בשנים האחרונות אוטומציה הפכה למילת מפתח כמעט בכל ארגון: מערכות CRM, צ’אטבוטים, תהליכי אישור אוטומטיים, דו"חות חכמים ו-AI שמקבל החלטות. במקביל, גוברת תחושת אי-נוחות: לקוחות מתוסכלים, עובדים שעלולים להרגיש “בורג במכונה” ומנהלים שמגלים שדווקא במקרים החשובים באמת לאוטומציה אין שאר רוח.
הדילמה איננה אוטומציה כן או לא, אלא איפה עובר הקו בין יעילות לגמישות.
אוטומציה מאפשרת להגדיר תרחישים מראש ולתכנת תגובות אוטומטיות:
היתרון ברור: מהירות, עקביות, הפחתת טעויות ועלויות.
אבל המחיר הסמוי הוא אובדן ההקשר האנושי והקשר האישי.
אוטומציה מתקשה לזהות לקוחות ששכחו אותם, סיטואציות רגישות, חריגות מוצדקת או “רעש” שמעיד על בעיה עמוקה יותר.
כאשר כל פנייה מקבלת אותה תשובה, הלקוח מבין מהר מאוד שהוא מדבר עם מכונה, גם אם מאחורי הקלעים יש בני אדם.
גמישות מאפשרת להוסיף ממד אישי וספציפי לנמען, כגון: התאמת תוכן מייל לכל לקוח בהתאם לעניין, שיקול דעת של עובד, שינוי תהליך “תוך כדי תנועה”.
גמישות היא זו שמאפשרת: לשמר לקוחות מורכבים, לפתור תקלות לא צפויות, לזהות הזדמנויות ולפעמים, פשוט לעשות את הדבר הנכון, גם אם הוא לא כתוב בנוהל.
אבל גמישות לא מנוהלת הופכת מהר מאוד לחוסר אחידות, תלות באנשים ספציפיים שמכירים היטב את התהליך, עומס, בלבול וטעויות.
אחד היתרונות המשמעותיים של אוטומציה הוא העברת עבודה חוזרת, טכנית ושגרתית לביצוע אוטומטי או לעובדים פחות מיומנים. כך מתפנה זמן יקר לעובדים ולמנהלים לטובת חשיבה, תכנון עתידי, שיפור תהליכים וחדשנות.
אבל כאן מגיעה נקודת המבחן הניהולית:
אם הארגון לא מנצל את הזמן שהתפנה, הוא רק הפך את עצמו ליעיל יותר… בלי להיות חכם יותר.
לא לשאול – כמה אוטומציה אנחנו צריכים?”, אלא: איפה חייבים אוטומציה, איפה חייבים גמישות ואיך מחברים ביניהם
עקרונות מנחים:
הדבר החשוב הוא להגדיר את תהליך העבודה לפרטי פרטים מההתחלה ועד הסוף. אי אפשר לברוח מהשלב הזה. רק לאחר שהתהליך מוגדר היטב אפשר לשקול אוטומציה. אנו חוזרים לנקודת ההתחלה. מי שמדלג על הגדרת התהליך, עם אוטומציה עלול למצוא את עצמו עושה הרבה שטויות, במהירות לעומת מעט שטויות שעשה בלי אוטומציה.
הארגונים שיצליחו בעידן ה-AI ואוטומציה יהיו אלו שקודם כל יגדירו את התהליך ורק אחר כך יחפשו היכן להכניס אוטומציה.
טוב ששאלתם. מתחילים מהגדרת התהליך, זאת ה-מומחיות שלנו. מתחילים מהאבנים הגדולות, מפרקים לאבנים קטנות. מחליטים מה "לתהלך" ומה "לאוטומט". דברו איתי באופן אישי. אלוהים נמצא בפרטים הקטנים.
שלכם,
אורנה קמין, 0537739018, orna.kamin@gmail.com
בעשור האחרון הפך נושא הגנה על פרטיות המידע מנושא משפטי-טכני לסוגיה ניהולית מהמעלה הראשונה. ארגונים מחזיקים כיום כמויות אדירות של מידע אישי: לקוחות, עובדים, ספקים, משתמשים, ועוד. מידע זה הוא נכס, אך גם מקור סיכון.
