

• הגדרת שיטות לזיהוי, ניתוח, תכנון דרכי פעולה להפחתת הסיכון, בקרה ומעקב אחר מצב הסיכון, וניהול התקשורת בין בעלי העניין על מצב הסיכון;
• זיהוי מקורות וקטגוריות של סיכונים והחלטה על תוכנית הפעולה בהתאם;
• ניהול כמותי של הסיכונים;
• פעילות פרו-אקטיבית למניעת סיכונים, כגון עריכת פיילוט, סימולציות, עבודה במקביל על מספר אפשרויות;
• קביעת מרווחי זמן לבחינת מצב הסיכונים
• ..ועוד

מחסור באסטרטגיה לניהול סיכונים עלול לגרום להתבדרות: החל מחוסר מיקוד באילו סיכונים להתמקד ובאיזה אופן לטפל בסיכונים ועד להעדר ניהול סיכונים בכלל.

שלב שני – מתקיים תהליך של זיהוי וניתוח סיכונים כדי להחליט על חשיבותם היחסית

מצב הסיכון ישפיע על כמות המשאבים שיושקעו בהפחתתו והתזמון שבו תוקדש תשומת לב ניהולית לטיפול בו.

שאלה רביעית – האם אתם מזהים סיכונים בתהליך שיטתי?

תהליך זיהוי הסיכונים מתבסס על האסטרטגיה שנקבעה, ומשתמש במקורות וקטגוריות הסיכונים שהוכנו מראש. חשוב ביותר לזהות את הסיכונים ולתעד אותם בצורה נכונה. לא כל דבר מסוכן הוא סיכון. ראו – מהו סיכון לפרויקט? דוגמאות לשיטות זיהוי סיכונים: ראיונות עם מומחים, למידה משיעורים שנלמדו בפרויקטים קודמים ועוד.

ניהול סיכונים לא שיטתי עלול לגרום לטעות בזיהוי הסיכונים המשמעותיים; סיכונים לא מזוהים הינם בעלי הסתברות גבוהה יותר למימוש מאשר סיכונים מנוהלים לאחר שזוהו. כל מנהל, עורך רשימת סיכונים בהתאם לניסיונו האישי בלבד, במקום לתרום ולהיתרם מהניסיון הארגוני הנצבר.

שאלה חמישית – האם אתם מעריכים ומתעדפים סיכונים (איכותית או כמותית)?

RPN – Risk Priority Number – מכפלה של שני הפרמטרים הסתברות והשפעה; ככל שהמספר גבוה יותר, יש לתת עדיפות לטיפול בסיכון המסוים.

תשובה שלילית לשאלה החמישית משמעותה אי תעדוף של הטיפול בסיכונים שזוהו. חוסר המיקוד יכול לגרום לטיפול בסיכונים שוליים במקום מרכזיים.

שלב שלישי – סיכונים מנוהלים כהלכה כדי להפחית את השפעתם הפוטנציאלית על מטרות הארגון/פרויקט

ניהול סיכונים כהלכתו כולל בחירה נכונה של אופן הטיפול בסיכון, וכן הוצאה לפועל של תוכנית המגירה ברגע שהתממש הסיכון והפך לבעיה.

שאלה שישית – האם אתם מכינים תוכנית לניהול סיכונים בהלימה עם האסטרטגיה שנקבעה לניהול סיכונים?

האם לכל סיכון מותאמת תוכנית טיפול (מניעה, בקרה, העברה, קבלה) בהתאם למידת ההשפעה שלו אם יתממש?

תשובה שלילית לשאלה השישית משמעותה טיפול שגוי בסיכונים שזוהו. למשל: החלטה על קבלה של סיכון שמשמעותה לא לעשות דבר במודע, כאשר אפשר היה לפעול למניעה באמצעים סבירים.

שאלה שביעית – האם אתם מפעילים את תוכנית השיכוך / מגירה שהכנתם?

האם נעשית בקרה פרו-אקטיבית- תקופתית על מצב הסיכונים? האם מצייתים לאסטרטגיה שקבעה כיצד לנהל, לבקר, לשתף בעלי עניין Iלדווח על מצב הסיכונים? האם היד על הדופק כל הזמן לגבי מצב כל סיכון, למול ערך הסף שנקבע להפעלת תוכנית המגירה?

תשובה שלילית יכולה לגרום לאי זיהוי הרגע להפעיל את תוכנית המגירה או לאי עדכון מצב הסיכון בעקבות שינוי של אחד מהפרמטרים שלו.

ניהול סיכונים – סוף דבר

כדי לנהל סיכונים כהלכה, ולא לוותר על אף פרקטיקה שתוארה לעיל, מומלץ לפתח אסטרטגיה לניהול התהליך, הנתמכת בתהליך ותבנית (Template) הנותנים מענה לכל השלבים והשאלות.
נזכור ששימוש בתבנית בלבד בלי להבין את כל הסוגיות בתהליך עלולה להיות מראית עין של תהליך ניהול סיכונים.

