OK יועצים לניהול

ראש השנה בפתח וניוזלטר זה מביא שלושה מאמרים בראש קצת אחר. ראש שונה לראש השנה.
אם קריאת אחד או יותר מהמאמרים שכלולים בניוזלטר זה תיתן לך זווית קצת שונה – עשיתי את שלי, שהרי ראייה אמיצה וזיהוי של המציאות היא צעד ראשוני והכרחי בתהליך השינוי.

המאמר הראשון, בראש שונה, מטרתו לחדש את ההסתכלות והגישה לגבי הצורך בראייה תהליכית עמוקה בארגונים. המאמר כולל שבע הטיות חשיבתיות כגון:
" פוסט מורטם או ביצוע פעולות מתקנות לא תמיד עוזרים",
"אנחנו אוהבים גיבורים שמכבים שריפות",
ועוד.

פרסמתי את המאמר הזה ברשתות החברתיות וקיבלתי מספר רב של תגובות ממנהלים שממש הרגישו שכתבתי את המאמר על החברה שלהם. אל דאגה, מסתבר שהאתגרים עימם אנו מתמודדים דומים למרות השונות בין החברות.
הקישור למאמר שדן במספר דפוסי חשיבה מוטעים שמקשים על ארגונים להיכנס לתהליכי שיפור של תהליכי העבודה שלהם, כאן – קישור.
האם אתם נתקלים בדפוסים האלה? משלימים עימם או מנסים לשנות?
האם תרמתי במשהו שיגרום לשינוי בשנה החדשה? מצפה לשמוע במייל חוזר.

המאמר השני דן בנושא דחיינות לביצוע מיזמים של שינוי. למדתי ש"המתחרה" הגדול ביותר שלנו מול ארגונים הוא לא יועץ אחר או חברת ייעוץ אחרת אלא… ההחלטה לדחות את ביצוע השינוי.
אחת הסיבות לדחיית ביצוע שינוי בארגונים היא התזמון. נכון שרוצים את השינוי אבל לא עכשיו, כי השינוי דורש ירידה עכשיו לצורך עלייה בעתיד ועכשיו אנו לא מוכנים לירידה.
האם מדובר בירידה לצורך עלייה ?
או אולי להיפך – מדובר בעלייה לצורך ירידה
מבולבלים?
המאמר שקישורו כאן דן בסוגייה זו
מחכה לשיתוף מניסיונכם ודעתכם – מדובר בעלייה לצורך ירידה או להיפך?

לסיכום, מאמר שלישי שדן בטעויות הנפוצות בניהול התקשורת בפרויקט השינוי שתורמות לכישלונו, ללא קשר לאיכותו.
תכנון פרויקט שינוי, כמו כל פרויקט שם דגש רב על תכנון משך הפרויקט, תכולתו ותקציבו. זה טוב אך לא מספיק. אנו עובדים עם אנשים ולא עם רובוטים. חוסר תכנון ובקרה של כל היבטי התקשורת בניהול השינוי עלולה לגרום לכישלון רועם..
איך נמנעים מכך?
כל הפרטים במאמר שקישורו כאן – קישור

מה דעתכם וניסיונכם? חושבים ששכחתי משהו ?

לסיכום,
ההשראה לכל הנכתב בניוזלטר זה היא בעיקר המציאות בתיבול ידע וניסיון שנצבר עם השנים. מקווה שיועיל לך

שתהיה לכולנו שנה טובה ומתוקה,
הרבה בריאות והצלחה,
שלכם,
אורנה קמין

לקראת ראש השנה, מאמר שונה שמטרתו לחדש את ההסתכלות והגישה לגבי הצורך בראייה תהליכית עמוקה בארגונים.

המאמר דן במספר דפוסי חשיבה מוטעים שמקשים על ארגונים להיכנס לתהליכי שיפור של תהליכי העבודה שלהם.

האם אתם מזהים את הדפוסים שלהלן?

מקווה שהמאמר יעורר בכם רצון לשנות בשנה החדשה שתבוא עלינו לטובה.

מיפוי תהליכים או כתיבת נהלים – מי צריך את זה?

הרבה ארגונים מתנהלים בצורה סבירה פחות או יותר על סמך תורה שבעל פה. כיוון שהזמן קצר והמלאכה מרובה לא עולה הצורך לעצור לרגע ולעשות מיפוי של תהליכי העבודה, להסכים על התהליך הארגוני ולהטמיע אותו בארגון.

מדוע חשוב הדבר?
למרות שיש הרגשה שכולנו יודעים ומסכימים על התהליך, יש כתמי עיוורן .כלומר: ראייה שונה כיצד צריך להתנהל במחלקות שונות בארגון, בין צוותים ואפילו בין אנשים באותו הצוות. הראייה השונה הזו היא מקור לחיכוכים ואפילו לעימותים גלויים וסמויים בין עובדים ומנהלים שמוכנים להילחם עד חורמה בצדקת דרכם.