דליפת מידע, שימוש לא מבוקר או אי-עמידה בדרישות החוק אינם פוגעים רק באמון הלקוחות, אלא עלולים לגרור פגיעה ממשית במוניטין, באיתנות העסקית וביכולת הארגון לפעול.
בעידן של מתקפות סייבר, עבודה בענן, שימוש במערכות SaaS ושילוב גובר של בינה מלאכותית – האחריות על שמירת הפרטיות אינה יכולה להישאר “בעיה של היועץ המשפטי”. זוהי אחריות של ההנהלה.
מדובר בתיקון חקיקה מהותי שמרחיב באופן משמעותי את סמכויות האכיפה של הרשות להגנת הפרטיות, מאפשר הטלת קנסות מנהליים גבוהים ומחזק את האחריות הישירה של הנהלות ארגונים על ניהול המידע האישי.
ארגונים שלא נערכים, חשופים לקנסות של עשרות ומאות אלפי ₪. ארגונים שנערכים נכון – מוגנים וגם מרוויחים.
התיקון הינו איתות חד וברור מהרגולטור להנהלות הארגונים. האכיפה מתהדקת, הביקורות מתרבות, והקנסות כבדים עד כדי סיכון עסקי ממשי. ארגונים שאינם ערוכים מגלים זאת לעיתים רק עם קבלת מכתב דרישה או פתיחת ביקורת. מנגד, ארגונים שבוחרים להיערך מראש מגלים שתיקון 13 אינו רק חובה רגולטורית אלא הזדמנות לבנות שליטה, סדר ותשתית ניהולית שמגינה על הארגון ואף מחזקת אותו לאורך זמן.
תיקון 13 מסמן שינוי תפיסתי עמוק בגישת המדינה להגנת הפרטיות. אם בעבר החוק נתפס ככזה שנאכף לעיתים רחוקות, הרי שכיום מדובר במסגרת רגולטורית מחייבת, עם שיניים חדות.
בין החידושים המרכזיים:
המסר ברור: ארגון שאוסף או מעבד מידע אישי נדרש להוכיח שליטה, בקרה וניהול סיכונים בתחום הפרטיות.
אחד ההיבטים המשמעותיים ביותר בתיקון 13 הוא מנגנון הקנסות. לראשונה, הרשות להגנת הפרטיות מוסמכת להטיל קנסות כספיים גבוהים, בהתאם לחומרת ההפרה, סוג המידע והיקף החשיפה.
המשמעות הניהולית:
מניסיוננו, ארגונים שלא נערכים מראש, נאלצים לפעול תחת לחץ, בעלות גבוהה ובסיכון תדמיתי.
תיקון 13 אינו עומד בפני עצמו. הוא משתלב באופן טבעי בעולמות אבטחת המידע, ניהול סיכונים ואיכות.
ארגונים שכבר פועלים לפי תקנים כמו ISO 9001 או ISO 27001 מגלים שתיקון 13 משתלב היטב בתפיסה הקיימת, אך מחייב הרחבה, דיוק והטמעה מעשית.
משמעות הכותרת – לפעמים אנו עושים מהלך לא מפני שאנו מעוניינים בו אלא מתוך חשש מהתוצאה שתקרה אם לא נעשה את המהלך. בסופו של דבר עצם השינוי מביא לתוצאה הרצויה.
מתוך מניסיוננו עד כה, כל הפניות בנושא הגנת הפרטיות נעשות כתוצאה מפחד מקנסות. אולם בסופו של תהליך לארגון תשתית ניהולית נכונה, שמחזקת את האמון מול לקוחות ושותפים, ומקטינה סיכונים עסקיים אמיתיים.
