מבדקים פנימיים לתהליכי ניהול פרויקטים

הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים)

מהו המתכון לניהול פרויקט מוצלח?

מתכון פשוט לניהול פרויקט מוצלח טרם נמצא והראייה – הרבה מאד פרויקטים נכשלים. כדי להגדיל את סיכויי ההצלחה התפתחו תהליכים מיטביים לניהול פרויקטים דוגמת אלה הכתובים בPMBOK.  כדי לשפר את תהליכי הניהול – ארגונים מאמצים תהליכי ניהול פרויקטים ודורשים ממנהלי הפרויקטים לעבוד "לפי הספר", דהיינו: להשתמש בנהלים ותבניות המכילות בתוכן את הידע לניהול פרויקט בצורה שיטתית.

במקרים רבים, נהוג לעקוב אחר התקדמות הפרויקט באמצעות מעקב על מדדים כגון עמידה בלו"ז, תכולה ותקציב, אך לא תמיד בודקים כיצד הצליח הפרויקט לעמוד ביעדיו. לפעמים הדבר מושג תודות למאמצים הרואים של הצוות, או יצירתיות של מנהל הפרויקט. הצלחות כאלה יכולות להיות מסוכנות כיוון שהן אינן ברות חזרה.

מהו מבדק פנימי?

מבדק פנימי הוא אחד הכלים לבקרת תהליכים ולמדידת הטמעתם ביחידות השונות. באמצעות תוצאותיו ניתן להגדיר תהליכי שיפור. בארגונים רבים נהוג לבצע מבדקים על תהליכי הפיתוח. רק לעיתים – עורכים מבדקים פנימיים על תהליכים אחרים. מאמר זה מציע לאמץ את שיטת המבדקים גם לתהליכי ניהול פרויקטים. בנוסף, המאמר מראה דרך לשדרוג תהליך המבדק עצמו על ידי הצגת תוצאותיו בגרף אחד. הצגת מצב ניהול הפרויקט בגרף אחד מאפשרת להבין מחד את התמונה הכללית, ומאידך לראות את הנושאים בהם עדיין ההזדמנות לשיפור היא גדולה. מניסיוני בהפעלת הכלי למדתי שמנהלים בכירים מאד אוהבים לעבוד עם מידע שמוגש בצורה תמציתית ומספרית. גם מנהלי הפרויקטים שעובדים בפרויקט הנסקר מעדיפים צורה זו, כיון שקריטריוני הבדיקה מובנים להם ומותאמים לתהליכי העבודה שלהם. כתוצאה מכך, גם תוכנית השיפור בעקבות המבדק נהירה להם.

ארגון הרוצה להשיג את מטרותיו, לוודא שלאנשיו יש כל הידע והכלים הכי מושחזים לביצוע עבודתם בצורה היעילה ביותר ולשמר את נכסי הידע שלו – מגדיר לעצמו תהליך ארגוני. תהליך זה מכיל את כל ה"Know How" של הארגון – מה עושים בכל שלב? איך עושים? מי בעלי העניין בכל פעילות ועוד. הייעול מושג בכך שהידע הארגוני כבר מוכל בתהליך, כמו בספר מתכונים: כיצד לתכנן, כיצד לנהל דרישות וכדומה. התהליך עצמו משתפר כאשר מעדכנים אותו בעקבות לימוד לקחים, לגבי נושאים שעבדו או שלא עבדו.

על מנת שכל ההבטחות שלעיל ימומשו – נדרש לוודא שהתהליך אכן בשימוש, ולא איש הישר בעיניו יעשה. לשם כך – מבוצעים מבדקים שמטרתם לוודא שהתהליך מיושם מחד, ולזהות הזדמנויות לשיפור – מאידך. המבדק מציף את ההזדמנויות לשיפור ברמת פרויקט, מחלקה או אפילו הארגון כולו. כמו כן, צפים נושאים לשיפור ברמת התהליך.