תוך כדי מיפוי תהליכי העבודה וכתיבת הנהלים נוצרות הבנות חדשות. ממשקי עבודה בין מחלקות מוגדרים, אחריות וסמכות של בעלי תפקידים מוגדרים, נקודות בקרה לבדיקת איכות התהליך בדרך מתווספות ועוד. התורה שבעל פה נכתבת ומוגדרת. כאשר התהליך כתוב, ניתן לדון בו ולהגיע להסכמות משותפות בטרם מתחילה ההטמעה.

זיהוי הצורך / הגדרת הבעיה

כל שינוי ארגוני מתחיל מהגדרת הבעיה. עצם הזיהוי של הדבר החסר הוא כבר התקדמות גדולה לעבר הפתרון. תצפיותיי בארגונים מראות שיש נטייה למנהלים להאמין שהמשברים הם דבר מזדמן ויש להם יכולות לפתור אותם. אכן, כשיש בעיה – מתגייסים למציאת הפתרון..עד למשבר הבא.

הרבה קלקולים קורים מהיעדר תהליכים מוגדרים ותפורים לארגון. כמובן שתהליך מוגדר לא מונע קלקולים, אך בהחלט עוזר להפחית את כמותם.

פוסט מורטם או ביצוע פעולות מתקנות – לא תמיד עוזר

תהליכי הפקת לקחים עוזרים לזהות בעיות, אך במקרים רבים תהליך הפקת הלקחים מסתיים ברשימות של עשה/אל תעשה להבא. כלומר: תמשיכו לעשות את התהליכים שגרמו להצלחה ותפסיקו לעשות את התהליכים שהביאו לתקלות ועיכובים. אבל – אי הטמעת ההבנות בתוך התהליך המוגדר גורם להבנות להתפוגג.

אנחנו מיוחדים מאד

יש נטייה למנהלים בארגונים לחשוב שהארגון שלהם הוא מיוחד במינו. יש להם מוצר או שירות ייחודי, האווירה בצוות ואיכות האנשים שלהם מיוחדים מאד, ולכן האתגרים שלהם מאד מיוחדים.
במקרה הטוב – מחשבה שכזו גורמת להם לחפש את הפתרון אצל אנשים או יועצים כמוהם, או שהם בעלי ניסיון בשטח הצר מאד שלהם.
במקרה הפחות טוב – המנהלים כל כך בטוחים במיוחדות שלהם שאין להם צורך להשקיע בהגדרת תהליכי העבודה שלהם, כיוון שהפתרונות הסטנדרטיים לא יעבדו בסוג הארגון שלהם.

ספוילר– האתגרים שארגונים נתקלים בהם הם מאד דומים, כיוון שבארגונים עובדים אנשים ולכולנו דפוסי חשיבה מאד דומים למרות שכל אחד מאיתנו חושב שיש לו חשיבה שונה. לכן תהליך השיפור שמסתמך על כלים, שיטות וניסיון יכול להועיל גם לארגונים המיוחדים.

אנחנו לא רוצים לעבוד עם נהלים מרובי מלל

לוותיקים שביננו – יש זיכרון שנהלים דורשים תיעוד בקלסרים עם הרבה דפים שאיש לא קורא.

מה שהיה הוא בכלל לא סימן לבאות.

אנו עובדים עם הלקוחות שלנו בגישה המגדירה את התהליך בצורה מתומצתת ובהירה: טבלה של מיפוי תהליך עם הפניות לתבניות תומכות. הגדרת תהליך מתומצתת עוזרת להבנה והטמעה מהירה.

אנחנו אוהבים גיבורים שמכבים שריפות

כאשר קורית תקלה, יש נטייה להעריך ולתגמל את הצוות שעובד ימים ולילות כדי לפתור את הבעיה. כיבוי שריפות הוא תהליך שמסית משאבים ואנרגיה מהיצירה לפתרון הבעיה. אנו לא רואים ולא שומעים את המנהלים שמשקיעים בתהליכים טובים ומונעים חלק מהתקלות.
התמודדות עם האתגר הזה יכולה להיות באמצעות זיהוי הנזק שנגרם לכיבוי השריפות והוכחה של שיפור בתוצאות לאחר הטמעת התהליך המשופר.
המציאות המצערת היא שלמרות הנאמר, תשומת הלב הולכת למכבי השריפות ולא לאלה שמונעים אותם.