הגנה על מידע אישי רלוונטית לכל ארגון שמחזיק מידע על לקוחות, עובדים ו/או ספקים – כלומר, לכל ארגון פעיל במשק. בעידן של אכיפה מוגברת וקנסות משמעותיים, השאלה אינה האם הנושא רלוונטי, אלא עד כמה הארגון ערוך אליו בפועל.
אם אתם רוצים להבין את רמת החשיפה שלכם, את הפערים הקיימים ואת הדרך להיערכות נכונה ומידתית – אשמח לשוחח.
מוזמנים לפנות אלי אישית לנייד או לדוא"ל ונדבר בשמחה על הנושא:
אורנה קמין, 0537739018, orna.kamin@gmail.com
ארגונים הפועלים לפי ISO 9001 ו־ISO 27001 נהנים ממערכת ניהול בוגרת: תהליכים מוגדרים, ניהול סיכונים, מדדים, בקרה ושיפור מתמיד. עם כניסתה של הבינה המלאכותית לשימוש תפעולי ועסקי נדרש רובד ניהולי נוסף: ISO 42001 – תקן בינלאומי לניהול אחראי ומבוקר של מערכות AI.
מטרת התקן היא לוודא שיישומי AI בארגון מתוכננים, מופעלים ומבוקרים באופן שקוף, בטוח ואחראי, תוך שמירה על איכות הנתונים, פרטיות, אבטחת מידע והוגנות בקבלת החלטות.
התקן פועל כהרחבה טבעית למערכת ניהול האיכות:
למעשה אותם מנגנונים המוכרים מ־9001 מופעלים גם היישום של 42001 ISO. ההבדל הוא באובייקט: מודל AI כמוצר ארגוני.
התקן מוסיף רובד ניהולי מעל אבטחת המידע:
החיבור בין 9001, 27001 ו־42001 יוצר מעטפת כוללת של איכות + אמינות + אבטחת מידע + אחריות ניהולית.
נקודת המבט של כל אחד מהתקנים:
נקודת המבט של כל אחד מהתקנים:
תהליך ההסמכה מבוסס על עקרונות דומים ל-9001 ו-27001, וכולל לרוב את השלבים הבאים:
כולל:
כולל הגדרת:
כולל:
מתבצע בשני שלבים:
Stage 1 – סקירת מוכנות מערכת הניהול
Stage 2 – מבדק מלא הכולל יישום תהליכי AI בפועל
בסיום — מוענקת תעודת הסמכה, בכפוף לעמידה בדרישות.
בדומה לתקנים אחרים – מתקיימים מבדקים תקופתיים לאמות יישום הנהלים.
יישום התקן מאפשר:
אם הארגון שלכם כבר מוסמך לתקני ISO 9001 ו-ISO 27001 – יש לכם כבר בסיס טוב. יישום ISO 42001 מוסיף רובד ניהולי איכותי, יוצר יתרון תחרותי ברור ומאפשר שימוש אחראי, בטוח ורווחי ב-AI.
מעניין אתכם?
מוזמנים לפנות אלי אישית לנייד או לדוא"ל ונדבר בשמחה על הנושא:
אורנה קמין, 0537739018, orna.kamin@gmail.com
בסיום כל שנה ארגונים מתכננים את השנה הבאה, מגדירים יעדים ומתווים תכניות עבודה. אך מתחת לפני השטח מתרחש הבדל מהותי: יש ארגונים ששומרים על “אותה שגרה” ויש כאלה שמצליחים לקפוץ קדימה ולהגיע לביצועים יוצאי דופן.
ההבדל איננו ביכולות האנשים, אלא במוכנות להסתכל על תהליכי העבודה בעין ביקורתית ולעדכן אותם. כאן נוצר הפער בין ארגונים “בסדר” לבין ארגונים Peak Performance.
המאפיין של ארגונים “בסדר”: חומה שמגינה מפני שינוי
ארגונים רבים מגיעים לתוצאות טובות – אך יכלו להשיג טובות בהרבה. הסיבה איננה חוסר מאמץ, אלא נקודת עיוורון:
בפועל, חוסר השינוי הוא שמחזיק את הארגון במקום ומונע ממנו להתקדם בזמן שהסביבה זזה קדימה במהירות.