מה ניסיונכם בתחום? האם הינכם מנהלים על פי כל הפרקטיקות שתוארו לעיל? מה קורה אצלכם בעקבות אי מימוש אחת מהפרקטיקות? אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

Photo by Kammeran Gonzalez-Keola from Pexels

הנושא של ניוזלטר זה הוא: כיצד נגביר את חוכמתנו, לפחות בעשייה הארגונית.

המאמר הראשון – מה ההבדל בין חכם ופיקח? מה אנחנו יותר – חכמים או פקחים?
מזכיר לנו את ההגדרת ההבדל בין חכם לפיקח.
ספוילר: חכם לא נכנס למצבים שפיקח יודע לצאת מהם.

מה אנו יותר, חכמים או פקחים?

איך נדע? איך ננהג בחכמה?
התשובה לחידה במאמר שקישורו להלן – https://ok-consulting.co.il/smart-or-clever/
לאחר שקראתם, יד על הלב – האם אתם חכמים יותר או פקחים יותר?

המאמר השני – מה עדיף – ניתוח אחרי המוות, פוסט מורטם, או ניתוח לפני המוות, פרה-מורטם? מלמד טכניקה מעניינת להגביר את החכמתינו הארגונית.
כידוע לרבים מאיתנו, פוסט מורטם הוא תהליך שעושים לחולה לאחר שהוא מת כדי להבין את סיבת המוות.
בהשאלה, משתמשים במושג כדי לבצע הפקת לקחים בסוף שלב, או בסוף הפרויקט.
תהליך פוסט-מורטם מאפשר להפיק לקחים וללמוד שיעורים מפרויקט אחד וליישמם בפרויקטים אחרים.

האם לא עדיף לקיים את דיון הפקת לקחי הפרויקט, לפני שהוא נכשל בהשגת חלק מיעדיו, ובכך למנוע כישלונות אלה?

כל הפרטים על הטכניקה היצירתית בקישור שלהלן:
https://ok-consulting.co.il/pre-mortem/
מוכנים ליישום הטכניקה?

מה חדש ב-OK יועצים?

קורונה, טילים ושאר איומים – אין תירוצים לעצור דבר. אנו ממשיכים במרץ רב במגוון עיסוקנו.
יכולת העבודה מרחוק מאפשר רצף עבודה גם במצבים מאתגרים. למשל, שבוע שעבר הייתה לי פגישה עם קבוצה של אנשים מחברה בגליל. באמצע הפגישה – אזעקה. "רגע, הולכת למקלט" אני אומרת ומשאירה את הפגישה פתוחה. חוזרת אחרי עשר דקות וממשיכה מהנקודה שהפסקתי. מהצד זה נראה קצת הזוי, אך זאת המציאות שלנו.

נושאים חם בתקופה זו:

קבלת מענקים מהמדינה למימון פעילויות מו"פ ושיווק בינלאומי. התכניות הפתוחות משתנות תקופתית. מוזמנים לפנות אלינו ונבדוק איזו תכנית מתאימה לכם. להלן מספר תכניות שפתוחות כרגע:

• מענקים לפיתוח טכנולוגיות או מוצרים חדשים
• מענק עבור מעבר מפיתוח לייצור מוצרים חדשניים
• מענקי פיתוח לתעשיית הייצור
• מענקים לביצוע פיילוט בפרויקט בתחום הסייבר
• מענקים עבור פיתוח טכנולוגיות מסייעות לאנשים עם מוגבלויות
• מענקים לסטארט-אפ בבעלות נשים, חרדים או בני מיעוטים
• קבלת הטבות מס על הוצאות מו"פ

כל הפרטים בקישור להלן – https://ok-consulting.co.il/grants/

נושא חם נוסף הוא בתחום אבטחת מידע ואבטחת הפרטיות. יש לנו מגוון רחב של שירותים בתחום. תקני אבטחת מידע בענן, לסביבה רפואית ועוד. כמו כן אנו מעינים ארגונים לעמידה בתקנות אבטחת הפרטיות GDPR, CCPA; אנו מבצעים סקר סיכוני אבטחת מידע, מבדק חדירה ותרגיל Phishing כדי למצוא פערים באבטחת המידע של הארגון.

על כל אלה ועוד – ראו פרטים בדף הבית שלנו: https://ok-consulting.co.il/

מזמינה אתכם להיות בקשר מתמשך איתי, גם אם אין על הפרק נושא ספציפי.
מאחלת לכולנו שקט ובריאות טובה,
שלכם,
אורנה קמין

את ההבדל בין חכם לפיקח אנו יודעים: חכם לא נכנס למצבים שפיקח יודע לצאת מהם.