אתגרים במצב הנוכחי

ארגונים רבים לא מפיקים את המרב מהמבדקים. אחת הסיבות לכך היא שתוצאת המבדקים מופקת בדוחות מרובי מלל המקשים על הבנת המצב בפרויקט.. מנהל בכיר, אשר באחריותו מספר פרויקטים – מקבל מספר רב של דוחות כאלה. כתוצאה מכך – נבחרים 5-10 נושאים לפעולה, והשאר מתויק או נשכח, עד לפעם הבאה.

בעיות נוספות בתהליך המבדק יכולות להיות:

שאלות כלליות מידי או ריבוי שאלות הכלול בשאלה אחת.

למשל: שאלה כמו: האם קיים תכנון לפרויקט? [כן/לא] – בלי להגדיר מה מצופה מתהליך תכנון טוב. האם תשובה חיובית מפרויקט שתכנן רק לו"ז, זהה לתשובה חיובית מפרויקט שתכנן נושאים נוספים כמו תכולה, תקציב ואיכות ? ונניח שקיימת הגדרה לתכנון טוב בארגון – איך יענה פרויקט על השאלה הנ"ל אם תכנן את הלו"ז כהלכה, אך לא תכנן את שאר הנושאים?

סובייקטיביות בהערכה

מערכת "ציונים" סובייקטיבית המתבססת על הערכה של המעריך בסקאלת מספרים בין 0 ל-5 או מספר אחר, ללא מערכת קריטריונים המגדירה מה משמעות כל הערכה; מעריכים מבתי מדרש שונים (הלל או שמאי) מעריכים אחרת  את אותה עדות או מענה.

ריבוי עדויות מאותו סוג בפרויקט גדול

בפרויקטים גדולים המחולקים לנושאי משנה והמפותחים במקביל או בצורה איטרטיבית, יכולים להיות מספר מסמכי תכנון או בקרה וכדומה.  כתוצאה מכך, יש צורך לשקלל את כל המסמכים מכל סוג לציון אחד המעיד על איכות תהליך התכנון או הבקרה.

תמונה אחת שווה אלף מילים

שיטת המבדק המתוארת במאמר זה פותחה ויושמה בהצלחה כדי לעמוד באתגרים שתוארו לעיל. השיטה מאפשרת להציג את איכות תהליך ניהול הפרויקט בתמונה אחת, כמתואר בתרשים מספר 1. בתרשים זה ישנם תהליכים תלויי מחזור חיים, מייזום ועד לסגירת הפרויקט, וישנם תהליכים רוחביים, המתקיימים במהלך כל חיי הפרויקט, כגון ניהול סיכונים או ניהול רכש. ולבסוף – ציון כללי המשקף את איכות התהליך בפרויקט כולו. התוצאה המוצגת יכולה להיראות פשטנית לכאורה.  (עוד תרשים אקסל אחד…) אולם היא מגלמת בתוכה עבודת רקע מעמיקה לגבי מצב הטמעת תהליך ניהול הפרויקט כולו.  מנהל הסוקר מספר פרויקטים בסקר הנהלה – רואה בהינף מבט את המצב. מובן שאפשר לצלול לכל אחד מהנושאים ולהבין את המצב לאשורו. הנושאים במבדק דוגמה זה נבחרו בהתאם לרשימת תהליכי ניהול הפרויקט בהתאם למודל הPMBOK. ניתן כמובן להתאים את נושאי המבדק לפי צרכי הארגון.

ארגז הכלים של עורך המבדק

ארגז הכלים של עורך המבדק מכיל את העזרים הבאים:

תוכנית מבדקים

תוכנית מבדקים נדרשת כדי לסנכרן את כל בעלי העניין הרלוונטיים, ולמצוא את התמהיל האופטימאלי המזהה את אבני הדרך לבדיקה מחד, אך נזהר מיצירת עומס מוגזם מאידך. בפרויקט גדול רצוי לעשות מבדק בסיום כל שלב; בפרויקטים קטנים או קצרים בזמן – אפשר לצרף מספר שלבים ביחד.