המאפיין של ארגוני Peak Performance – מוכנות אמיתית ליישום
ארגונים מצטיינים אינם בהכרח טובים יותר, הם פתוחים יותר לשינויים.
– פתוחים לבחון תהליכים מחדש.
– פתוחים ללמוד.
– ובעיקר: פתוחים ליישם.
היכולת ליישם, ולא רק לתכנן, היא ההבדל בין ארגון שמכוון למצוינות לבין ארגון שנשאר “בערך אותו דבר”.
יעדים מול תוכנית עבודה – הבלבול שמכשיל ארגונים
בכל סוף שנה ארגונים מגדירים יעדים. יעד טוב הוא יעד SMART – ספציפי / מדוייק, מדיד, בר השגה, רלוונטי, קשור ללו"ז. חשוב מאד להבין את ההבדלים בין הגדרת יעדים לכתיבת תכנית עבודה לשנה החדשה. היעדים מציינים תוצאה מדידה שאנו רוצים להגיע אליה, לעומת תוכנית עבודה להשגת היעד שהיא הפעולות שיש לעשות כדי להשיג את המטרה.
ארגונים מצטיינים מגדירים יעדים שהם מתוחים (Stretch) – בנוסף ליעד שבהגדרה ניתן להשגה.
תהליכי עבודה מיטביים הם מיומנות נרכשת
תהליכי עבודה איכותיים אינם נולדים מעצמם. זו מיומנות מקצועית נרכשת. אפשר לפתח אותה לבד, לאט ובאופן הדרגתי, ואפשר לקצר את הדרך בעזרת יועץ שכבר הוביל ארגונים רבים במסלול הזה.
יועץ חיצוני מספק שני דברים שאינם קיימים בארגון עצמו:
חשיפת נקודות עיוורון
אורח לרגע רואה כל פגע. אדם מבחוץ מתבונן על המציאות הארגונית בצורה אובייקטיבית לעומת סוכני שינוי פנימיים שרואים הרגלים.
פריצה של החומה הארגונית
יועץ מנוסה יודע לזהות היכן ההתנגדות ליישום ולייצר סדק קטן שמאפשר שינוי אמיתי. אדם חיצוני בדרך כלל פחות
רבים חושבים שמיסוד תהליכי עבודה הוא מאמץ גדול ש”מוריד את הארגון” עד שיראה תוצאות. האמת הפוכה – מיסוד תהליכים מחזק את “הכושר הארגוני”, כך שבעת ירידה או משבר – הארגון מגיע עם כלים חזקים, מסודרים ואפקטיביים.
זהו ההבדל בין ארגון שמגיב למשבר לבין ארגון שמונע אותו.
מיסוד תהליכים איכותי כולל..
– שגרות ניהול ברורות
– מנגנוני בקרה ואכיפה
– תיעוד עקבי
– זיהוי מגמות על בסיס מדדים
– יכולת למנוע ירידות או להקטין את הפגיעה מהן
זהו הבסיס שעליו ארגוני Peak Performance בונים את היתרון שלהם.
מנהלים רבים מאמינים שהארגון שלהם “בסדר”. לעיתים הוא באמת בסדר' אבל לעיתים “בסדר” הוא האויב הגדול ביותר של מצוינות.
הגעתם עד כאן? מעוניינים בייעוץ שיאפשר לארגון שלכם לקחת קפיצת מדרגה מהירה, מדויקת באמצעות מיסוד תהליכים שיטתיים, גמישים ויעילים?
אני כאן. דברו איתי ישירות – אורנה קמין, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il
אחת התופעות הבולטות בארגונים צומחים היא השחיקה השקטה. העובדים והמנהלים משקיעים שעות ארוכות ויכולות אישיות, כדי להחזיק את העומס. בטווח הקצר הדבר מאפשר לעמוד במשימות. אך בטווח הארוך, ללא השקעה מספקת בתהליכים ובתשתיות, השחיקה הופכת לחלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית. השחיקה אינה נובעת מחולשה של הפרט, אלא מכשל מערכתי: הארגון גדל, אך שיטות העבודה שלו אינן מתאימות לארגון בצמיחה.