מה אנו יותר, חכמים או פקחים?

איך נדע?
פשוט נסתכל על העבר שלנו: האם מצבי הכשל שאנו נתקלים בהם הם חדשים או חוזרים על עצמם בווריאציה כזו או אחרת?

יד על הלב – מצבי הכשל ברובם חוזרים על עצמם. באמצעות פקחותנו, ניסיוננו וחריצותנו אנו מגייסים כל פעם מחדש את המשאבים שלנו ופותרים את התקלות שאנו פוגשים שוב ושוב. אנו אפילו מתגאים שיכולת אלתור היא בDNA שלנו.

בכל ארגון שתולים מחוללי תקלות בלתי נראים, המפריעים לנו להתקדם בדרכנו. כל פעם שאנו נתקלים ונופלים כתוצאה מאותם מכשולים, אנו מזיזים הצידה את המכשול וממשיכים. דרכנו אצה לנו. המטרה חשובה לנו. לכן, מיד לאחר שנפלנו כתוצאה מהמכשול, אנו קמים מיד, עושים תיקון שפותר את התקלה הספציפית וממשיכים בריצתנו. הגענו למטרתנו, ומיד אנו יוצאים לדרך חדשה (פרויקט חדש? מוצר חדש?). שוב אנו הולכים באותם המשעולים ונופלים באותן מהמורות. לפעמים, המהמורות נראות קצת שונות ולפעמים יש לנו תחושת דז'ה-וו: האם כבר נפלנו לבור הזה? שוב, אין זמן – קדימה! המטרה מחכה.

הגיוני? אולי כדאי לחשוב לפני שמתחילים שוב את הריצה המטורפת, האם נגיע יותר מהר, או בפחות מאמץ אם נטפל באותם מחוללי תקלות בלתי נראים המכשילים אותנו?  

טיפול כזה הוא בעצם תהליך של מניעת הישנות התקלות, שמשמעותו – ניתוח סיבות השורש שגרמו לתקלות שקרו ותיקון סיבת השורש, כדי למנוע את הישנות התקלות שהן גורמות.

במקרים רבים, גם כאשר אנו עושים תחקירים ומזהים את סיבות השורש ואפילו יודעים מה לעשות כדי שהתקלה לא תחזור על עצמה, עדיין חסר לנו מנגנון מסודר של הטמעת הידע החדש בתהליכי העבודה הקיימים.

בסיום תחקירים אנו רושמים רשימת נושאים ומסקנות – עשה ואל תעשה, אך לא מטמיעים את הידע החדש, ובכך הניסיון הארגוני לא גדל. במקרה הטוב, האנשים הספציפיים שקרתה להם התקלה מחכימים ולא עושים אותה שוב. במקרה הפחות טוב, גם הם חוזרים שוב ושוב על אותן התקלות.

מדוע קורה הדבר, למרות שיש לנו כלים טובים כמו ביצוע פעולות מתקנות, תחקירים ועוד?
הסיבה לכך היא שכדי שהתקלות לא יחזרו על עצמן בואריאציה כזו או אחרת, אנו צריכים לשנות את דרכנו. נודה שהדבר מאתגר, למרות שהוא חשוב.

שינוי תהליכי עבודה כמו כל תהליך שינוי הוא לא פשוט.
לפעמים השינוי דורש סטייה מהדרך שתכננו, כדי לפתח תהליך חדש ולהטמיע אותו. הדבר מאתגר כיוון שהוא דורש משאבים שונים ונוספים מהמשאבים הרגילים שהוקצו לנו. מאתגר לרוץ קדימה כדי להגיע לדד ליין ותוך כדי ריצה לשנות את הדרך ו/או שיטת העבודה.

סוג המאמץ הוא שונה. מנהל פרויקט שיש לו פרויקט להוביל לקו הסיום, ממוקד במשימה שלו. אין לו את משאבי הזמן והסבלנות להטמיע שינויים.

איך בכל זאת אפשר לעשות זאת?

באמצעות סוכני שינוי פנימיים / אנשי ארגון ושיטות או באמצעות יועצים חיצוניים שהמיקוד שלהם הוא בהובלת השינוי, כך שהניסיון שנצבר יהיה ידע בר קיימא. אנשים אלה ממוקדים בשינוי, יש להם ניסיון וידע בהובלת שינויים, ויש להם גם משאבים לעשות זאת, כיוון שזה ה-פרויקט שלהם.

האם אתם מסכימים לנאמר עד כה?
האם אתם מתנהגים בחוכמה או בפקחות?