הכול או לא כלום

ישנם מקרים בהם אנו מטמיעים שיפורים ובכל זאת התקלה חוזרת. מחשבה מוטעית היא להניח שרצינו לשנות אבל זה לא עובד. החשיבה הזאת של הכול או לא כלום היא חשיבה מוטעית. כדאי לשים לב לשיפור היחסי. צעד צעד. ככל שעובר הזמן השיפור הולך ומעמיק.

לסיכום – מזהים את דפוסי המחשבה שתוארו?

מה אתם אומרים ? נתקלים בדפוסים האלה? משלימים עימם או מנסים לשנות?

במקרים רבים, כדי לעשות שינוי כדאי שמישהו חיצוני יאיר את נקודות העיוורון שלנו. אדם חיצוני, כמו יועץ או מנהל / עובד במיקור חוץ יכול לסייע עם מומחיות וידע רחב אותו רכש מהתבוננות בארגונים אחרים. "אורח לרגע רואה כל פגע".

מחכה למשוב מיכם

==
ההשראה לכותרת המאמר הגיעה מהרצאה ששמעתי מעידית שלו המלמדת ימימה.

רוב סוכני השינוי, מתוך הארגון או יועצים חיצוניים, מתכננים פרויקט שינוי, תוך מתן תשומת הלב ל"שילוש הקדוש" של כל פרויקט באשר הוא: לו"ז, תקציב ותכולה.

מדוע זה קורה? התשובה ברורה, הצלחה או כישלון של כל פרויקט נמדדת לפי מידת העמידה בפרמטרים אלה.

אחד המרכיבים החסרים במשולש, הוא ניהול התקשורת בפרויקט השינוי.

נושא ניהול התקשורת נלקח כדבר הברור מאליו. בדרך כלל, פרויקט שינוי מתחיל, מנוהל ומסתיים בלי שנושא תכנון וניהול התקשורת מקבל את תשומת הלב הראויה לו.
מתי נזכרים בנושא התקשורת? כאשר יש כשלים וחוסר הבנות הגורמים לכך שבעלי עניין שונים מפעילים כוחות בכיוונים מנוגדים, או שצוות הפרויקט עובד בדיסהרמוניה, או ש"סתם" קורות תקלות שהיו יכולות להימנע אם רמת התקשורת בפרויקט השינוי הייתה טובה.
התעלמות מנושא ניהול התקשורת היא אחת הטעויות הגדולות ביותר. תכנון ניהול התקשורת בפרויקט השינוי יכול לחסוך זמן רב המושקע אחר כך במהלך הפרויקט בכיבוי שריפות, שיחות הרגעה ומוטיבציה, ומיילים נזעמים הנשלחים מבעלי העניין בפרויקט למנהלים בכירים בארגון בתקווה שאלה יניעו את העגלה השוקעת בבוץ.

ניהול תקשורת כולל את כל התהליכים הקשורים ביצירה, איסוף, הפצה, שמירה, אחזור והשמדה של מידע הקשור בפרויקט, בזמן ובמידה הנכונה. רוב זמנם של מנהלי הפרויקטים מוקדש לתקשורת עם חברי הצוות בפרויקט ושאר בעלי העניין בפרויקט. האתגר הוא להבין את הצרכים והציפיות של כל בעלי העניין, ולתקשר עימם, גם במידה וציפיותיהם לא מושגות בחלקן או במלואן. בעלי עניין שחשים שדברם לא נשמע יכולים להפריע לזרימה החלקה של הפרויקט, בכל האמצעים העומדים לרשותם. לא תמיד ההפרעה תהיה ברורה וקולנית. הפרעה יכולה להתבטא גם באדישות ואי-הושטת יד לעזרה, או עיסוק בנושאים אחרים במקום לתת כתף ולהתגייס למשימות הנדרשות בפרויקט.

מהן חמש הטעויות הנפוצות בניהול התקשורת בפרויקט?

טעות מספר אחת – אי זיהוי בעלי העניין בפרויקט, או טעות בהבנת צרכיהם וציפיותיהם

טעות בזיהוי כל בעלי העניין בפרויקט אשר יכולים להשפיע על מהלך הפרויקט או להיות מושפעים מתוצאות הפרויקט. הדגש כאן הוא על המילה כל. מנהל פרויקט יכול לחשוב שהוא זיהה את כל בעלי העניין, אך בפועל לשכוח אחד או יותר מבעלי העניין. אותו בעל עניין שנשכח, עלול לעשות צרות ולהפריע בהמשך. לאחר זיהוי כל בעלי העניין נדרש להבין ולתעד את מידת העניין, המעורבות וההשפעה שיש להם על הצלחת הפרויקט.