חברות אינן צומחות במקרה. הצמיחה מחייבת שיטה. בעוד שרבות מהחברות מתמקדות בגדילה "לגובה" – עוד מוצרים, עוד עובדים, עוד מכירות, הן לעיתים מזניחות את הגדילה "לרוחב": חיזוק תהליכי עבודה, בניית כלים והקמת תשתיות ניהוליות ותפעוליות.
כאשר הגדילה אינה מלווה בתשתית מתאימה, הארגון מתוח עד קצה גבול היכולת. העובדים והמנהלים נאלצים להשקיע שעות אינסופיות, מתמודדים עם עבודה חוזרת וטעויות שניתן היה למנוע. מכאן, השחיקה בלתי נמנעת.
המציאות דינמית: חברות שאינן מתקדמות, נסוגות לאחור, לפחות יחסית למתחרים שרצים קדימה. חברות שבוחרות להמשיך "לסחוב" בשוטף, בלי תהליכים מותאמים, מוצאות עצמן נשחקות. העובדים מתעייפים, המנהלים מתוסכלים, והשחיקה הארגונית פוגעת ישירות בביצועים.
בארגונים רבים, בהיעדר תהליך מוסכם, כל מנהל מביא עמו מתודולוגיות מחברות בהן עבד בעבר. התוצאה? תהליכים אולי טובים בפני עצמם, אך לא מותאמים למציאות המקומית, ללא אחידות בין מחלקות. העובדים מבולבלים, נגרמת כפילות מיותרת והארגון מתנהל "כמיטב היכולת" במקום לפי שיטה ברורה.
התהליכים שעבדו כשהחברה הייתה קטנה, כבר אינם רלוונטיים לחברה שצומחת בקצב גבוה. הנרטיב הארגוני השתנה, אך השיטה לא עודכנה בהתאם. בעוד שהשקעות נכבדות מופנות בצדק לפיתוח, לגיוס, לנראות ולמשרדים נוצצים, תשומת לב מועטה מדי מושקעת בבניית תשתית ניהולית מתאימה. התוצאה היא "מגדל" שמתרומם לגובה אך עומד על יסודות רעועים.
שחיקת מנהלים ועובדים איננה "בעיה אישית" של אדם מסוים, אלא סימפטום לכך שהארגון גדל לגובה לפני שגדל לרוחב. הבסיס אינו מותאם למבנה החדש. מה שעבד אתמול, לא יעבוד מחר. מה שהוביל אתכם עד הלום, לא יוביל אתכם לשלב הבא.
קל לדחות את ההשקעה בבניית תהליכים ממגוון סיבות:
צמיחה אמיתית מחייבת לא רק חזון, אלא גם יסודות חזקים. בכל ארגון כדאי לעצור מדי פעם, להתבונן, ולשאול:
הזמן הנכון להתחיל הוא תמיד עכשיו. ארגון שבוחר להשקיע בביסוס תהליכיו מבטיח לעצמו לא רק הישרדות, אלא גם שגשוג לאורך זמן.
מזהים שהארגון שלכם מצוי בצומת כזו? זהו בדיוק הזמן לעצור, להגדיר מחדש, ולבנות תהליכים מותאמים לצמיחה.
מזמינה אתכם לפנות אלי באופן ישיר. הנה כאן פרטי התקשרות:
אורנה קמין, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
במהלך תהליך מעבר טרנספורמציה דיגיטלית בחברת הייעוץ שלי, הופתעתי לגלות עד כמה פעולות ה- Overhead מכבידות על ניהול פרויקטים, אפילו הקטנים שבהם. עשרות מיילים, שיחות טלפון, תיאומי פגישות, גבייה מתמשכת – כל אלו בולעים זמן יקר, מבלי שהלקוח מרגיש שהם מוסיפים ערך ממשי.