רשימת תיוג (Check-List)

הבסיס למבדק הכמותי הוא רשימות תיוג מפורטות ביותר (עד כדי מאות שאלות)  המותאמות לתהליך הארגוני ולסוג הפרויקט. רשימות התיוג מבוססות על משקלות, בהתאם לחשיבות של כל קטגוריה ו/או להשפעה שלה על הצלחת הארגון.

לצורך השגת אחידות ואובייקטיביות נדרש שהמבדק יבוצע על עדויות מוחשיות (מסמכים, סיכומי ישיבות וכדומה) ולא על התרשמות סובייקטיבית של הסוקר, או יכולת המשא ומתן של הנסקר.

רשימת התיוג זהה לכל הפרויקטים, למעט פרקים או שאלות שלא רלוונטיות לפרויקט מסוים.

רשימת התיוג תורכב מפרקים, לפי מחזור החיים של הפרויקט. מוטב לעשות מספר מבדקים בסוף שלב/פרק בפרויקט, מאשר לעשות מבדק אחד גדול על כל הפרויקט. מבדקים לפרקים מאפשרים להתעמק בכל פרק ולהכות בברזל בעודו חם; דהיינו לתקן בנקודת זמן רלוונטית לפרויקט הנוכחי, במקום להבטיח הבטחות שבפעם הבאה – יתוקנו הממצאים.

משקלות במספר רמות

כאשר מטפלים במגוון רחב של נושאים, אפשר לכוונן את המבדק כך שישקף את התוצאות לפי הערך המוסף של הפעילויות. להלן מספר דוגמאות:

משקל לנושא

לפי צרכי הארגון, והרצון להדגיש נושאים מסוימים (למשל: תכנון) – ניתן לתת משקל שונה לכל נושא המשקף את חשיבותו לארגון.

משקל לפעילות בתוך נושא

לנושא מסוים, ישנם מספר פעילויות הנדרשות כדי לבצעו. לכל פעילות – נותנים משקל שונה בהתאם להשפעת הפעילות על הנושא. למשל: נושא תכנון עלות – מורכב מ3פעילויות: 1) הערכת עלות; 2) קביעת תקציב; 3) בקרת עלויות. ניתן לתת לביצוע הערכת עלות משקל גדול יותר מקביעת התקציב

משקל לתוצר ביניים בתוך פעילות

פעילות מייצרת מספר תוצרי ביניים אותם ניתן לשקלל בצורה שונה. למשל: קביעת התקציב מורכבת מקביעת תקציב משאבי אנוש (שיקבלו את המשקל הגבוה ביותר), תקציב כלים ותקציב הדרכות (שיקבלו את המשקל הנמוך ביותר).

תוצאות מבדק נוכחי וקודם

ממצאי המבדק הנוכחי נאגרים ברשימה לטיפול. תוצאות מבדק קודם משמשות להשוואה ולמתן דגשים למבדק הנוכחי, וכן להבטחה שהממצאים הקודמים יושמו. רצוי שהמעקב אחר ממצאי המבדק ינוהל על ידי מנהל הפרויקט, כחלק מהניהול הכללי של כל שאר הנושאים הקשורים לפרויקט.

הצגת התוצאות – דף אחד בלבד המראה את מצב איכות הפרויקט ממעוף הציפור

דף המראה את מצב הפרויקט בקטגוריות שונות (תרשים 1 לעיל). לחילופין, אפשר גם להפיק גרף הפוך בו מציגים את מצב כל הפרויקטים בחברה לפי נושא, למשל – הטמעת ניהול סיכונים. בגרף כזה מוצגים כל הפרויקטים.

סקר הנהלה

תוצאות המבדק מוצגות בסקר הנהלה. חשוב ביותר להתחיל עם הממצאים החיוביים והשיפורים שיושמו מהמבדק הקודם.

קנאת סופרים תרבה חוכמה

מניסיוני ביישום השיטה – הצגת מבדק בצורה כמותית ממריצה ומזרזת את הטמעת התהליך. מה לעשות, תמיד נרצה לשפר יחסית לעצמינו במבדק הקודם, ויחסית לעמיתנו בפרויקטים מקבילים.