טעות מספר שתיים – חוסר תכנון התקשורת בפרויקט

לאחר שזיהינו והבנו את צרכי המידע ורמת העדכון של כל בעל עניין בפרויקט, עלינו להגדיר את תוכנית התקשורת ומי יהיה שותף בה. מי ישתתף בישיבה, ומי יקבל דוחות. טעויות בתכנון התקשורת יכולות לגרום לאי הכללת בעל עניין מסוים בתהליכים מסוימים, או בהכללת אנשים מיותרים בתהליכים אחרים. עודף השתתפות של אנשים לא רלוונטיים מסרבלת ומאיטה את ההתקדמות ועלולה אף להפריע במילוי הצרכים של בעלי העניין הרלוונטיים.

טעות מספר שלוש – הפצת מידע לבעלי עניין שלא בהתאם לתוכנית

כמו בכל נושא אחר בניהול פרויקטים, אפשר לתכנן את ניהול התקשורת בפרויקט, לקבל את הסכמת כל בעלי העניין לתוכנית, ובמהלך הפרויקט – לא לעבוד לפי התכנון, ולשכוח לשתף את בעלי העניין בפעילויות הרלוונטיות או להוסיף אנשים מיותרים לתהליכים.

טעות מספר ארבע – ניהול לא מיטבי של ציפיות בעלי העניין בפרויקט במהלך הפרויקט

במהלך הפרויקט, צצות בעיות ונושאים לטיפול הקשורים לבעלי עניין מסוימים. אי שיתוף בעלי העניין בזמן ומתן מענה הולם לאתגרים, עלול לגרום להפרעות לפרויקט.

טעות מספר חמש – אי דיווח או דיווח חלקי לגבי התקדמות הפרויקט

לא דיווחנו, לא עשינו! מנהל פרויקט שמשאיר את בעלי העניין בעלטה, פוגע, בכך שצוות הפרויקט ו/או בעלי העניין עלולים לנקוט בפעולות מזיקות כתוצאה מהנחות שגויות על מצב הפרויקט.
דיווח על מצב הפרויקט כולל שליחת סיכומי ישיבות, איסוף מידע ודיווח על ביצוע הפרויקט, בהתאם לתוכנית או דיווח על סטיות מהתוכנית. דיווחים של הפרויקט כוללים גם מדדים ותחזיות.

כיצד נמנע מטעויות בניהול התקשורת בפרויקט השינוי?

עושים כל מה שכתוב למעלה אבל להיפך.

מה דעתכם ? חושבים ששכחתי משהו ?
אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
תודה

Photo by Tim Gouw from Pexels

מכירים את התופעה שסוכן שינוי, פנימי או חיצוני, עם כוונות טובות, מנסה ליזום שיפור בתהליכי עבודה ו/או בכלים ומתקשה לשכנע בנחיצות מיידית של תהליך השינוי?

במקרים רבים ההנהלה מסכימה עקרונית בנחיצות השינוי, אך יש לה הרגשה שמדובר ב-ירידה לצורך עלייה.
כלומר: אמונה שתהליך השינוי ידרוש האטה זמנית ו/או השקעת משאבים וכרגע זה לא הזמן. מעדיפים לחכות לאירוע כלשהו בזמן, כמו שחרור קרוב של מוצר חדש או סיום טיפול במשבר כלשהו.
יש הרגשה שמה שהיה הוא שיהיה. אנו סומכים על עצמינו שכמו שהתמודדנו עד היום נסחוב עוד קצת ונדחה את השינוי. בקיצור, רוצים אבל לא עכשיו.

מה הבעיה עם הסכמה לשנות, אבל אחר כך?

נכון, צדקתם, "אחר כך" לא מגיע.
אחרי שחרור המוצר צריך לטפל בנושאים רבים הקשורים לשחרור ובמקביל כבר עובדים על המוצר / גרסה חדשים, עם לו"ז צפוף ומשאבים חסרים, או: המשבר הזמני נפתר, אך נולדו במקומו משברים חדשים.

מסתבר שהתירוץ לא להשתפר עכשיו בגלל הפחד מהירידה שלפני העלייה, עלול לגרום לטוויסט בעלילה: ירידה עוד יותר גדולה. תהליכי עבודה לא מדוייקים, או שינויים שנדחים – יכולים להביא לתוצאות הרסניות. כתוצאה מכך, הירידה היותר גדולה גורמת לארגון להתעשת.  למה לחכות לחבלות?

רוצים דוגמה לכך (הפרטים שמורים במערכת) ? להלן דוגמה אחת מיני רבות.