החוויה הזו הייתה עבורי טריגר להבין מחדש את מקומו של ה- Overhead לא רק בייעוץ, אלא בכל תחום ניהולי.
תחשבו על זה רגע:
כל אלו ועוד רבות אחרות הן פעולות שהלקוח, העובד או המנהל שלכם לא רואה בהן ערך ולכן הן בזבוז זמן. כסף שנשפך לפח וירטואלי שלא שמים לב אליו.
החדשות הטובות הן שהבעיה לא נמצאת בעובדים שלכם ולא בלקוחות שלכם. הבעיה נמצאת בתהליכי העבודה שלכם או יותר נכון, בהיעדרם.
כשאין תהליך ברור, אנשים מאלתרים.
כשאין שיטה, כל עובד פועל אחרת.
וכשאין סטנדרטיזציה – נולדות עוד ועוד פעולות מיותרות.
מדוע אלה חדשות טובות? כיוון שהדבר ניתן לפתרון.
מיסוד תהליכי עבודה סדורים כולל:
זה לא קסם, זה ניהול חכם.
הדבר גם לא מסובך אך נדחה כיוון שרובנו עסוקים בפעולות שוטפות.
אפשר להמשיך לחיות עם ה- Overhead ולספר לעצמכם שהדבר הינו חלק מהעבודה.
אפשרות אחרת – לעצור, להגדיר תהליכי עבודה ברורים ולשחרר לעצמכם עשרות שעות בכל חודש כדי לקדם את הנושאים שמשלמים לכם עבורם.
אם קראת עד כאן, מניחה שהנושא מציק לך.
מזמינה אותך לשיחה קצרה אישית איתי כדי לזהות את גורמי ה- Overhead וכיצד ניתן לצמצם אותם:
אורנה קמין, orna.Kamin@gmail.com, 0537739018
משרד הכלכלה והתעשייה יצא בתכנית מענקים ייחודית לעסקים בצפון. תוכלו לקבל החזר של 50% על השקעות בציוד, מבנים ותוכנות.
חברות שימהרו להגיש בקשה, יוכלו לקבל מענקים למימון השקעות בבינוי ורכישת ציוד בהיקף של עד 1.5 מיליון ₪ מענק במסלול המהיר, ועד 15 מיליון ₪ מענק במסלול התחרותי, ללא צורך בהחזר תמלוגים.
המענק יכול לאפשר לכם להתרחב, לרכוש מכונות חדשות או לשפץ מבנה בלי להעמיס על תזרים המזומנים.
עסקים בצפון, ראו רשימה בתחתית הדף
אנו נותנים ייעוץ מקצועי להכנת בקשה ותכנית עסקית כדי שתקבלו מימון משמעותי ללא החזר:
פעמים רבות אנו מקבלים פניות עם בקשה ל"פרויקט כתיבת נהלים". למעשה מתחת לבקשה מסתתר צורך בייעוץ ארגוני שתוצאתו עשיית סדר, שכוללת סטנדרטיזציה של תהליכי העבודה בארגון.
במהלך השנים אנו נתקלים שוב ושוב בתופעה: ארגונים מבקשים סיוע בכתיבת נהלים, אך כשהם מגלים את ההיקף המקצועי וההשקעה הנדרשת, הם בוחרים לכתוב את הנהלים בעצמם. לרוב, המשימה נמסרת למנהלי המחלקות, אשר מנסים "לשרוד" את המשימה ללא הכשרה מוקדמת בתחום, וללא הבנה בשפת האיכות או חשיבה מערכתית.
מה קורה כשהארגון בוחר לכתוב את הנהלים במשאבים פנימיים בלבד?
בדרך כלל, המשימה מועברת למנהלי מחלקות – ללא הכנה מוקדמת. התוצאה? נהלים שונים זה מזה, הגדרות לא אחידות, ממשקים לא ברורים, ומסמכים שאינם מייצרים כלים ניהוליים אמיתיים.
מדוע "פרויקט נהלים" הוא דבר חשוב ולא רק משהו טכני שתוצאתו מסמכים?