אשמח לשיתופים כנים על מקרים שבהם הייתם חכמים ובאחרים שבהם הייתם פקחים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

כדי לשבור את מעגל אי-שיפור המתמיד מישהו צריך לקחת אחריות על תהליך השינוי.
מזמינה אותך לדבר איתי ישירות על מחוללי התקלות שלכם :-),
להלן פרטי הקשר שלי: Orna@ok-consulting.co.il, 0537739018

Photo by Anete Lusina from Pexels

רשות ההשקעות מציעה מענקים למפעלי ייצור בכל רחבי הארץ אשר חוו ירידה בהיקף של 25% מסך המכירות ושימרו לפחות 75% מהעובדים במפעל בתקופת משבר הקורנה ומתכוונים להמשיך ולשמר אותם בשנת 2022.

מועד אחרון להגשה: 30/06/2021

למי זה מתאים?

מתאים לחברות אשר עומדות בקריטריונים הבאים:

• חברות תעשייה שעיקר פעילותן היא פעילות ייצורית.
• חברות שהיו להן לפחות 20 עובדים ב-1 לפברואר  2020
• סך ההכנסות מהפעילות הייצורית בשנת 2020 או ממוצע ההכנסות מהפעילות הייצורית  ב 2018, 2019 ו- 2020 – הינו לפחות 20 מיליון ש"ח
• שימור עובדים –  מספר המשרות המינימלי במפעל הינו לפחות 75% מספר המשרות שהיו ב-1 לפברואר 2020
• ירידה בהיקף המכירות – במהלך החודשים מרץ – אפריל 2020 או מרץ – יוני 2020 (לבחירתכם) חלה ירידה בהיקף המכירות של לפחות 25% ביחס לתקופה המקבילה אשתקד

מה מקבלים?

מענק מרשות ההשקעות בהיקף של 50% עבור ההשקעות הבאות שתבצעו במהלך 12 החודשים הקרובים עבור:

• רכישת מכונות וציוד חדש והתקנתם
• השקעות במערכות והתאמות במבנה המפעל עבור הציוד
• הבאת מומחים מחו"ל לצורך ביצוע הדרכות על הציוד החדש
• הוצאות שיווק לקידום מכירות מוצרי המפעל: קטלוגים, עיצוב האריזה, פרסום במדיה ובעיתונות מקצועית, סרטי שיווק, אתר אינטרנט, SEO, וובינרים, קמפיינים אינטרנטים, פרסום ממומן וכו'
• הצגת והדגמת המוצר
• הקמת מתקן הדגמה מסחרי

תקרת ההשקעה בעבורה ניתן לקבל מענק תיקבע לפי מספר העובדים ששימרתם ושאתם מתכוונים להמשיך ולהעסיק עד לסוף שנת 2022, כפול 7,000 ₪

רשות החדשנות מציעה מענקים לתאגידים העוסקים במתן שירותי מו"פ אשר מעוניינים לרכוש ציוד מו"פ שאינו נגיש לתעשייה בישראל כיום, ואשר יביא להרחבת שירותי המו"פ של התאגיד, ולקידום משמעותי של התעשייה הישראלית

 מועד אחרון להגשה: 02/08/2021

מה אתם מקבלים?

מענק מרשות החדשנות למימון  רכישת, הקמת והתקנת תשתית המו"פ החדשנית בהיקף של עד 66% מההוצאות:

• עלויות רכישת הציוד הייעודי
• עלויות הקמת תשתית המו"פ
• הוצאות שכר להכשרת עובדים בתפעול ציוד התשתית
• הוצאות שכר בגין הטמעה והתאמה של ציוד התשתית

קריטריונים לקבלת אישור במסלול

במסגרת בדיקת הבקשה תצטרכו לשכנע את הרשות לחדשנות כי התכנית שלכם עומדת בקריטריונים שקבעה. להלן חלק מהקריטריונים שייבחנו:

• ביצוע סקר שוק מקדים עבור ציוד המו"פ שאתם מעוניינים לרכוש, אשר מוכיח צורך ותרומה משמעותית למו"פ בתעשייה הישראלית.
• קיים כשל שוק או מגבלה בנגישות לציוד שאתם מבקשים, אשר מונע מכם לרכוש אותו ללא סיוע רשות החדשנות.
• קיים צורך טכנולוגי משמעותי עבור ציוד התשתית המבוקש לתהליכי המו"פ של התאגידים והתעשייה ככלל
• הנגישות לתשתית המו"פ שאתם רוצים להקים תציע לתעשייה בישראל חדשנות טכנולוגית משמעותית ביחס לקיים כיום.

פנו לצוות המומחים שלנו לבחינת מידת ההתאמה של תכניתכם למסלול, ולליוויכם בתהליך כתיבת והגשת הצעה מקצועית שתמקסם את סיכויי ההצלחה שלכם