אחד מלקחותינו התמהמה זמן רב עם ההחלטה האם להטמיע את ההמלצות שלנו בעקבות סקר פערים טכנולוגיים ומבדק חדירה תשתיתי חיצוני שבצענו עבורו כדי לשפר את עמידות מערכות המידע שלו בפני האקרים מזיקים. חיכו וחיכו עד ש.. היה להם אירוע סייבר טראומתי. הם נדרשו לבצע בקרת נזקים מיידית ולאחר התאוששות החלו ליישם באיחור את ההמלצות שלנו באופן בהול.
בסוף האירוע, הירידה (אירוע סייבר) הביאה לעלייה (חיזוק מערכות ההגנה על מערכת אבטחת המידע של הארגון), בהשקעה גדולה הרבה יותר ובהפסד שעות עבודה יקרות עקב השבתה זמנית של מערכת לניהול אבטחת המידע שלהם. נכון שלא לכך כיוונו שחשבו על ירידה לצורך עלייה.

עוד דוגמה? את הדוגמה שלהן כולנו מכירים ..

עבודה לפי תהליכים לא מדויקים גורמת במקרים רבים לעבודה חוזרת. משקיעים זמן ומאמץ בתיקונים, או הנדסה הפוכה (Reverse Engineering): מתקנים את הדרישות בסוף הדרך במקום בראשיתה, ובמקום לעבור למשימה הבאה מתחפרים בסיום המשימה הקודמת.
הפחד משינוי גורם להאטה גדולה יותר.

השקעה בתהליכי עבודה היא מקדמת ולא מעכבת !

תצפיותיי בארגונים בשנים האחרונות לימדו אותי שיש טוויסט אחר לגמרי בעלילה, וקוראים לו – עלייה לצורך ירידה.
מה? שמעתם טוב.
חיזוק והטמעה של תהליכי עבודה מיטביים מכין אותנו לתקלות שיגיעו עם כלים טובים יותר להתמודד עימם.
תהליכי עבודה מותאמים לארגון יוצרים תשתית טובה ואיתנה והרגלי עבודה משותפים שמסייעים להתמודד עם שינויים בלתי מתוכננים שמקטינים עבודה חוזרת ומסייעים לעמידה במטרות שהארגון קבע לעצמו.

מהו הזמן הטוב ביותר להתאים את תהליכי העבודה שלנו לאתגרים ולמציאות המשתנה?
טוב ששאלתם. התשובה היא – ע כ ש י ו!

"הירידה היא תכלית העלייה" רבי נחמן

כלומר העלייה, במובן הארגוני הכוונה להשקעה בתהליכי שיפור, היא תכלית הירידה. כלומר, העלייה (השקעה בתשתיות תהליכיות) נותנת לנו כלים כדי שבעת ירידה נוכל להתמודד עם המצב הלא רצוי בצורה טובה.

מה ניסיונכם מלמד אתכם?
ירידה לצורך עליה? עליה לצורך ירידה? הימנעות שגורמת לירידה גדולה יותר?
מחכה לשמוע מניסיונכם.

Photo by Tima Miroshnichenko from Pexels

איך נראות תמונות במאמרים שנוגעים לאירועי סייבר?  תמונה בשחור לבן המראה דמות לא ברורה עם כובע קפוצון  ומשקפי שמש כהים. בחיים האמיתיים מומחי סייבר נראים כאחד האדם, למרות פוטנציאל הפגיעה  הגבוה שלהם.

ארגונים מטמיעים תקן ISO 27001 כדי לנהל מערכות אבטחת מידע וסייבר (ISMS).  תקן 27001 ISO דורש מארגונים להגן על נקודות התורפה במערכות ותשתיות הארגון מפני פגיעה על ידי גורמים עוינים. ראו בתחתית המאמר את הדרישה שמוגדרת ב Annex A.8.8),

אמצעי מעולה לבדיקת פרצות במערכת המידע הוא סקר סיכונים תשתיתי ו/או אפליקטיבי ומבדק חדירה. למרות זאת חלק מהארגונים דוחים אמצעי זה לשלב מאוחר יותר, ולפעמים נמנעים מלבצע מבדק חדירה.

האם זאת חובה לבצע מבדק חדירה לארגונים שמטמיעים תקן 27001 ISO?

מאמר זה מתמקד בקשר שבין תקן 27001 ISO ומבדק חדירה.

האם תקן 27001 ISO דורש מבדק חדירה?

ארגון עם פונקציונליות סטנדרטית ו/או ארכיטקטורת מידע בסיסית יכול להסתפק בסקר סיכונים. כאשר לארגון יש מערכות מורכבות יותריידרש מבדק חדירה לאהטחת בטיחות מערכות אבטחת המידע. , דוגמה למערכת מורכבת: קיום אפליקציות Web.

מהן הדרישות של תקן ISO 27001 ממבדק חדירה?