טוב ששאלתם ..
נהלים מגדירים את שיטת העבודה של הארגון.
נוהל איכותי מגדיר:
כאשר כל הנהלים כתובים בצורה אחידה ומקצועית – הארגון מקבל:
בארגונים שיש להם פונקציה של ניהול איכות, תהליך כתיבת הנהלים, הטמעתם ובקרה על יישומם, נופל תחת אחריות מנהל האיכות.
מה קורה בארגונים שאין להם פונקציה של ניהול איכות?
בפני ארגונים ללא פונקציית ניהול איכות עומדות שתי אפשרויות:
האחת, פיתוח הנהלים באופן עצמי על ידי מנהלי מחלקות או מובילים פנימיים שקיבלו את המשימה "נוסף על תפקידם" השוטף,
השנייה, באמצעות פנייה למומחה חיצוני שיסייע במשימה.
תצפיותיי בארגונים שמפתחים נהלים באופן עצמאי מראה לי שברוב המקרים הגישה היא מלמטה למעלה. כלומר, כל מנהל מחלקה מתאר את תהליכי העבודה בפועל במחלקה שלו.
יתרונות הגישה:
חסרונות הגישה:
כתיבת הנהלים נעשית על ידי מנהלים ששפת האיכות היא לא המומחיות שלהם. כתוצאה מכך:
פיתוח נהלים על ידי מומחה תהליכים חיצוני ייעשה מלמעלה למטה, בשיתוף עם מנהלים מהארגון. קובעים מטרות ארגוניות, מהן גוזרים מטרות מחלקתיות. מגדירים שיטת עבודה סדורה שמגדירה, את הממשקים בין המחלקות, את תהליך הטמעה ואופן הבקרה על מימושו. השאיפה היא להגיע לאופטימום ארגוני.
יתרונות הגישה:
חסרונות הגישה:
בארגונים מרובי מחלקות / ממשקים / תהליכי עבודה – תהליך פיתוח הנהלים יכול להיות מאד יקר וקשור באופן ישיר לכמות התהליכים בארגון. כאשר הדבר נעשה על ידי מומחה חיצוני – העלות הגבוהה נראית כיוון שההוצאות הינן ישירות למומחה החיצוני. מנהלים שרוצים לקדם התייעלות, נתקלים בצורך להצדיק את ההוצאה החיצונית, שנראית כהוצאה נוספת.
כדי לתת מענה לכל צרכי הארגון, יצרנו בחברת OK יועצים לניהול, את הגישה ההיברידית. הגישה משלבת את היתרונות של שתי השיטות:
יועץ מקצועי מנחה ומלווה, אך כתיבת הנהלים נעשית על ידי מנהלי המחלקות בארגון, עם כלים, הכשרה ומשוב שוטף.
הגישה ההיברידית תומכת בשלבים הבאים:
הגישה ההיברידית מראה תוצאות טובות מאד בשטח. יתרונותיה:
בואו לבדוק האם הגישה ההיברידית מתאימה גם לארגון שלכם.
מוזמנים לדבר איתנו ולהתחיל תהליך חכם, מדויק ואפקטיבי.
מוזמנים לדבר איתי באופן ישיר – אורנה קמין – OK יועצים לניהול – orna@ok-consulting.co.il
| אהבתם את המאמר? קוראים את השיתופים שלנו בקביעות? מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצוינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
הרשות להשקעות ולפיתוח התעשייה והכלכלה מציעה מענקים כספיים לחברות אשר מתכננות להקים/ להרחיב או להעתיק את העסק לאזור עדיפות לאומית או ירושלים. מסלול זה מציע השתתפות במימון שכר העובדים החדשים למשך שנתיים – עד 135,000 ₪ מענק בעבור כל עובד חדש שייקלט.
התכנית מתאימה לחברות אשר ..
השתתפות בשכר העובדים החדשים בהיקף של עד 30% מהשכר לתקופה של 15 חודשים ועד 135,000 ₪ למשרה