בתחתית המאמר ציטוט מ-.Annex A.8.8.
דרישת התקן היא שחולשות ופגיעות טכניות של מערכות המידע ותשתיות ייחקרו תקופתית, ייעשה ניתוח של פגיעות הארגון, ויינקטו האמצעים כדי להפחית את הסיכון מנקודות התורפה שזוהו.

מבדק חדירה עונה לדרישות אלה בכך שהוא מספק ניתוח סיכונים ופערים באמצעות התקפה זדונית מדומה. שירות זה מבוצע על ידי מקצועני סייבר המציעים שירותי בדיקת חדירה המזהה את החולשות של מערכת המידע. דו"ח פערים הניתן בסיום מבדק החדירה מאפשר לארגון להכין תכנית פעולה לסגירת הממצאים.

מה זה בעצם מבדק חדירה?

מבדק חדירה / Penetration Test / PT / מבדק חוסן הוא מבדק שמדמה תקיפה על מערכות המידע והמיחשוב של הארגון. מטרה המבדק היא  לאתר פריצות וסיכונים. בסיום המבדק הארגון מקבל דו"ח המסכם את הממצאים והסיכונים שאותרו. לאחר קבלת הדו"ח  הארגון מכין תכנית פעולה על מנת לסגור את הפרצות ולהקטין את סיכוני הכשל הנגרמים מאבטחת מידע לקויה.

מתי ארגון שעושה 27001 ISO צריך לעשות מבדק חדירה?

מבדק חדירה הוא מרכיב קריטי לכל מערכת מידע המותאמת לדרישות ISO 27001. יש לבצע בדיקות לאורך כל מחזור חיי המערכת של הארגון. החל מתכנון ראשוני של מערכת המידע ועד להרצה שוטפת כחלק מתוכנית התחזוקה הסטנדרטית של מערכות המידע.
למערכות המידע בארגון יש נקודות תורפה טכניות מובנות הדורשות ניטור ושיפור מתמיד. יחד עם החידושים במערכות, נולדות נקודות פגיעות חדשות. יתרה מכך, החדשנות הפלילית של עברייני הסייבר אף היא משתפרת עם הזמן.  ייתכן שבמערכות מידע שנמצאו חסינות לאחר תהליך של מבדק חדירה קודם קיימות נקודות חולשה חדשות. הפגיעויות החדשות נוצרו כתוצאה משדרוג מערכות המידע ו/או כתוצאה משדרוג יכולות  התוקפים שמחפשים פרצות באופן תדיר.
סוקרי תקן 27001 ISO דורשים מארגונים לבצע מבדק חדירה אחת לשנה וחצי (פלוס-מינוס). מדוע? כדי לוודא שאותם ארגונים משדרגים באופן שוטף את מערכות המידע שלהם מהפרצות החדשות.

נספח – ציטוט, מ-Annex A.8.8

במאמר התייחסתי ל Annex A.8.8 להלן דרישת התקן המדויקת

Management of technical vulnerabilities

Information about technical vulnerabilities of information systems in use shall be obtained. The organization’s exposure to such vulnerabilities shall be evaluated and appropriate measures shall be taken.

Photo by ThisIsEngineering from Pexels

שלום רב,
מה שלומך?
הנושא של ניוזלטר זה הוא קרכצן בניהול.

קרכצן זו מילה באידיש שמשמעותה אנחות.
כלומר, אדם שעושה קרכצן הוא אדם שלא מרוצה מהמצב, ונאנח על מר גורלו.

ניוזלטר זה מתמקד בשני סוגי תהליכים שגורמים לחלק ניכר מהמנהלים והעובדים להיאנח.

אנחה מסוג ראשון – ההנהלה לא מבינה או לא תומכת ביוזמות שינוי שמגיעות מהשטח.
המאמר הראשון מנסה לסייע בתחום זה.

אנחה מסוג שני – עובדים ומנהלים לא מעטים לא מאמינים בתהליך ניהול סיכונים ועושים אותו כמי שקפאו שד.
מתצפיותיי בארגונים למדתי שהתהליך לא מתבצע כהלכתו, ולכן הופך לבירוקרטי ולא מביא תועלת.
מוזמנים לכתוב לי על גישתכם לנושא אחד או יותר במייל חוזר. אני ממש מעוניינת לשמוע.

מדוע חלק ניכר מיוזמות השינוי נכשלות עוד בשלב שכנוע ההנהלה לצאת לדרך?

ספוילר – מנהלים הם גם אנשים, ואנשים עושים מה שהם רוצים ולא מה שהם צריכים.
המאמר שקישורו להלן – קישור, משתף מספר טיפים להתמודדות עם הנושא.
איך אתם מתנודדים עם הנושא? האם יש לכם דרכים נוספות או שונות להתגבר על הנושא?
אשמח לשמוע.

מהם הסיכונים והכשלים בתהליך ניהול סיכונים?

רובנו הגדול מכיר את הצורך בניהול סיכונים.
במקרים מסוימים התהליך נעשה כדי לצאת ידי חובה.
תצפיותיי בארגונים מראות שבמקרים רבים התהליך לא מבוצע בצורה שיטתית, ומתקיימת מראית עין של תהליך ניהול סיכונים.
כמו ללכת בלי ולהרגיש עם.
משתמשים בתבנית של ניהול סיכונים, רושמים בטבלה מספר נושאים, לא עוקבים באופן שוטף אחר התממשות או אי התממשות הסיכון. כתוצאה מסיבות אלה ואחרות התהליך אינו מביא תועלת.
המאמר שקישורו להלן, קישור, מונה 7 טעויות קלאסיות, לצערי נפוצות, שמעקרות מתוכן את התהליך.
ככל שהטעויות המוזכרות נפוצות יותר, כך פוחתת התועלת מיישום התהליך.

מה ניסיונכם בתחום? האם הינכם מנהלים על פי כל הפרקטיקות שמתוארות במאמר?
מה קורה אצלכם בעקבות אי מימוש אחת מהפרקטיקות?
מצפה לשמוע

איך עושים שינוי? במקרים רבים לא עושים! מצער אבל … יש שגרה להריץ וסדר העדיפות מחייב טיפול בשוטף. לפעמים יזמת השינוי נופלת רק כי ההנהלה לא גויסה לדבר. נכון שדברים שרואים משם (ראיית הנהלה גלובלית אסטרטגית של כל התמונה) לא רואים מכאן (השטח). 

מהם שלושת הגורמים להצלחה של כל יוזמת שינוי?
אל תציצו לשורה למטה ורשמו על דף…
…
…
…

ובכן – שלושת גורמי ההצלחה הם.. (לפי סדר חשיבות):

1. תמיכת הנהלה;
2. תמיכת הנהלה;
3. תמיכת הנהלה

איך רותמים את ההנהלה ליוזמת השינוי שלנו? איך מעבירים מכאן לשם?
גם בנושא זה יש תהליך שיטתי. רוצים ללמוד כיצד מגייסים הנהלה ליזמת השינוי, מוזמנים לקרוא את המאמר שלהלן.

אחרי שהבנו את הצורך בגיוס תמיכת ההנהלה ליוזמת השינוי שלנו, אנו בונים פתרון כמענה לבעיה כדי להציגו להנהלה.

חזיתי במספר רב של יוזמות לשינוי שנפלו עוד לפני שיצאו לדרך משום שלא הצליחו לגייס את התמיכה המבוקשת.

מובילי השינוי עובדים מסודר. למשל אחת השיטות היא DMAIC:

1. Define – הגדרת ההזדמנות – מה חשוב לנו לשפר?
2. Measure – מדידת הביצועים הנוכחיים;
3. Analyze – אנליזה של ההזדמנות – מה בדיוק לא עובד?
4. Improve – שיפור התהליך ע"י תיקון שורש הבעיה;
5. Control – בקרת ביצועים: מיסוד תהליכי מניעה שיבטיחו את אי-הישנות הבעיה.

ולמרות כל ההכנה המקצועית הטובה – ההחלטה הכי נפוצה היא לא לשנות.

מדוע קורה הדבר? הרי ברור שצריך לעשות את השינוי?

התשובה היא שאנשים עושים מה שהם רוצים ולא מה שהם צריכים. זאת תכונה אנושית שכל אחד מאיתנו אם יסתכל בכנות במראה ימצא שלל דוגמאות לכך.

איך משיגים את אותה תמיכה ניהולית הנדרשת כדי שהשינוי יצליח? איך לשכנע את המנכ"ל/ המנהל הבכיר שאכן השינוי נדרש כדי שיכניס יד לכיס וייתן את המשאבים הנדרשים?

למעשה, מדובר כאן בתהליך מכירה. המאמר שלהלן מתמקד באספקטים הספציפיים ל"מכירת" יוזמה של שינוי.

להלן מספר דרכי פעולה אפשריות. למען הגילוי הנאות, אין ערובה להצלחה. בנוסף – שימו לב להתאים את הטקטיקה לאופי המנהל שלכם ולבחירת הכפתור המתאים עליו יש ללחוץ.

בהצלחה!

האם הגישה שלכם מקדמת או לא?

גישה לא מקדמת – להניח מראש שהשינוי לא אפשרי. כאשר אנו מאמינים בתוכנו שהשינוי לא אפשרי, לא נעשה מספיק כדי שהשינוי יקרה. או: כל העולם נגדינו. המנהלים לא מבינים ..
גישה מקדמת – גישה החושבת מה צריך לעשות או איך צריך לעשות כדי שהשינוי יקרה. אם ננקוט בגישה מקדמת ונשאל שאלות בסגנון של איך ומה לעשות, נמצא את התשובות.

לצערי, אני רואה מקרים רבים של מנהלים שחוששים מכישלון ולכן נמנעים מיוזמות. לפעמים הדבר גם קשור לתרבות ארגונית שמשמרת את הקיים. אל תוותרו! אם צריך השתמשו ביועצים חיצוניים שיעזרו לכם להוציא את הערמונים מהאש.

מה יוצא לי מזה?

דברו במונחי תועלות ולא במונחים טכניים.
כדי שהמנכ"ל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם הוא בן אדם. הבינו מה הכאב שלו, מה הצורך הסמוי והראו כיצד כאבו יופחת כתוצאה מהיוזמה. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

נאום המעלית

אל תצפו לישיבה עם מצגת עמוסה כדי להציג את הרעיונות שלכם. הכינו "נאום מעלית" קצר כדי שתוכלו למכור את הרעיון כשתפגשו את המנכ"ל פגישה מקרית בחנייה או בקפיטריה. הנועזים שבכם, יארבו למנכ"ל במסלולו מהחנייה כדי לפגוש אותו בפגישה "מקרית". תכננו נאום קצרצר בין 30-60 שניות למכור את הרעיון!

כמה יעלה להישאר במצב הקיים?

חשבו בכנות את עלות ההישארות במצב הקיים בכל הפרמטרים הרלוונטיים מול ההשקעה בשינוי והתוצאות הצפויות באותם פרמטרים; הכינו תוכנית עסקית לשינוי: הניחו הנחות הגיוניות, אמתו את ההנחות במספרים אמיתיים, ובדקו את כדאיות ההצעה.

פוליטיקה זו לא מילה גסה

עשו שיעורי בית לגבי אופן קבלת ההחלטה. האם יש למנכ"ל אנשי אמון עימם הוא נוהג להתייעץ? האם יש מסננים בדרך שמחליטים עבורו איזה מידע להעביר לו? גייסו אנשים אלה לעזרתכם. למשל: אם אין גישה למנכ"ל, חפשו גישה לסמנכ"ל שיקדם את הנושא משיקוליו הוא. לדוגמה: סמנכ"ל כספים שיתמוך ביוזמה שחוסכת עלויות, סמנכ"ל שיווק שיבין שהיוזמה תביא ליתרון שיגדיל מכירות וכדומה.
שיקלו היטב בטרם תחליטו לקצר את הדרך על ידי ביצוע מחטפים ועקיפות של אנשים אלה.

ערכים

הראו כיצד יוזמות השיפור "מתיישרות" עם ערכי החברה, או לחילופין, כיצד הישארות במצב הקיים פוגעת בערכי החברה. למדו את הערכים של המנכ"ל או המנהל המחליט. שנו את השפה: במקום לדבר על "בעיות", דברו על "הזדמנויות". זה לא עניין של משחק מילים אלא של גישה.
היו מקצוענים, עם הצלחות מוכחות מהעבר.
כך ידע המנכ"ל שהוא שם את יהבו על סוס מנצח.

השטן נמצא בפרטים הקטנים

הראו תוכנית שמתחשבת בכל הפרטים – מספרים, רגולציות, תרבות ארגונית, שיתוף בעלי עניין,…לשם כך דברו עם בעלי העניין השונים ושמעו את דעתם. השטח יודע מה צריך לעשות. ארגנו את המידע הנאסף ממקורות שונים לתוכנית אינטגרטיבית אחת. תכננו פיילוט כדי לאשרר את התוכנית או לתקן לפי הצורך.

התחילו בקטן

ואם שום דבר לא עובד? כאשר מי שאמור לחתום על הצ'ק לא מעוניין – הסיכויים להמשך קטנים ביותר. בטרם תתייאשו – נסו לשנות את היקף היוזמה ולהתחיל בקטן. זהו את החלק עם הסיכוי להצלחה; חפשו את החלק עם השקעה יחסית נמוכה או סיכון נמוך ועדיין עם החזר משמעותי. אפשר להתחיל במחלקה אחת, למשל, בה יש מנהל קואופרטיבי;
תהיו סובלניים ועקשנים – כמו אנשי מכירות טובים. אחרי זמן מה, תבחינו בהתקדמות כלשהי.

עדיין לא עובד? הרפו וחכו להזדמנות מתאימה.
האם אתם מכירים דרכי פעולה נוספות, אחרות? אשמח אם תשתפו מניסיונכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן